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1、第三章 职位分析的理论与实务,王雁飞 博士 华南理工大学人力资源管理研究中心,一、职位分析概述,(一)什么是职位分析-有多种称呼 一种基础性的组织与人力资源管理工具; 以战略为导向,以组织为基础,并与流程相衔接的工作; 对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法; 其成果为职位说明书,职位分析报告等。,一、职位分析概述,(三)职位分析的系统模型 参与者; 职位信息; 职位说明书; 人力资源管理职能。,一、职位分析概述,(四)职位分析需要的信息及来源 工作外部环境信息; 工作信息-工作内容及工作情境因素; 与任职者相关的信息-任职资格要求。,一、职位分析概述,(五)职位分析
2、的结果 职位说明书; 职位描述; 职位任职资格; 职位分析报告。,一、职位分析概述,(六)职位分析中的重要概念 工作要素; 任务; 职责细分或职责; 职位或职务; 职级; 职系; 职门等。,二、职位分析的作用及其应用,(二)职位分析的典型应用 1、工作设计 工作再设计; 提高工作生活质量; 职业安全与健康项目。,二、职位分析的作用及其应用,(二)职位分析的典型应用 2、人力资源规划 预测人力资源的需求与供给; 制订人力资源存量清单; 确定满足人力资源需求的方案。,二、职位分析的作用及其应用,(二)职位分析的典型应用 4、绩效考核 绩效考核指标及标准; 绩效考核申诉与指导。,二、职位分析的作用及
3、其应用,(二)职位分析的典型应用 6、培训开发与职业生涯管理 培训需求分析; 职业生涯咨询与指导; 职业通道设计。,三、职位分析的历史与发展趋势,(二)知识经济对职位分析的挑战 对职位本身提出的挑战 职位本身的不确定性; 更加宽泛的职位界定; 团队工作和项目工作取代传统的个人职位;,一、目标导向的职位分析系统模型,(二)建立职位分析系统的目标导向 以组织优化为导向的职位分析; 以甑选为导向的职位分析; 以培训开发为导向的职位分析; 以考核为导向的职位分析; 以薪酬为导向的职位分析。 职位分析过程中的目标导向更多的时候是多个目标的系统,明确职位分析系统的目标导向作用在于改变没有具体目标,大包大揽
4、的现状。,二、职位分析的方法,(一)观察法; (二)访谈法-结构化访谈; (三)问卷调查法; (四)工作日志法; (五)文献分析法;,第三部分 职位说明书的编写技巧,一、职位描述的内容 二、建立对职位的系统理解 三、工作标识与工作概要 四、工作职责,一、职位描述的内容,(一)职位描述的核心内容 1、工作标识; 2、工作概要; 3、工作职责; 4、工作关系。,二、建立对职位的系统理解,(一)基于未来的职位分析选择 基于现状的职位分析; 基于未来的职位分析; 1、基于战略与组织的分析; 2、基于流程的分析。,二、建立对职位的系统理解,(二)职位内在要素之间的关系 投入; 过程; 产出。,三、工作标
5、识与工作概要,(一)工作标识 职位的基本信息; 职位分析的基本信息。,四、工作职责,(一)工作职责的基本特点 成果导向; 完备性; 稳定性; 独立性; 系统性。,四、工作职责,(二)工作职责的梳理方法 基于战略的职责分解-侧重于职责内容 1、确定职位目的; 2、分解关键成果领域; 3、确定职责目标; 4、确定达成职责目标的行动; 5、初步形成职责描述。,四、工作职责,(二)工作职责的梳理方法 3、去除职位之间的职责重叠,填补职责真空; 此部分工作需要采用流程访谈的方法,多个职位访谈并比较。 4、明确职位在各项职责中扮演的角色,并用规范化的动词进行描述;,四、工作职责,(四)工作权限的制定 什么
6、是工作权限? 工作分权与组织分权的关系; 工作权限的内容:人事、财、业务与技术。,四、工作职责,(五)业绩标准 什么是业绩标准? 正向业绩标准是指是否完成,效果如何:完成率、达标率、准确性、质量、及时间性等; 反向业绩标准:一般用在正向业绩标准不易提取的职位上。具体指标如差错率、失误率、次品率、投诉率等; 业绩标准的筛选标准:关键性、可操作性、可控性和上级职位的认可。,四、工作职责,(七)工作压力因素与工作环境 工作压力的主要表现方面:工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷大小; 工作环境因素主要考虑工作物理环境对身体的影响,进行等级评定。 例如:空气、气体、噪音、危险性、警觉性、紧张性
7、等。,第四部分 任职资格的构建,一、任职资格概述 二、显性任职资格 三、隐性任职资格,一、任职资格概述,(一)什么是任职资格 任职者能够做什么? 任职者乐意做什么? 任职者与职位的匹配性-双向匹配。 职位分析中的任职资格又称为工作规范,与我们了解的胜任能力 (competence)有密切关系,但两者也有一些差别。,二、显性任职资格概述,(二)工作经验 社会工作经验:管理经验、专业工作经验、相关专业的工作经验与一般工作经验; 公司内部工龄: 工作经验与教育程度的替代关系。,二、显性任职资格概述,(三)工作技能 计算机技能; 外语技能; 公文处理技能;,二、显性任职资格概述,(四)培训要求 以职位
8、评价与薪酬为导向的培训要求界定; 以人力资源开发为导向的培训要求界定。 在岗培训; 脱岗培训; 自我培训。,三、隐性任职资格-工作能力要求,(二)自主开发能力模型过程 基于战略的能力模型构建; 基于绩效模型的能力模型构建。,三、隐性任职资格-工作能力要求,(三)建立分层分类的能力要素库 通用要素; 共用要素; 特殊要素。,三、隐性任职资格-工作能力要求,(四)确定职位能力要素及权重 全方位评价法-360度评价法; 根据职位职责确定能力要素; 根据全方位评价确定每个要素的权重; 确定该职位能力的等级-等级行为描述法最为常见; 职位的横向与纵向比较。,第五部分 职位分析的组织与实施,一、职位分析的
9、工作流程 二、职位分析工作各阶段事项 三、特殊问题及对策,一、职位分析工作的流程,(一)职位分析的指导思想 服务于HRM基础平台的构建; 各种职位分析方法的综合使用; 全程监控职位分析过程中的信息流动; 及时沟通与反馈; 分析方法的操作性。,一、职位分析工作的流程,(二)职位分析工作的流程 立项阶段; 准备阶段; 信息收集阶段; 信息处理阶段; 反馈验证阶段; 定稿; 运用阶段; 修订阶段。,二、职位分析工作各阶段事项,4、结果运用修订阶段 职位说明书使用培训; 职位说明书的修订。,三、特殊问题及对策,(一)员工恐惧 员工为什么会恐惧? 员工恐惧的结果; 对策:沟通、参与和承诺。,三、特殊问题及对策,(三)职位分析主体问题 职位分析的五大主体; 解决之道-在各个阶段,发挥各主体的主观能动性,确保职位分析工作的达成。,三、特殊问题及对策,(四)职位说明书的质量问题 格式要求; 质量要求:准确性,完备性,普遍性,简约性,预见性,可操作性,Thanks for listening!,
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