2019【培训资料】经营策略、年度计划与预算的拟定(PPT,81页).ppt
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1、1,经营策略、年度计划与预算的拟定,黄超吾,2,课程大纲,一、战略规划架构 二、战略种类与内容 三、目标的衍生 SWOT, BCG,P/M分析 四、目标市场与产品定位 五、战略地图实做,黄超吾,3,经营计划纲要, 公司2004年经营计划纲要目录 壹、2003年经营状况检讨 贰、2004年经营环境分析 一、2004年市场潜力机会及竞争威胁分析 产品代号及名称说明 竞争者分析 二、2004年BCG(事业组合法) 三、2004年P/M策略分析 参、2004年经营目标与策略 一、组织架构 二、顾客面:业务目标与策略 (一)、营业收入目标 1.1 产品别 1.2 产品毛利表 1.3 通路别 1.4 部门
2、别/地区别 (二)、营业策略 2.1 主要目标市场策略 2.2 产品策略 2.3 价格策略 2.4 通路策略 2.5 促销策略 2.6 服务策略 (三)、业务管理目标 组织目标与策略 四、战略地图 肆、财务预算,黄超吾,4,战略规划架构,黄超吾,5,策略规划的架构,长期目标,整合计划,财务计划,组织宗旨,策略分析,策略,执行摘要,策略思考,长程规划,黄超吾,6,整合规划过程的要素,战略规划,营运规划,成果管理,整合规划过程,组织宗旨 策略分析 策略 长期目标 整合计划 财务计画 执行摘要,营运分析 关键成果领域 工作效能指针 短期目标 行动计划 预算,控制系统 管理报告 组织成果 单位成果 修
3、正行动 奖酬系统,黄超吾,7,组织承诺为何必要?,成熟的计划 + 负责执行的经理人的全心投入 灵魂 =卓越的成果,黄超吾,8,承诺从何而生?,如果你希望组织内的经理人倾全力参与策略规划,他一定要认为这个策略规划过程是对个人及组织有益的活动,黄超吾,9,为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程?,1.我们根本没时间做规划这问题反映出什么? 1.1忧心:有挫折感、新工作负荷、新时间压力 1.2价值: 1.2.1有限时间发挥最大效用; 1.2.2有效的规划为组织创造的效益可证 明是获利最高的投资,黄超吾,10,为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程?,2.我们怎么能在如此快速变动的情况下计划未来这问题
4、反映出什么? 2.1忧心:一旦计划完成,担心计划无法因应环 境变动而有所调整 2.2价值: 2.2.1有限时间发挥最大效用; 2.2.2有效的规划为组织创造的效益可证明是获 利最高的投资,黄超吾,11,为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程?,3.我们无法从规划过程中获得什么,我们的报酬完全是来自工作成果这问题反映出什么? 4.谁需要策略规划?我们现在做得很好这问题反映出什么?,黄超吾,12,老鹰与兔子,Q:猜猜有什么情况它会放弃眼前的利益 A:当它飞的越高越能综观全局时,它会要更大的利益,黄超吾,13,你是怎样的一个企业?,一个企业并不是由它的名称、各项规定及公司章程等所定义,而是由企业使命
5、所定义出来的,只有明确的定义组织的使命,才能使企业的目标明显而清楚 -Peter Drucker,黄超吾,14,CEO的任务,乃在明辨与规划一个明确的企业愿景 CEO不是去看公司现在是什么样子,而是看公司将来会是什么样子,黄超吾,15,战略的种类与内容,黄超吾,16,什么是战略分析,战略分析是战略计划的数据库。 在战略规划过程的各个阶段中,就是战略分析最耗时费事。但在这个过程中付出的所有努力与时间,可以让规划小组成员彻底知悉战略计划的内容。,黄超吾,17,如何完成战略分析?,在工作过程中小组成员需要充分沟通 应用基本议题:此方法的目的是要让策略小组成员心目中的基本议题能够浮现出来,因为它能创造
6、出不具胁迫性的气氛,让小组成员自由发挥,不仅重视直觉与判断,更重视事实及数字。也能避免让策略分析变成敷衍了事的活动,这是许多组织在进行策略规划时经常落入的窠臼。,黄超吾,18,战略种类,整合战略 Integration,攻击战略 Attach,防御战略 Defense,多元战略 Diversification,黄超吾,19,整合战略,1.向下整合:获得配销商或零售商之所有权或增 加其控制力(特许) 2.向上整合:寻求对供货商之所有权或增 加其控制力 3.水平整合:寻求对公司竞争者之所有权或增 加其控制力(做为成长战略),黄超吾,20,攻击战略,1.市场渗透:在现有市场中以现有的产品或服务,藉由
7、较大的营销努力,寻求增加市场占有率 方式: 1.增加销售人数 2.增加广告支出 3.提供扩大促销项目或增加宣传努力,黄超吾,21,攻击战略,2.市场开发:指现有产品或服务进入新地理区域 3.产品开发: 3.1创新性:研发全新的产品或服务以加宽产品 线 3.2延伸性:改善或修正现有产品或服务以加深产品现及附加价值,黄超吾,22,多角化战略,集中多角化:增加新而相关的产品或服务 水平多角化:对现有顾客增加新而非相关的产品或服务 复合多角化:增加新的、非相关的产品或服务,黄超吾,23,防御战略,合资:二个或二个以上的公司,为了某些市场机会,在双方贡献必须具有独特性之状况下,共同组成一个新实体,共享相
8、当的所有权 紧缩:是针对强化组织基本独特能力而设计的,透过降低成本或减少资产,使获利衰退情况改善 撤资:出售组织的一个单位以用来筹措资金并供进一步清算或投资,黄超吾,24,外部因素EFE评估矩阵,内部因素IFE评估矩阵,竞争态势CPM矩阵,SWOT矩阵,BCG矩阵,IE内外部矩阵,GSM总体策略矩阵,SPACE策略定位与行动评估矩阵,QSPM量化策略规划矩阵,决策阶段,配对阶段,输入阶段,战略评估与决策架构,黄超吾,25,Michael PorterGeneric Strategies 一般化战略从不同基础获得竞争优势,成本领导(Cost Leadership) 差异化(Differentia
9、tion) 集中化(Focus) Porter 的战略隐含着不同的组织配置、控制程序及激励系统。强调必须进行成本效益分析,使事业单位间的活动与资源能共享,以降低成本或提高差异化,进而增强竞争优势。,黄超吾,26,Porter成本领导战略,成本领导的效益主要是体现在整合战略上 成本领导的要素 经济或非经济规模的达成 学习与经验曲线的效果 产能利用率之达成 供应商及配销商之连结 组织内共享成本及知识的可能性 新产品发展或修正现有产品所连带而来的研发成本,黄超吾,27,Porter成本领导战略,成本领导的时机 市场是由许多价格敏感的买方所组成 当仅有少数方法可达成产品差异化时 当购买者不太关心品牌之
10、差异 当多数的购买者有显著的议价力时 组织内共享成本及知识的可能性 新产品发展或修正现有产品所连带而来的研发成本,黄超吾,28,Porter成本领导战略,成本领导的管理 高效率、低费用、不允许浪费 严密审查预算 较大的控制幅度 报酬与成本、节制相连结 广大的员工参与成本控制的努力,黄超吾,29,Porter成本领导战略,成本领导的风险 竞争者快速模仿 购买者偏好移转到价格以外的其他差异特色 故,成本领导通常必须同时实行差异化,黄超吾,30,Porter差异化战略,P/M 的产品开发就是在提供差异化优势的战略 差异化战略的风险 顾客不认同产品具有独特性(成本领导将击败差异化) 竞争者快速、低价的
11、模仿(寻找持久的独特性) 差异化战略的管理 研发功能与营销功能间的协调 足以吸引专业人才的环境,黄超吾,31,建立差异,满足下列标准就值得建立差异 重要性:此不同点可带来高价值的利益给目标顾客. 独特性:竞争者并没有此不同点,或公司可以更独特的方法来提供给消费者。 优越性:以更优越的方式提供消费者类似的利益. 传达性:此不同点购买者易于传达且看得到. 独占性:竞争者无法轻易模仿此不同点. 负担性:购买者买得起具这项不同点的产品. 获利性:公司导入此不同点须有利可图.,黄超吾,32,服务差异,快速、准确、谨慎 的传送 安装 提供训练消费者的服务,黄超吾,33,工作人员差异,雇用并训练比竞争者素质
12、更佳的员工 员工都能体认到了解顾客、与其明确和愉悦地沟通及迅速的响应顾客的要求和问题,是非常重要的 例- 麦当劳的工作人员-亲切有礼 IBM的工作人员-具有专业知识 迪斯奈乐园的工作人员-态度友善,黄超吾,34,形象差异,所谓公司或品牌形象 系指能传达与众不同的讯息,达到宣传产品主要效益与定位的目的。 象征(symbols) 亦能提供公司或品牌之认识和形象差异,如 IBM的蓝色、康宝公司的红与白。,黄超吾,35,营销方式差异化,稳固的定位是不可能建立在不实承诺上的,真正的定位开始于公司实际将其营销方式差异化。 公司或营销方案可依下列方式加以差异化 产品或服务属性:功能、质量、价格、时间 形象
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