2019【培训资料】经营策略、年度计划与预算的拟定(PPT,81页）.ppt

1,经营策略、年度计划与预算的拟定,黄超吾,2,课程大纲,一、战略规划架构 二、战略种类与内容 三、目标的衍生 SWOT, BCG,P/M分析 四、目标市场与产品定位 五、战略地图实做,黄超吾,3,经营计划纲要, 公司2004年经营计划纲要目录 壹、2003年经营状况检讨 贰、2004年经营环境分析 一、2004年市场潜力机会及竞争威胁分析 产品代号及名称说明 竞争者分析 二、2004年BCG(事业组合法) 三、2004年P/M策略分析 参、2004年经营目标与策略 一、组织架构 二、顾客面：业务目标与策略 (一)、营业收入目标 1.1 产品别 1.2 产品毛利表 1.3 通路别 1.4 部门别/地区别 (二)、营业策略 2.1 主要目标市场策略 2.2 产品策略 2.3 价格策略 2.4 通路策略 2.5 促销策略 2.6 服务策略 (三)、业务管理目标 组织目标与策略 四、战略地图 肆、财务预算,黄超吾,4,战略规划架构,黄超吾,5,策略规划的架构,长期目标,整合计划,财务计划,组织宗旨,策略分析,策略,执行摘要,策略思考,长程规划,黄超吾,6,整合规划过程的要素,战略规划,营运规划,成果管理,整合规划过程,组织宗旨 策略分析 策略 长期目标 整合计划 财务计画 执行摘要,营运分析 关键成果领域 工作效能指针 短期目标 行动计划 预算,控制系统 管理报告 组织成果 单位成果 修正行动 奖酬系统,黄超吾,7,组织承诺为何必要？,成熟的计划 + 负责执行的经理人的全心投入 灵魂 =卓越的成果,黄超吾,8,承诺从何而生？,如果你希望组织内的经理人倾全力参与策略规划，他一定要认为这个策略规划过程是对个人及组织有益的活动,黄超吾,9,为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程？,1.我们根本没时间做规划这问题反映出什么？ 1.1忧心：有挫折感、新工作负荷、新时间压力 1.2价值： 1.2.1有限时间发挥最大效用； 1.2.2有效的规划为组织创造的效益可证 明是获利最高的投资,黄超吾,10,为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程？,2.我们怎么能在如此快速变动的情况下计划未来这问题反映出什么？ 2.1忧心：一旦计划完成，担心计划无法因应环 境变动而有所调整 2.2价值： 2.2.1有限时间发挥最大效用； 2.2.2有效的规划为组织创造的效益可证明是获 利最高的投资,黄超吾,11,为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程？,3.我们无法从规划过程中获得什么，我们的报酬完全是来自工作成果这问题反映出什么？ 4.谁需要策略规划？我们现在做得很好这问题反映出什么？,黄超吾,12,老鹰与兔子,Q：猜猜有什么情况它会放弃眼前的利益 A：当它飞的越高越能综观全局时，它会要更大的利益,黄超吾,13,你是怎样的一个企业？,一个企业并不是由它的名称、各项规定及公司章程等所定义，而是由企业使命所定义出来的，只有明确的定义组织的使命，才能使企业的目标明显而清楚 -Peter Drucker,黄超吾,14,CEO的任务,乃在明辨与规划一个明确的企业愿景 CEO不是去看公司现在是什么样子，而是看公司将来会是什么样子,黄超吾,15,战略的种类与内容,黄超吾,16,什么是战略分析,战略分析是战略计划的数据库。 在战略规划过程的各个阶段中，就是战略分析最耗时费事。但在这个过程中付出的所有努力与时间，可以让规划小组成员彻底知悉战略计划的内容。,黄超吾,17,如何完成战略分析？,在工作过程中小组成员需要充分沟通 应用基本议题：此方法的目的是要让策略小组成员心目中的基本议题能够浮现出来，因为它能创造出不具胁迫性的气氛，让小组成员自由发挥，不仅重视直觉与判断，更重视事实及数字。也能避免让策略分析变成敷衍了事的活动，这是许多组织在进行策略规划时经常落入的窠臼。,黄超吾,18,战略种类,整合战略 Integration,攻击战略 Attach,防御战略 Defense,多元战略 Diversification,黄超吾,19,整合战略,1.向下整合：获得配销商或零售商之所有权或增 加其控制力(特许) 2.向上整合：寻求对供货商之所有权或增 加其控制力 3.水平整合：寻求对公司竞争者之所有权或增 加其控制力(做为成长战略),黄超吾,20,攻击战略,1.市场渗透：在现有市场中以现有的产品或服务，藉由较大的营销努力，寻求增加市场占有率 方式： 1.增加销售人数 2.增加广告支出 3.提供扩大促销项目或增加宣传努力,黄超吾,21,攻击战略,2.市场开发：指现有产品或服务进入新地理区域 3.产品开发： 3.1创新性：研发全新的产品或服务以加宽产品 线 3.2延伸性：改善或修正现有产品或服务以加深产品现及附加价值,黄超吾,22,多角化战略,集中多角化：增加新而相关的产品或服务 水平多角化：对现有顾客增加新而非相关的产品或服务 复合多角化：增加新的、非相关的产品或服务,黄超吾,23,防御战略,合资：二个或二个以上的公司，为了某些市场机会，在双方贡献必须具有独特性之状况下，共同组成一个新实体，共享相当的所有权 紧缩：是针对强化组织基本独特能力而设计的，透过降低成本或减少资产，使获利衰退情况改善 撤资：出售组织的一个单位以用来筹措资金并供进一步清算或投资,黄超吾,24,外部因素EFE评估矩阵,内部因素IFE评估矩阵,竞争态势CPM矩阵,SWOT矩阵,BCG矩阵,IE内外部矩阵,GSM总体策略矩阵,SPACE策略定位与行动评估矩阵,QSPM量化策略规划矩阵,决策阶段,配对阶段,输入阶段,战略评估与决策架构,黄超吾,25,Michael PorterGeneric Strategies 一般化战略从不同基础获得竞争优势,成本领导(Cost Leadership) 差异化(Differentiation) 集中化(Focus) Porter 的战略隐含着不同的组织配置、控制程序及激励系统。强调必须进行成本效益分析，使事业单位间的活动与资源能共享，以降低成本或提高差异化，进而增强竞争优势。,黄超吾,26,Porter成本领导战略,成本领导的效益主要是体现在整合战略上 成本领导的要素 经济或非经济规模的达成 学习与经验曲线的效果 产能利用率之达成 供应商及配销商之连结 组织内共享成本及知识的可能性 新产品发展或修正现有产品所连带而来的研发成本,黄超吾,27,Porter成本领导战略,成本领导的时机 市场是由许多价格敏感的买方所组成 当仅有少数方法可达成产品差异化时 当购买者不太关心品牌之差异 当多数的购买者有显著的议价力时 组织内共享成本及知识的可能性 新产品发展或修正现有产品所连带而来的研发成本,黄超吾,28,Porter成本领导战略,成本领导的管理 高效率、低费用、不允许浪费 严密审查预算 较大的控制幅度 报酬与成本、节制相连结 广大的员工参与成本控制的努力,黄超吾,29,Porter成本领导战略,成本领导的风险 竞争者快速模仿 购买者偏好移转到价格以外的其他差异特色 故，成本领导通常必须同时实行差异化,黄超吾,30,Porter差异化战略,P/M 的产品开发就是在提供差异化优势的战略 差异化战略的风险 顾客不认同产品具有独特性(成本领导将击败差异化) 竞争者快速、低价的模仿(寻找持久的独特性) 差异化战略的管理 研发功能与营销功能间的协调 足以吸引专业人才的环境,黄超吾,31,建立差异,满足下列标准就值得建立差异 重要性：此不同点可带来高价值的利益给目标顾客. 独特性：竞争者并没有此不同点，或公司可以更独特的方法来提供给消费者。 优越性：以更优越的方式提供消费者类似的利益. 传达性：此不同点购买者易于传达且看得到. 独占性：竞争者无法轻易模仿此不同点. 负担性：购买者买得起具这项不同点的产品. 获利性：公司导入此不同点须有利可图.,黄超吾,32,服务差异,快速、准确、谨慎 的传送 安装 提供训练消费者的服务,黄超吾,33,工作人员差异,雇用并训练比竞争者素质更佳的员工 员工都能体认到了解顾客、与其明确和愉悦地沟通及迅速的响应顾客的要求和问题，是非常重要的 例- 麦当劳的工作人员-亲切有礼 IBM的工作人员-具有专业知识 迪斯奈乐园的工作人员-态度友善,黄超吾,34,形象差异,所谓公司或品牌形象 系指能传达与众不同的讯息，达到宣传产品主要效益与定位的目的。 象征(symbols) 亦能提供公司或品牌之认识和形象差异，如 IBM的蓝色、康宝公司的红与白。,黄超吾,35,营销方式差异化,稳固的定位是不可能建立在不实承诺上的，真正的定位开始于公司实际将其营销方式差异化。 公司或营销方案可依下列方式加以差异化 产品或服务属性：功能、质量、价格、时间 形象 顾客关系,黄超吾,36,Porter集中化战略,集中化的时机 产业区隔具有足够规模、市场区隔准确 市场成长潜力大 消费者有特殊偏好或需求 竞争对手没有专攻同一目标区隔 P/M 的市场渗透与市场开发提供了实质的集中化优势 差异化+成本领导=集中化,黄超吾,37,Porter集中化战略,集中化的风险 竞争者快速模仿 购买者对商品属性的需求并无明显的差别时,黄超吾,38,区隔目标市场(segmentation targeted market),黄超吾,39,市场区隔,即将市场分割成几个不同的购买群，各有不同的需求与特性，因此需要提供不同的产品与营销组合。,黄超吾,40,即评估各市场区隔的吸引力，并选定一个或多个区隔市场准备进入。,市场选择,黄超吾,41,市场定位,即决定产品的竞争性定位，并拟订一个详细且具体的营销组合方案,黄超吾,42,消费者市场的主要区隔变量,地理变数 区域 城郡大小 城市或大小 人口密度 气候,黄超吾,43,消费者市场的主要区隔变量,年龄 性别 家庭人数 家庭生命周期 所得,职业 教育 宗教 种族 本籍,人口统计变数,黄超吾,44,消费者市场的主要区隔变量,心理统计变量 社会阶层 生活型态 人格,黄超吾,45,消费者市场的主要区隔变量,购买时机 追寻利益 使用者情况 使用率,忠诚性 购买准备阶段 对产品的态度,行为变量,黄超吾,46,市场区隔四要件,可衡量性: 指区隔市场之大小及其购买力可衡量的程度. 可接近性: 指能有效接和服务区隔市场之程度 足量性: 指区隔市场的容量够大或其获利性够高,值得公司去开发的程度. 可行动性: 指可以有效拟订营销方案以吸引及服务区隔市场的程度,黄超吾,47,三种评估区隔市场因素,区隔市场之规模及成长率 区隔市场之结构性吸引力 公司目标及资源,黄超吾,48,沉迷于过去成功的策略而不思改变的公司，终究会成为竞争中的牺牲者,黄超吾,49,战略选择的原则,达成目标有无限多的可能行动及方法，CEO会依据战略的优缺点、权重、成本与效益，来选择一个可控制的组合，以包含最有吸引力的战略 故，新战略并非凭空得来，而是从公司的愿景、使命与内外环境导出,黄超吾,50,目标的衍生,51,目标设定原则,S - 明确 的、特定的(Specific) M 可衡量的(Measurable) A - 可达成的(Attainable) R - 与目标相关的(Relevant) T - 时限(Time Limited),黄超吾,52,swot分析轮型图,Ceo评估： 优势、限制,财务,产品/服务,内部能力,Ceo评估： 机会、威胁,市场区隔,产业与竞争,科技,外在环境分析,内在环境分析,黄超吾,53,SWOT分析 一、 SWOT分析之目的,SWOT分析之内容即对企业之内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、及对外部之机会（Opportunities）与威胁（Threats）四个构面等做详细深入之解析，以了解企业所处之外部环境与内部体质，以做订定目标之依据，并避免高估或低估目标值。,黄超吾,54,SWOT分析 二、SWOT分析之内容,1.内部环境优势（S）与劣势（W） 组织：正式组织结构与非正式组织之沟通。 生产：产品线、质量、成本、改善制度 营销：市场、价格、广告、通路. 人事：召募、任用、训练、技术、晋升、薪资、退休 研发：新产品、新技术、新服务、 财务：损益、资产、投资报酬率、. 信息：计算机化程度、通信、,黄超吾,55,SWOT分析 二、SWOT分析之内容,2.外部环境机会（O）与威胁（T） 社会：企业之形象、消费型态 经济：汇率、进出口变动、全球变化。 法律：劳基法、劳保、健保、失业保险、劳安法 环保：能源、生态保謢、废弃物处理 市场：成长、衰退、流行、趋势 劳工：失业率、质量、勤奋度、外劳状况,黄超吾,56,SWOT分析 三、SWOT分析之方法,1.内部环境 以osborn脑力激荡模式，找出企业内部之竞争优势与弱势所在，再予分类讨论，研拟成战略计划，分期分阶段完成，但切勿太过主观，对于优缺点之认知过与不及均非企业之福。因内部之优势即为企业成功之基础，一切战略均应建立在此基础之上，而内部之弱势为企业进步的障碍，在成功之路上必先排除。,黄超吾,57,SWOT分析 三、SWOT分析之方法,2.外部环境 任何企业之发展，均会受外部环境变化之影响，但对企业而言是福是祸？是机会是威胁？均是稍纵即逝，或一败涂地，故企业对外在之社会之变迁、汇率之变动、劳基法、劳健保之法律适用时增加的成本，环保对市场造成之影响，在在都是关系着企业之生存命脉。唯如何去审辨、掌握、因应才是外部环境分析之主轴。,黄超吾,58,SWOT矩阵,OS竞争优势： 属机会中的优势做为，以发挥本身的优势而来应付外部机会的变化 TS危机/转机： 属威胁中的优势做为，利用本身的优势来避免或降低外部威胁的影响 OW竞争劣势： 属机会中的劣势做为，利用外部机会来改善内部的劣势 TW立即危机： 属威胁中的劣势做为，是一种防御战略,黄超吾,59,BCG矩阵,乃是利用各部门(产品)之相对市场占有率与相对于组织内其他部门(产品)的产业成长率来评定 相对市场占有率(Relative Market Share) 是各部门(产品)在其产业的市场占有率与拥有最大市场占有率的竞争者之比率,黄超吾,60,BCG市场成长率占有率矩阵,市场成长率,相对之市场占有率,高,低,低,高,黄超吾,61,BCG矩阵 四种类型之战略性事业单位,问题事业(QUESTION MARK): 指成长率高但占有率低的事业单位而言。这类的事业单位光是维持现有的市场占有率，使需要大量的资金，更别谈提高市场占有率了。管理当局必须用心考虑那些问题事业应建立成明星事业，那些应加以缩减或淘汰。 可实行的战略 攻击战略(市场渗透、市场开发、产品开发) 防御战略(撤资、清算),黄超吾,62,BCG矩阵 四种类型之战略性事业单位,苟延残喘事业（DOG)： 指成长率及占有率皆低的事业单位。它也许能自给自足，但不可能提供大量的现金来源。 可实行的战略 防御战略(清算、撤资、紧缩),黄超吾,63,BCG矩阵 四种类型之战略性事业单位,明星事业（STAR): 指具有高度成长率与高度占有率的事业单位。此种事业单初期经常需大量现金来应付快速的成长。不过，其成长终究会减慢，而变为摇钱事业。 可实行的战略 攻击战略 整合战略 合资,黄超吾,64,BCG矩阵 四种类型之战略性事业单位,金牛事业（CASH COW): 指成长率低但市场占有率高的事业单位。这些有基础而成功的SBU只需少量的投资来维持其市场占有率。摇钱事业赚取大量的现金，因而可以支持其他花钱的事业单位之活动。 可实行的战略 强金牛：产品开发与集中多元 弱金牛：紧缩或撤资,黄超吾,65,目标市场与产品定位,黄超吾,66,P/M 分析,P = PRODUCT 产品 M =MARKET 目标市场,黄超吾,67,三种评估区隔市场因素,区隔市场之规模及成长率 区隔市场之结构性吸引力 公司目标及资源,黄超吾,68,目标市场,目标市场即包括一组具备共同需求和共同特性的购买者.,黄超吾,69,选择目标市场之三种可行战略,A.无差异营销,公司 营销组合,整个市场,黄超吾,70,选择目标市场之三种可行战略,B.差异营销,第一区隔市场,第三区隔市场,第二区隔市场,公司 营销组合,黄超吾,71,选择目标市场之三种可行战略,C.集中营销,公司第一 营销组合,公司第二 营销组合,公司第三 营销组合,第三区隔市场,第二区隔市场,第一区隔市场,黄超吾,72,选择市场涵盖战略,产品所处之生命周期阶段,当一个公司推出新产品到市场时:采取无差异营销或集中营销是比较合适之战略. 产品生命周期达到成熟期时:适合采差异营销战略. 市场同构型高:采取无差异营销较为适当.,黄超吾,73,选择市场涵盖战略,竞争者正积极进行市场区隔时:若仍采无差异营销,则是自取灭亡. 竞争者采取无差异营销时:实行差异营销或集中营销,将可能会有所斩获.,黄超吾,74,产品定位,产品定位:即在心目中将产品、服务和公司加以定位. 产品定位是消费者对某产品相对于竞争产品的一种知觉、印象和感受的复杂组合，营销人员并不希望其产品的定位全靠运气，其规划出能在选定的目标市场中带来最大竞争优势之定位，且设计营销组合以达成计划中的定位.,黄超吾,75,定位战略,产品属性 提供的利益 使用时机 使用者,冲着竞争者 远离竞争者 产品类别,营销者常综合采用上述各种定位战略.酦粉曾经成功地定位为冰箱的除臭剂或垃圾处理剂(产品类别和使用情境的定位）,黄超吾,76,定位战略三个步骤,找出一组竞争优势以形成定位. 选出正确的竞争优势. 有效地沟通及传达选定的定位到此区隔市场.,黄超吾,77,找出可行的竞争优势,公司可将本身定位成能提供较好价值给选定的目标市场，其方法有以下二种： 提供比竞争者更低的价格 提供较多的利益使消费者认为较高的价格是合理的，此即为竞争优势.,黄超吾,78,企业整体性经营战略规划,企业整体性经营战略性规划，如史坦纳的战略规划模式（如图11）区分为基础、规划与实施检讨三大类，其基础项目包括现阶段及未来内外部群体对企业之期望，其成员包括顾客、社会、小区、股东、高阶经理人及行政作业人员。而其二为历吏数据，包括过去的、现在的绩效及预测未来的绩效，再经评估（SWOT）分析，而成为战略规划之基础。,黄超吾,79,企业整理性经营管理规划,经由以上之基础，着手规划战略时，仍应按重要性及时间顺序，区分长、中、短程战略及计划，并于执行后检讨成效。企业永续经营之使命为何？使命明确后，才能订定为达成使命之诸多主要目标。但有目标后，如何达成？,黄超吾,80,预算管理,黄超吾,81,预算执行三角,比较,对策,差异 分析,