生产作业管理之制造业管理(范本).doc

生产作业管理之制造业管理制造业管理第一节 生产作业管理策略第一讲 竞争的重点 质量：质量是产品、过程或服务满足规定或潜在要求(或需要)的特征和特性的总和。厂中厂：对那些拥有大型制造设备的企业，斯金纳提出了厂中厂（PWP）的概念，即在工厂内不同地方装上不同的生产线，每条生产线拥有自己的运作策略，关注不同的运作重点。在“厂中厂”概念下，甚至可将工人们分类，以避免因策略变换而造成混乱。成本：成本是产品在生产和销售过程中消耗的活劳动和物化劳动的总和，成本不仅是补偿生产耗费的尺度，也是衡量企业工作质量和经济效益的重要指标。订单赢得要素：订单赢得要素指企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单的各种要素。根据不同情况，这些要素可以是产品的成本(价格)、产品质量及可靠性或其他重点。订单资格要素：订单资格要素是指允许一定企业的产品参与竞争的资格筛选标准，即企业可以获得订单必须具备的最基本的各项资格。交货可靠性：交货可靠性是指企业在承诺交货期当日或之前提供产品或服务的能力。竞争重点的改变：随着制造企业业绩的不断提高，对竞争力的要求也随之改变，竞争重点也发生变化。这是波士顿大学一个研究小组跟踪研究了过去大约10年间212架美国制造企业的竞争重点的变化情况后得到的一个结论。该研究请被调查者预测今后5年里16个竞争重点的重要次序如何。结果显示：近几年来，三个首要的竞争重点一直是一致性质量（conformance quality,指按照要求生产一种产品的能力）、产品可靠性和交货可靠性，这表明一些基本的要求是没有变的，企业如果不能满足这些要求，就很难在竞争中生存。在这三个竞争重点之外，其它竞争重点的重要次序已经发生了变化。数据表明，90年点以来低价格和新产品的推出速度变得越来越重要。尤其是，低价格已经上升为第四重要的竞争重点。这表明单凭质量因素已经不能够满足顾客的需要。顾客期望获得满足低价格的基本标准，并兼顾质量和其它相关标准（一致性质量、交货速度和产品可靠性）的产品。现在普遍将顾客的这种综合需要称为价值。对顾客来讲，价值意味着以尽可能低的价格采购高质量产品。为了增加价值，企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准，或降低成本，更有甚者两方面同时进行。与此同时，企业也意识到了，迅速推出新产品的重要性与日俱增。自90年代以来，该项重点首次被纳入研究内容，并且它的地位正在不断提高。柔性：柔性指的是企业生产和为顾客提供多种类型产品的能力，决定这种能力的一个重要因素是：企业研制新产品所需的时间以及建立可生产新产品的工艺流程所需的时间。生产率测定：生产率测定指对一个企业其资源或生产要素的效率的测定，一般用产出和收入的比率来衡量，生产率测定一般包括全部测量、多因素测量和局部测量。生产系统的竞争能力：根据生产系统对企业竞争力的影响程度，生产系统的竞争能力可以分为四等：缺乏竞争力，竞争对峙，具有竞争优势，世界级制造系统。下面分别予以阐释：一、 缺乏竞争力。缺乏竞争力的生产系统它的产品在性能、质量和成本方面都达不到用户的满意水平。这类企业的管理状况是，管理者不懂得生产系统与产品竞争力之间的内在联系，只将注意力更多的集中在生产以外的竞争手段方面。在生产管理上是被动的应付各种突发事件，满足于消除生产环节中的矛盾，还没有意识到改造生产系统可以提高企业的竞争能力。二、竞争对峙。竞争对峙是指企业产品基本满足用户需求，有一定的竞争能力，在市场上可以与竞争对手的产品进行抗衡，保住自己的市场占有率。这类企业的生产系统达到本行业的平均水准，管理者比较重视制造技术的作用，注意技术更新，能进水行业内的发展趋势，不断开发新产品，更新就设备、旧技术。不过企业并未将生产系统视为竞争的重要资源。三、有竞争优势。具有竞争优势是指企业在市场上对竞争对手有领先的优势，这优势表现在产品已超过用户的基本要求，使用户感到获得了意想不到的满意，具有赢得订货的优势。这类企业的管理这对生产系统的重要性有深刻认识，认为它能够为企业的竞争优势提供巨大的支持与保证，将生产战略列入企业经营战略的一部分，生产系统的建设已纳入生产战略的指导之下，其结构和运行机制都由战略目标驱动。四、世界级制造系统。世界级制造系统的产品在世界范围内具有很强的竞争能力，深受用户信赖和推崇。这种优势来源于企业所拥有的世界上最具竞争力的生产系统。目前，一般认为CIMS和JIT是当今仅有的两大世界即制造系统。企业要达到这个水平，要求企业上下特别是管理者对生产系统在企业中的作用有清醒的认识，要认识到一个高效且有效的生产系统是使产品具有强大竞争力的关键资源。在实践中，要树立其生产系统功能（成本、质量、柔性、交货速度）的改进适用无止境的信念，要不断创新完善，带动其他职能部门协调发展。企业达到这种境界的重要标志是，企业内部各个职能部门的界限模糊了，企业的整体目标突出了，企业整体上的协调性增强了。从现有的世界机制造系统来看，CIMS主要是在计算机集成制造思想的指导下，大量采用计算机、数控机床等先进设备，使用信息集成管理技术，实现对全企业资源有效使用，从而达到这个水平的。而JIT则是在“彻底消除一切浪费”，“为用户提供他们所真正想要的产品”的思想指导下，依靠全体员工的主人公精神，发挥每个人的积极性，不断改进管理方法，完善系统结构，同样也达到了这个水平。这是原有的JIT的含义（准时化生产）已不能涵盖世界级制造系统的丰富内容，所以该称为精益生产方式（LeanProduction）。生产作业系统的竞争力：企业生产作业系统竞争力是决定企业竞争力的一个重要方面。生产作业系统的竞争力主要是指企业生产的产品或提供的服务适合市场需要的能力，该能力可以决定企业在市场上的位置。生产作业系统的竞争力主要体现在以下方面：成本、产品质量和可靠性、交货速度、交货可靠性、对需求的应变能力、柔性和新产品的引入速度等。企业只有在这些方面加强努力才能提高企业生产作业系统竞争力从而提高企业的整体竞争力。运作焦点的权衡: 运作焦点的权衡是指：制定生产作业策略是不可能同时满足所有的运作标准，于是管理者就必须确定哪些是企业成功的关键参数，然后集中企业资源去实现他们。比如说，如果一个企业希望提高交货速度，那么，提供不同种类产品的能力就不会很理想。同样，低成本策略与交货速度或柔性不相容，放弃高质量也可看作是选择低成本的一种代价。运作重点: 运作重点指企业运作过程中必须祥加注意的因素，包括成本、产品质量和可靠性、交货速度、交货可靠性、对需求的应变能力、柔性和新产品的引入速度以及其他与特定产品有关的标准。产品可靠性：产品可靠性即在一定的条件下，在指定的时期内某一产品无故障地执行指定任务的可能性。第二讲 生产作业战略的制定制造战略的制订目标：制订制造战略需要完成下面两个目标：将顾客所要求的重点（特别是从营销中获得的竞争重点）转变为运作中的特定职责。期中，确定顾客所要求的重点的步骤如下：（1）根据产品组将市场细分；（2）确认产品要求、需求形式、每一产品组的边际利润；（3）确定每组的订单赢得要素和订单资格要素；（4）将订单赢得要素转化为特定的运作职责要求。制定必要的计划以确保运作（和企业）能力能充分完成这些职责。生产作业管理战略的特点：生产作业管理战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业经营战略，通过生产作业管理战略环节把经营战略细化、具体化，向下推动生产系统贯彻执行具体的实施计划以实现经营战略意图。生产作业管理战略在企业经营管理中的这种位置决定了它的如下一些特点：一、它虽然属于战略管理活动，但它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是他研究的具体对象。二、它与营销战略、财务战略紧密相关。即一方面生产作业管理战略不能脱离财务与营销战略自我发展自我实现，在它的运作过程中要受到纳两大管理行为的约束，另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。三、生产作业管理战略考虑的面比较宽，时间跨度比较长。生产作业管理战略的制订程序：在制订企业的声长作业管理战略时，通常遵循下面框图所描述的一种程序：由上图可以看到，制订生产作业战略的程序是这样的：先进行环境分析，认清环境中存在的各种威胁和机会，结合企业自身的优劣势确定本企业的使命，形成一种战略，然后根据这个主导战略形成企业的生产作业战略。当然，与此同时，也形成了企业的其它两个重要的职能战略：市场营销战略和财务战略。剩下的事情就是实施企业的这个生产作业战略并根据环境的变化适时地调整这个战略了。生产作业管理战略管理的难点：实际进行生产作业管理战略管理时，主要存在如下难点：1）生产作业管理战略管理的时间跨度长，位置因素多，不一进行决策；2）生产作业管理战略涉及面广，不一把握；3）在目前的功能管理组织结构模式下，部门之间协调比较困难。外协管理办法：第一条 适用范围（一）用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。（二）特殊零件无法购得现货，也无法自制时。（三）协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。第二条 选定方法及基准（一） 审查方式：书面审查及实地调查1外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜。2申请核准后，由外协管理人员判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表。3实地调查时，由质量管理委员会指定质量管理、生产管理、技术、外协管理等单位派员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或零件制造的重要性而定，将调查结果填入厂商资料调查表中。4实地调查后可选定其中一家厂商试用。（二）审查基准1质量 2供应能力 3价格 4管理 。选择其中评分最高者做为适用的协作厂商。（三）审查流程第三条 试用 当选择最佳厂商之后，必须经过试用，待试用考核达到标准以上时，才能正式成为本公司的协作厂商。（一）试用合同：规定试用期为三个月，每个月要考核一次，并将结果通知试用厂商，试用合同格式。（二）试用考核：试用期间要对试用厂商进行考核。（三）试用开始时，试用厂商要将样品送来检查，经判定合格才能继续大量地加工或制造。第四条 正式设立（一）正式设立判定基准：试用考核期间的成绩达70分以上者则正式判定为本公司的协作厂商。（二）正式合同内容：与试用合同格式相同，格式如附表10.6.2。第五条 外协（一）负责单位：由外协管理员负责外协加工或外协制造的事务。（二）外协资料：外协加工或外协制造时要给试用厂商或协作厂商的资料。1蓝图 2工程程序图 3操作标准 4检查标准 5检验标准 6材料的规格、数量（三）外协指导管理1使其确实按照我们的规定来加工或制造。2协助其提高质量。3经常联系协调，了解外协的进度、质量。4指导教育与考核。（四）外协核价 当由本公司供料时 总价单价资孔（1报废率）1数量必须要经负责的生产管理员签证，有时可由过磅员重新核算。2报废率（抽样测量）或报废数的资料由质量管理部门提供。（五）外协督促，确使外协加工或外协制造的货品如期交来。第六条 质量管理（一）入厂检验：1按双方协定的验收标准及抽样计划来验收。2进料管理流程。（二）外协质量管理和定期考核 确使试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求，对其必须检查。每月巡回检查各协作厂商，对每个协作厂商，三个月中至少要做一次至二次以上的检查，对试用的厂商，三个月内要做两次检查。第七条 不良抱怨（一）抱怨程序1验收的抱怨：（1）验收人员将检验报告通知外协管理人员，并将资料存档，作为下次验收的依据。（2）外协管理人员将验收情况通知协作厂商或试用厂商，使其针对缺陷进行改进，资料存档，作为考核依据。2.生产时的抱怨：（1）生产中发现不良的主要原因是由于外协而发生时，制造各科组通知生产管理单位。（2）生产管理单位通知质量管理员再重检外协厂商交来的半成品或零件，并通知外协管理人员，资料存档，作为验收依据。（3）外协管理员通知协作厂商，资料存档，并作为考核的依据。3.尚有质量管理日常检查抱怨及国内外客户诉怨等。（二）责任分担 不良抱怨发生时，除要通知协作厂商或试用厂商，针对缺陷进行改进外，自身更要做好质量检查考核管理工作，若有生产时的抱怨发生，还要依照合同内的规定罚款。第八条 指导教育与考核（一）负责单位：有关外协的质量管理、生产管理、设计，外协管理的单位均有负责指导教育考核的责任。（二）进行方式：首先必须健全本厂的质量管理组织。1.指导教育方面（1）协作厂商高阶层人员观念训练：鼓励其接受新观念或参加本厂召开的产品开发座谈会、质量管理座谈会。（2）协作厂商质量管理人员训练：鼓励其参加专业训练或质量管理训练或安排其参加本厂所举办的专业质量管理班，使其了解：本厂的质量管理政策及组织。本厂的进料验收、制程及成品的质量管理及最后检验等。本厂验收使用何种验收规格、仪器、量规、抽验表以及如何判定合格。2.其他协助方面 管理制度、质量管理制度的建立实施，原料管理、工作方法改善等等。3.考核方面 详见协作厂商考核及等级评定办法。第九条 本规定如有其他未尽事宜，需经研讨后修定。附件：外协加工合同书 股份有限公司（以下简称甲方） （以下简称乙方）第一条：乙方加工事项，以甲方所交付的外包加工单为凭。第二条：乙方须按照外包加工单所列的各项规定，如加工说明、数量、交货日期等确实履行，准时交货。第三条：乙方所交的加工品应保证为合格品，并不得有短缺或不合规格及瑕疵等情况，且经甲方验收后，始认为合格。第四条：材料由方负责。第五条：若材料由甲方负责供应时，废料率为。第六条：验收时的检验方法是采用 MLSTD105D，正常检验，二级检验水准。一次抽样计划，LQ为，或 MLSTD414D正常检验，四级检验水准。一边规格界限，形式，LQ为。第七条：乙方必须确实遵守外包加工单所规定的交货期，或甲方外协管理员电话或书面通知调整的交货期，若有延误的情况以及因规格不合，质量不良，致验收不合格而遭退货时，乙方应依下列办法计算违约金付予甲方，但因天灾或人力不可抗拒的事故，经甲方认为属实者，则不在此限。（一）过期5日内，每逾1天，按未交部分总价，处违约金。（二）继续逾期5天以上至10天以内者，每逾一天按未交部分总价，处 违约金。（三）继续逾期10天以上至20天以内者，每逾一天按未交部分总价处违约金。（四）继续逾期20天以上，依违约论，不论未交部分数量，违约金以价款的一倍计算。第八条：通过验收的货品在甲方再加工时，若发现有不良品时（明显为甲方再加工后的磨损品除外），则甲方可向乙方要求赔偿或退回乙方重新加工。第九条：乙方送交加工品，因不良导致甲方生产线停工，其工时损失要由乙方负责，如果甲方发生非常严重不良后果，则甲方有权取消外包加工单。第十条：按期交足定货而合格率为100，给予总价奖励金。按期交足定货而合格率为95，给予总价奖励金。第十一条：试用厂商的试用期间为三个月，每月接受甲方外包质量管理检查一次，试用期满，视其考核评分到达70分以上者，才能正式成为甲方的加工厂商。第十二条：加工厂商每月接受甲方外包质量管理检查一次，每月考核1质量，2交货期，3价格这三项，每年总考核一次，划分等级。第十三条：付款条件：乙方交来的货品经甲方验收合格后，甲方第十四条：乙方应找（乙方资本额二倍）殷实铺保连带保证乙方履行本约。甲 方：（签章）地 址：电 话：乙 方：（签章）乙方连带保证人：应变需求能力：应变需求能力指企业对需求增减变化的反应能力，包括需求增加时的规模扩张能力和需求减少时的促销、库存变化和规模调整能力。运作策略：运作策略主要指利用企业资源所制订的各项企业政策和计划，它最大限度地支持了企业的长期竞争战略。制造业运作策略框架：制造业运作策略框架显示了制造业顾客的要求、产品性能重点和制造运作要求同企业运作和满足要求的企业资源能力之间的联系。制造业运作管理框架可用下面图1来表示。该框架表明，运作策略不能凭空想象，必须纵向上与顾客相联结，横向上与企业相联结。企业高层管理人员的战略眼光决定着策略框架的结构。通常讲，这种战略眼光包括对目标市场的确认、企业的产品线以及核心企业和运作能力。企业根据自身的核心能力选择目标市场可以帮助企业摈弃那些不会给企业带来利润的顾客或企业自身能力无法满足其要求的顾客。核心能力是指某制造企业（或服务企业）所具备的，可将它与其竞争对手区分开来的技术。一般来讲，企业先按照顾客对新产品或现有产品的要求来确定产品性能，然后由此确定运作重点。运作策略框架图给出了那些与企业能力相关的重点，因为企业运作如果没有对研究与开发的投入，没有直接和间接财务管理支持，没有人力资源管理以及信息管理，就不可能满足顾客要求。未满足顾客的要求，运作部门运用自身能力（连同供应商的能力）去争取订单。这些能力包括技术、系统以及人的水平。CIM（计算机集成制造）、准时化生产和TQM（全面质量管理）代表了运用在这三方面的概念和工具。在企业运作能力方面，影响供应上阐明这样一个事实：除非供应商的技术、系统和人员管理通过了认证，否则不会被选为供应商。此外，每种运作能力实际上都受“制造与采购”决策的制约。世界级制造商的现行做法是对制造运作的每一环节都提出这样的问题：是否有必要将本企业的部分产能外包呢？例如计算机工业，大多数制造商在国外生产零件，仅留下组装和检测在国内完成（或者在顾客自己的工厂中进行，这种做法正在变得相当普遍，因为顾客的工厂是产品必须正确发挥功能的地方）。生产作业管理战略的含义：生产作业管理战略是指企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。生产作业管理战略的着眼点是企业所选定的目标市场；其工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在这指导思想下的决策规划、决策程序和内容；其目的是使生产系统成为企业立足于市场并获得长期竞争优势的坚实基础。生产作业管理战略的内容一般包括以下内容：1、产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才能占领市场。2、生产能力需求计划。它需要在战略计划期内，对生产能力数量上的需求，时间上的需求，以及种类的需求作计划。3、工厂设施。包括确定工厂规模、选厂址、确定专业化水平等。4、技术水平。选择技术合适的设备，确定自动化程度与设备布置。5、协作化水平。确定自治与外购的比例，以及协作厂的数量。6、劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平、工资政策以及稳定劳动力的措施等。7、质量管理。包括对不良品的预防，质量监督与控制等。8、生产计划与物料控制。包括资源利用政策、计划集中程度和计划方法等。9、生产组织。包括确定生产系统结构，职务设计，职位职责等。第二节 生产系统的设计第一讲 新产品的构思和选择影响产品选择的因素: 影响企业产品选择的因素主要有两个：一是企业的主要任务；二是企业的特长。企业的主要任务是指企业战略所选定的企业经营范围。企业要生产那些类型的产品，满足哪些类型的顾客，对产品设想的选择起决定作用。当然，企业的经营范围是随着企业环境的变化而变化的。此外，为完成企业的主要任务，不同的企业往往采用不同的研究与开发战略，从而影响产品选择的侧重点。例如，企业若采取领先战略，往往重点选择具有独创性和先进性的设想；若采取跟踪战略，则重点放在模仿并改进先进产品及改进原有产品和扩展产品线的设想上；若采取保守战略，则重点改进特长技术并选择能应用特长技术的产品设想。企业的特长是指区别于竞争者的特殊技能，是企业为其经营范围服务的特异优势。企业所选择的产品能否发挥企业的特长，关系到企业在竞争中的成败。从资源方面看，若产品与企业的技术特长、生产特点等相距甚远，或无可靠的原料来源，或超出企业的财务能力，均应放弃。例如，在大批量流水生产的生产系统中，选择生产一种需要大量单独加工的新产品，不仅需要增添设备，学习新的超做技能，而且原料的供应也可能出现问题，管理系统也要作大量调整。这样，产品除了在技术、质量上可能会丧失优势外，还会加大生产成本，降低产品的竞争力。从销售方面看，若产品无法利用现有销售渠道，甚至有碍于现有产品的销售，均应慎重考虑。企业的总体目标和企业特长是影响产品选择决策的主要因素，但除此之外，企业各职能管理子系统根据总体目标制定的具体目标也对产品选择有很大影响。下表列出了企业各职能管理子系统的一般目标和可能导致对产品决策的各种影响：企业各职能子系统的目标对产品选择决策的影响表由于各管理子系统在职能上的差别，考虑问题的角度有所不同，因而所要求的产品方针可能有冲突。如销售部门赞成广而全的多品种生产线，这在生产经理那里则行不通，因为，销售部门更多的是从产品的扩大更新及市场开拓角度考虑产品选择，而生产部门则更多地从制造的经济型和工艺性出发考虑生产何种产品。企业最高管理者的任务就是要平衡这些互相冲突的利益，使之符合企业的总体目标。产品设计管理: 产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，是产品生产过程的开始，必须严格遵循"三段设计"程序。（一）技术任务书：技术任务书是产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后，作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟订），其编号内容和程序作如下规定：1.设计依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容）：（1）部、省安排的重点任务：说明安排的内容及文件号；（2）国内外技术情报：在产品的性能和使用性方面赶超国内外先进水平或产品品种方面填补国内"空白"：（3）市场经济情报：在产品的形态、型式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力；（4）企业产品开发长远规划和年度技术组织措施计划，详述规划的有关内容，并说明现在进行设计时机上的必要性。2.产品用途及使用范围。3.对计划任务书提出有关修改和改进意见。4.基本参数及主要技术性能指标。5.总体布局及主要部件结构叙述：用简略画法勾出产品基本外形，轮廊尺寸及主要部件的布局位置，并叙述主要部件的结构。6.产品工作原理及系统：用简略画法勾出产品的原理图、系统图，并加以说明。7.国内外同类产品的水平分析比较：列出国内外同类型产品主要技术性能、规格、结构、特征一览表，并作详细的比较说明；8.标准化综合要求：（1）应符合产品系列标准和其它现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目标与范围，提出贯彻标准的技术组织措施；（2）新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件，通用件清单，提出一定范围内的标准件，通用件系数指标；（3）对材料和元器件的标准化要求：列出推荐选用标准材料及外购元器件清单，提出一定范围内的材料标准化系数和外购件系数标准；（4）与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求；（5）预测标准化经济效果：分析采用标准件、通用件、外购件及贯彻材料标准和选用标准材料后预测的经济效果。9.关键技术解决办法及关键元器件，特殊材料资源分析；10.对新产品设计方案进行分析比较，运用价值工程，着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能）及通过不同结构原理和系统的比较分析，从中选出最佳方案；11.组织有关方面对新产品设计的方案进行（A评价），共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要。12.叙述产品既满足用户需要，又适应本企业发展要求的情况。13.新产品设计试验，试用周期和经费估算。（二）技术设计：技术设计的目的，是在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零部件的设计。1.完成设计过程中必须的试验研究（新原理结构、材料元件工艺的功能或模具试验），并写出试验研究大纲和研究试验报告。2.作出产品设计计算书（如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算）；3.画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准；4.运用价值工程，对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析，并编制技术经济分析报告；5.绘出各种系统原理图（如传动、电气、液气路、联锁保护等系统）；6.提出特殊元件、外购件、材料清单；7.对技术任务书的某些内容进行审查和修正；8.对产品进行可靠性、可维修性分析。（三）工作图设计：工作图设计的目的，是在技术设计的基础上完成供试制（生产）及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定，设计绘制各项产品工作图。1.绘制产品零件图、部件装配图和总装配图。（1）零件图：图样格式、视图、投影、比例、尺寸、公差、形位公差、表面粗糙度、表面处理、热处理要求及技术条件等应符合标准；（2）部件装配图：除保证图样规格外，包括装配、焊接、加工、检验的必要数据和技术要求；（3）总装配图：给出反映产品结构概况，组成部分的总图，总装加工和检验的技术要求，给出总体尺寸；2.产品零件、标准件明细表，外购件、外协件目录。3.产品技术条件包括：（1）技术要求（2）试验方法（3）检验规则（4）包装标志与储运4.编制试制鉴定大纲（参照ZH0001-83）：试制鉴定大纲是样品及小批试制用必备技术文件。要求大纲具备：（1）能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。（2）能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性；（3）能提供分析产品核心功能指标的基本数据。（4）批试鉴定大纲还必须提出工艺、工装、设备、检测手段等与生产要求、质量保证、成本、安全、环保等相适应的要求。5.编写文件目录和图样目录。（1）文件目录包括：图样目录、明细表、通（借）用件、外购件、标准件汇总表、技术条件、使用说明书、合格证、装箱单、其它。（2）图样目录：总装配图、原理图和系统图、部件装配图、零件图、包装物图及包装图、安装图（只用于成套设备）；6.包装设计图样及文件（含内、外包装及美术装潢和贴布纸等）。7.随机出厂图样及文件。8.产品广告宣传备样及文件。9.标准化审查报告：指产品工作图设计全部完成，工作图样和设计文件经标准化审查后，由标准化部门编写的文件，以便对新设计的产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价，是产品鉴定的重要文件。标准化审查报告分样品试制标准化审查报告和小批试制标准化审查报告。产品设想筛选的方法概述: 对产品设想的筛选，就是利用一系列评价标准对各种构思进行甄别比较，把最有成功希望的构思挑选出来的一种过滤过程。在进行产品设想筛选决策时，需要从市场条件、生产运作条件以及财务条件三个方面去考虑。期中，市场条件主要使值该新产品对市场需求的响应程度、售后服务需要、企业的流通销售渠道、企业在市场中的竞争能力等；生产运作条件是指该新产品的技术可行性、与现有工艺的相似性、企业的人员及设备能力、物料供应商情况等等；财务条件是指该新产品开发、生产所需要的投资及其风险程度、预计的销售额及利润、产品寿命周期的长短等。市场条件主要关系到未来的营业额，而生产运作条件将主要决定产品的成本，财务条件则综合二者。有时还应考虑其它一些因素，例如，环境与社会伦理。前者是指注意不要生产出人类和社会所不希望的副产品，如污染；后者是指新产品选择必须考虑到不违背健康的社会伦理，如赌博业、黄色音像制品等。显然，进行这样的产品设想筛选决策需要考虑的因素很多，需要具体的一些评价方法来权衡考虑这些因素。产品设想筛选的具体的评价方法有很多，最常用的是记分法（包括加法评分法、连成评分法、加成评分法）、相对指数评分法、多方案加权评分法等。而后，还可采用市场营销系数评价法对市场进行详细分析。最后，运用财务分析方法，对方案的经济效益进行评价，经过比较，最终选取最佳设想。产品整顿与产品组合概念: 产品投产后，随着时间的推移，其成本、赢利和销售、市场占有率、竞争能力等都在不断变化，企业必须根据这些变化的情况，在适当的时候对产品进行整顿，淘汰过时的产品，投入新产品，或响应地进行转产、增产或减产，重新进行产品组合。产品整顿与产品组合有三种不同的特点：多样化、系列化和关联化。多样化是指产品的品种数目，例如有的企业只生产某一类专用产品，而有的企业则同时生产多种类型产品。随着技术革新的进展、新技术革命的兴起，企业的巨大化、集团化和多样化的趋势变得越来越明显，从而产品的多样化特色也越来越浓；系列化是指企业在同一条生产线或同一设备群上，生产的不同规格的产品的数目；关联性是指各种产品在最终用途、生产条件、销售途径以及其它方面相互关联的程度。有的企业所生产的产品关联紧密，例如，汽车制造企业同时生产小轿车、大客车、货车等，而有的企业所生产的产品关联不大，例如造船业发展家电，钟表制造厂制造电脑等。成本效益分析法: 成本效益分析法是产品设想筛选决策中必不可少的一步。新产品方案选定以后，就应该考虑这样一些问题：这种产品的价格定为多少市场可以接受？为此开发、生产成本控制在什么范围内企业才能赢利？这样的一个成本范围企业有没有能力达到？这些问题都属于成本效益分析范围。关于成本分析的具体方法有很多，这里只介绍一种粗略的、用于初期分析的指数公式：VI=(Ts*Cs*Q*P*L1/2)/Tc式中，VI-产品价值指数；Ts-技术成功的机会（0-10的适当等级）；Cs-商业成功的机会（0-10的适当等级）；Q-年销售量；P-单位产品的利润；L-产品寿命（年）；Tc-产品总成本。需要指出的是，利用这样的公式计算出来的结果只能作为决策时的一种参考，不能完全依赖它。因为这种定量方法不可能把所有的因素和变量都包括进去。分级加权法: 分级加权法是进行产品筛选决策时常用的一种方法。这种方法的具体做法是：首先列举进行产品筛选决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别给予权重，每一因素再分成几级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分加起来则得出一个方案的总分。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，最后可通过每个方案得分的高低来评价其好坏。下表是运用分级加权法时常用到的一个计算表：分级加权法计算表上表列的是一个示例。不同的行业，在不同的情况下对主要考虑因素可能有不同的选择。同理，对于权重的考虑，根据企业实际情况的不同，或者经营战略的不同，取值也应该不同。分数等级的分类也可以有多种选择，例如，分成三级或七级等。机器人投资的评估方式: 机器人投资的评估方式通过对机器人投资方案的投资回收期进行计算，决定是否进行机器人投资的管理活动。机器人投资的基本回报公式为P=I/L-E+Q（L+Z）式中P-投资回收期(年)；I-机器人及附件的全部投资费用；L-机器人所替代的员工全年需费用(工作时间内员工工资和福利×每天工作班次数)；E-机器人全年维修费用；Q-加速(减速)因子；Z-每年的折旧费。新产品构思方式: 新产品的构思方式已从偶然发现方式发展到有计划地运用多种科学方法的激发方式。因此，有意识地运用科学方法，刺激新产品设想的形成十分必要。多学科研究人才已集中研究产品设想艺术达50年之久，开发了一整套激发创造力的方法。目前，这些方法已超出100种。根据这些方法所依据的基本原理不同可将这些方法分为以下五类：1）品质分析。包括：多维分析、功能分析、效益分析、用途分析、检查表、品质扩展、模拟产品试验、系统分析、独特性能分析、等级设计、弱点分析等等。这类方法的依据是：新的设想可以通过分析已有的产品而获得。2）需求分析。包括：综合列表法、问题分析、缺口分析、市场细分化、相关品牌归类等等。这类方法的注意力集中在需求上，可以通过研究长期使用某类产品的企业或个人获得启示。3）关联分析。包括：两维矩阵、形态学矩阵、强制关联、类推、自由联想等等。这类方法是强迫或刺激我们驱动大脑用新的或不寻常的方式去看待事务，寻找事物之间新的联系，而不是常规联系。4）发展趋势分析。包括：自由遐想、起因趋向、趋势预测法、趋势区域、热门产品、报纸、假设方案等等。这类方法主张应从对付未来工作和生活环境的预测来刺激新产品的设想。5）群体创造力。包括：头脑风暴法、多学科小组法、集思广益法、德尔菲法、思考箱、集体笔记本法等等。这类方法主要是基于这样一个假定：解决统一问题，个人创造力不如群体创造力，因此这类方法主要针对激发群体创造力来设计的。其它一些产品构思方式还有：技术预测、倾向思考、创造性刺激、常规解答、交叉指示汇集、关键词监控、专利研究、竞争性分析、运用荒谬想法等等。上述每种方式都有其使用的精确条件。比如说：大多数企业采取需求评价类中的一项或多项方法，并配合以群体创造力的方法。趋势分析法适宜于长期激发创造力。经验证明，各方法使用的效果因人而异。对相同的问题，不同的人会借助于不同的方法，或者轮流采用上述方法。产品创意和产品规划: 产品创意和产品规划是新产品开发过程的第一个阶段，在这一阶段中须将有关市场机会、竞争力、技术可行性、生产需求等的信息综合起来，确定新产品的框架。这包括新产品的概念设计、市场研究和可行性分析。概念设计是新产品开发所必须首先解决的问题，在这一过程中提出新产品的框架。概念设计阶段首要的问题是新产品的开发策略或产品构思方式，采取正确的新产品开发策略或产品构思方式是使新产品开发获得成功的前提条件之一，一般而言新产品开发策略按出发的侧重点不同可以有以下几种情况（1）从消费者需求出发。（2）从挖掘产品功能出发，在现有基础上赋予产品新的功能。（3）从提高产品的竞争力出发。市场分析是指对新产品开发所面临的整个市场环境进行全面的和简要的分析。这一过程必须考虑到企业内外两方面的因素，归纳起来有以下三个方面：（1）技术条件。（2）需求条件。这一分析包括以下因素：顾客对产品期望的功能、顾客的消费心理和动机、顾客的消费习惯、市场的消费水平。（3）环境约束