三章职位分析的理论与实务.ppt

第三章 职位分析的理论与实务,王雁飞 博士 华南理工大学人力资源管理研究中心,一、职位分析概述,（一）什么是职位分析-有多种称呼 一种基础性的组织与人力资源管理工具； 以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作； 对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法； 其成果为职位说明书，职位分析报告等。,一、职位分析概述,（三）职位分析的系统模型 参与者； 职位信息； 职位说明书； 人力资源管理职能。,一、职位分析概述,（四）职位分析需要的信息及来源 工作外部环境信息； 工作信息-工作内容及工作情境因素； 与任职者相关的信息-任职资格要求。,一、职位分析概述,（五）职位分析的结果 职位说明书； 职位描述； 职位任职资格； 职位分析报告。,一、职位分析概述,（六）职位分析中的重要概念 工作要素； 任务； 职责细分或职责； 职位或职务； 职级； 职系； 职门等。,二、职位分析的作用及其应用,（二）职位分析的典型应用 1、工作设计 工作再设计； 提高工作生活质量； 职业安全与健康项目。,二、职位分析的作用及其应用,（二）职位分析的典型应用 2、人力资源规划 预测人力资源的需求与供给； 制订人力资源存量清单； 确定满足人力资源需求的方案。,二、职位分析的作用及其应用,（二）职位分析的典型应用 4、绩效考核 绩效考核指标及标准； 绩效考核申诉与指导。,二、职位分析的作用及其应用,（二）职位分析的典型应用 6、培训开发与职业生涯管理 培训需求分析； 职业生涯咨询与指导； 职业通道设计。,三、职位分析的历史与发展趋势,（二）知识经济对职位分析的挑战 对职位本身提出的挑战 职位本身的不确定性； 更加宽泛的职位界定； 团队工作和项目工作取代传统的个人职位；,一、目标导向的职位分析系统模型,（二）建立职位分析系统的目标导向 以组织优化为导向的职位分析； 以甑选为导向的职位分析； 以培训开发为导向的职位分析； 以考核为导向的职位分析； 以薪酬为导向的职位分析。 职位分析过程中的目标导向更多的时候是多个目标的系统，明确职位分析系统的目标导向作用在于改变没有具体目标，大包大揽的现状。,二、职位分析的方法,（一）观察法； （二）访谈法-结构化访谈； （三）问卷调查法； （四）工作日志法； （五）文献分析法；,第三部分 职位说明书的编写技巧,一、职位描述的内容 二、建立对职位的系统理解 三、工作标识与工作概要 四、工作职责,一、职位描述的内容,（一）职位描述的核心内容 1、工作标识； 2、工作概要； 3、工作职责； 4、工作关系。,二、建立对职位的系统理解,（一）基于未来的职位分析选择 基于现状的职位分析； 基于未来的职位分析； 1、基于战略与组织的分析； 2、基于流程的分析。,二、建立对职位的系统理解,（二）职位内在要素之间的关系 投入； 过程； 产出。,三、工作标识与工作概要,（一）工作标识 职位的基本信息； 职位分析的基本信息。,四、工作职责,（一）工作职责的基本特点 成果导向； 完备性； 稳定性； 独立性； 系统性。,四、工作职责,（二）工作职责的梳理方法 基于战略的职责分解-侧重于职责内容 1、确定职位目的； 2、分解关键成果领域； 3、确定职责目标； 4、确定达成职责目标的行动； 5、初步形成职责描述。,四、工作职责,（二）工作职责的梳理方法 3、去除职位之间的职责重叠，填补职责真空； 此部分工作需要采用流程访谈的方法，多个职位访谈并比较。 4、明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述；,四、工作职责,（四）工作权限的制定 什么是工作权限？ 工作分权与组织分权的关系； 工作权限的内容：人事、财、业务与技术。,四、工作职责,（五）业绩标准 什么是业绩标准？ 正向业绩标准是指是否完成，效果如何：完成率、达标率、准确性、质量、及时间性等； 反向业绩标准：一般用在正向业绩标准不易提取的职位上。具体指标如差错率、失误率、次品率、投诉率等； 业绩标准的筛选标准：关键性、可操作性、可控性和上级职位的认可。,四、工作职责,（七）工作压力因素与工作环境 工作压力的主要表现方面：工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷大小； 工作环境因素主要考虑工作物理环境对身体的影响，进行等级评定。 例如：空气、气体、噪音、危险性、警觉性、紧张性等。,第四部分 任职资格的构建,一、任职资格概述 二、显性任职资格 三、隐性任职资格,一、任职资格概述,（一）什么是任职资格 任职者能够做什么？ 任职者乐意做什么？ 任职者与职位的匹配性-双向匹配。 职位分析中的任职资格又称为工作规范，与我们了解的胜任能力 （competence）有密切关系，但两者也有一些差别。,二、显性任职资格概述,（二）工作经验 社会工作经验：管理经验、专业工作经验、相关专业的工作经验与一般工作经验； 公司内部工龄： 工作经验与教育程度的替代关系。,二、显性任职资格概述,（三）工作技能 计算机技能； 外语技能； 公文处理技能；,二、显性任职资格概述,（四）培训要求 以职位评价与薪酬为导向的培训要求界定； 以人力资源开发为导向的培训要求界定。 在岗培训； 脱岗培训； 自我培训。,三、隐性任职资格-工作能力要求,（二）自主开发能力模型过程 基于战略的能力模型构建； 基于绩效模型的能力模型构建。,三、隐性任职资格-工作能力要求,（三）建立分层分类的能力要素库 通用要素； 共用要素； 特殊要素。,三、隐性任职资格-工作能力要求,（四）确定职位能力要素及权重 全方位评价法-360度评价法； 根据职位职责确定能力要素； 根据全方位评价确定每个要素的权重； 确定该职位能力的等级-等级行为描述法最为常见； 职位的横向与纵向比较。,第五部分 职位分析的组织与实施,一、职位分析的工作流程 二、职位分析工作各阶段事项 三、特殊问题及对策,一、职位分析工作的流程,（一）职位分析的指导思想 服务于HRM基础平台的构建； 各种职位分析方法的综合使用； 全程监控职位分析过程中的信息流动； 及时沟通与反馈； 分析方法的操作性。,一、职位分析工作的流程,（二）职位分析工作的流程 立项阶段； 准备阶段； 信息收集阶段； 信息处理阶段； 反馈验证阶段； 定稿； 运用阶段； 修订阶段。,二、职位分析工作各阶段事项,4、结果运用修订阶段 职位说明书使用培训； 职位说明书的修订。,三、特殊问题及对策,（一）员工恐惧 员工为什么会恐惧？ 员工恐惧的结果； 对策：沟通、参与和承诺。,三、特殊问题及对策,（三）职位分析主体问题 职位分析的五大主体； 解决之道-在各个阶段，发挥各主体的主观能动性，确保职位分析工作的达成。,三、特殊问题及对策,（四）职位说明书的质量问题 格式要求； 质量要求：准确性，完备性，普遍性，简约性，预见性，可操作性,Thanks for listening!,