黎瑞刚在smg干部大会上的讲话.docx
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1、每日信息推荐-行业信息分享-孔晓雨-20140218黎瑞刚在2013年下半年回归SMG后着手对其进行大刀阔斧的改革,新春讲话阐述了他这次回归的目的和即将开展的改革和对当下行业的看法。谈话要点整理如下:一、回归SMG的原因:带领SMG更好地实现市场化二、回归后将要采取的举措:将大小文广实现整合以适应崭新的传媒环境具体实施主要五个方面:1、战略性整合的问题提高内容产品的竞争力,将SMG整合成综合传媒产业集团,打造品牌开发产品的深层价值。2、产品创新的问题专注打造好产品,对产品流程实现再造,形成一种不断开发新节目的氛围和运行机制,媒体人进行自我变革适应时代变革3、互联网新媒体方面的问题在新时代新平台
2、制造产品,需要适应互联网思维和互联网精神,互联网的这种因素必须渗透到我们今天做的所有工作中,包括接下来的内容产品开发等,要有决定性的改变。 4、价值观的问题对产品制造者的要求,做有情怀的节目,做有情怀的内容创造者,将有价值的意识渗透到内容产品里影响受众5、整体上市的问题通过市场化的做法,倒逼内部体制机制的变革,重视SMG本身融资的能力来发展壮大附【黎瑞刚简要介绍】现任上海文化广播影视集团党委副书记、总裁,华人文化产业投资基金董事长。2011年7月之前任上海广播电视台台长、上海东方传媒集团有限公司(SMG,原上海文广新闻传媒集团)总裁。黎瑞刚自2002年任职SMG以来,在九年的时间内带领SMG实
3、现收入增长近10倍,从18.5亿元增长到2011年的167.3亿元,并于2009年10月在全国首家完成广播电视制播分离改革。黎瑞刚力主资源整合、品牌运营、产业链接、市场内驱、组织再造、合作共赢的战略思想,倡导旗下的广播电视媒体全面介入市场竞争,建立现代企业制度,“第一财经”、“CHANNELYOUNG生活时尚”、“东方卫视”的公司运作领风气之先,媒体品牌的商业化塑造与推广也一改传统媒体的形象,尤其是东方卫视全新开播和“第一财经”的跨媒体运作,受到各界的广泛关注。以下附黎瑞刚在在SMG干部大会上关于集团改革的讲话全文。红字部分为我的个人解读。大家新年好!春节过后一上班就跟大家见面非常高兴,回到这
4、里我感到很亲切。年前建军说了几次,希望我可以到SMG来跟大家聊聊。在此之前,因为要推动娱乐板块的改革和发展,我曾经和娱乐板块的同志做了一次交流,谈过一些想法,建军希望我能够在更大的范围跟大家做一次交流。尤其在新年开始,一季度的工作抓得很紧,一季度不抓紧,二、三季度的工作就赶不上,今年全年改革的任务也很重,所以我也想早一点来讲讲。 我有一个目的,既然我来工作了,就应该有状态、有态度。这种态度我想是坚定的,希望大家也抱有同样的信念,跟我一起来努力工作。同时我也想当面跟大家谈谈,很多事情、很多观点、很多想法,传来传去就会以讹传讹,会扰乱视听,还不如我自己来说,把问题说清楚,更便于我们开展工作,放下一
5、些思想包袱。 我今天主要讲两个方面:第一,我为什么会回来?第二,我来了要做什么事情? 一、我为什么会回来? 有很多人看不懂,我自己也纠结,这种纠结可以用“痛苦”二字来形容。我其实很不想来,韩正书记多次找我谈话,我的这种纠结和不愿,曾经向领导做了非常深入的汇报、沟通。我觉得我这两年已经在市场化的轨道上越走越远,我已经和SMG渐行渐远,我在探索一个新的平台、一条新的发展道路。 (背景tips:2009年黎瑞刚对SMG进行改革,将上海文广一份为二:上海广播电视台和东方传媒集团,前者保留事业体制; 后者实行企业制,将节目制作和广告经营放进去,实行制播分离。而后将“制作平台”上市推动改革举措,将SMG旗
6、下五个业务板块:少儿动漫、新媒体、电视购物、财经、娱乐,分别上市。2011年黎瑞刚离开。作为改制的倡导者和行业标杆,黎瑞刚的离开和再次回来都给行业前景带了变数和可能性。)此外,客观上我有很多矛盾冲突,一是时间精力上不够,二是角色定位上矛盾,三是利益上有冲突。但是面对韩正书记谈话的时候,我觉得我是无法抗拒的。这些领导,他们几乎就是看着我一步步成长起来的,领导这么殷切地期待,这么坦诚跟我谈话,我觉得人总要讲情义,我最后还是接受了,回来了。 当然我也跟领导谈得很坦率,我这次回来确实跟以前是不太一样的,因为我毕竟还管着华人文化产业投资基金所有的业务,体制内和体制外两边要兼顾,我不太可能像原来那样把全部
7、的时间精力放在这里。所以,我也在想以一种什么样的结构和状态,能够既完成好领导交代的任务,同时也把自己这些年在市场化中学会的本领、积累的经验用到SMG的发展上,我希望可以找到一种平衡、一种结合。我想,韩正书记这么坚决希望我来做这个工作,也可能就是因为这两点:第一,他认为我熟悉文广的情况;第二,他希望我运用市场的经验来帮助SMG发展。 (变革在即,媒体环境已然在市场化,从2009年的制播分离的改制到今天,黎瑞刚一直没有停止关于媒体市场化的尝试。媒体行业被移动和互联网的变革冲击的今天,黎瑞刚回归也反映出广电高层对“市场化”趋势的认同)在这个过程中,我的定位要调整,我希望能够定在一个抓战略、抓大局的角
8、色上,然后能够有一支强有力的执行团队跟我一起合作,这样可能会很好地发挥我的资源长处。所以我希望能够把自己的位置定好,也希望大家跟我一起合作,把新的合作关系、领导关系安排好。在这样一种新的合作关系中,我非常期待能够和建军同志、整个班子以及全体中层干部一起,齐心协力把这个接力赛跑好。我希望能够跟大家很好地共事,不是简单地回到过去,而是在一个新的环境中大家更成熟地做事。如果说前些年有些年少轻狂、血气方刚,现在我们更加成熟,更加能体谅、包容和支持对方。 二、我来了想干什么事? 这次文广的改革,成立了两个小组,一是改革领导小组,由徐麟部长担任组长,我担任副组长;下设一个改革工作小组,我是工作小组组长。实
9、际上工作组就一直没有完整宣布成立起来,目前是两位同志,一位是建军,还有一位是宣传部的凌钢同志。韩正书记给了两个时间节点:一是用一年的时间来完成文广整体的调整,换句话说就是到2014年底;二是今年3月底挂牌,把大文广和小文广的牌子合二为一。一个是标志性地对外宣布大小文广整合了,一个是全部理顺,要用一年的时间。文广跟报业集团的做法不一样,报业是经过充分调研论证设计好的,先搭好班子,让班子按照设计的结构推动下面的发展。韩正书记认为文广改革比报业复杂,所以给了一年的时间。文广的改革没有搭结构,只确定班子,由班子来研究,通过一年的时间把这个工作做好。我从去年12月开始主持文广集团的工作以及改革工作小组的
10、工作,对我来说,这两个多月以来面临的工作涉及到两个层面。 第一是大文广层面。大文广的事情超过了我原来所想像的复杂,有一些事情是蛮难的,幸好大文广班子的同志很配合我,帮我承担了很多工作。 第二是接下来与SMG的合作。合了以后,“大小文广”的架构没有了,责任和机遇都在我们身上,我们准备把新的SMG带到什么地方去?这就是我们现在要思考和回答的问题。我考虑得不太成熟,但还是想把这一阶段以来的一些看法与大家做一些交流。 前一段时间也有人问我:“你来搞这个改革,是准备大改?还是小改?”我今天很坦率地和大家讲,是“大改”。也有人说:“你来了以后不要去翻烧饼。”我今天很坦率地说,我肯定要“翻烧饼”,而且会非常
11、坚决地翻,不仅是过去这两三年的一些做法,而且首先是翻我自己的烧饼。换句话说,以前的一些做法,可能都要作调整,因为已经不适应现在SMG的情况,不适应现在整个外部环境的情况。 我在主持文广工作的第二天,就去拜访了老台长裘新,听取了他的意见,与他进行了充分的沟通。 我的想法大致有五方面:第一,关于战略性整合的问题;第二,关于产品创新的问题;第三,关于互联网新媒体方面的问题;第四,关于价值观的问题;第五,关于整体上市的问题。 (一)关于战略性整合 我觉得现在SMG有多足鼎立、诸侯割据的状态。这种状态是从哪里来的?坦率地说,始作俑者是我。我曾经很想把SMG打造成控股集团,让旗下这些业务板块成为独立发展的
12、“小巨人”和市场主体。裘新同志在任时是尊重我的这些规划和设计的,继续沿着这个规划设计往前走。但是发展到今天,SMG的核心竞争力是不是足够凝聚?它的核心竞争力是不是正在流失、正在被肢解?我注意到两个现象:第一个现象,很多板块、子公司相互之间在争夺集团仅有的一些资源,集团整合资源、划定界线的能力开始弱化了;第二个现象,各类公司下面小而全、自行发展,主业不突出,比较快速地做一些副业,而且同业竞争突出。今天SMG的状况,不回避地看,我们的核心竞争力是在往下走,这个核心竞争力就是产品的竞争力,或者是广播电视的节目生产力,它在全国受到的挑战和追赶程度是前所未有的。一个广播电视集团,它的多元化发展到底应该在
13、哪个层面?是在集团层面实施相对多元化发展,还是在旗下各个层面都进行无限的发展?对于这个问题,我觉得要进行思考。我在SMG时,感谢大家的努力和勤奋,那时候节目内容生产还是比较强势的,无论是新闻、娱乐,还是影视、纪录片、体育等方面,SMG总体来说在全国都还有一定的排名优势。也感谢我们很多班子同志兢兢业业地守住了内容生产的阵地,让我可以腾出许多精力去干一些与主业关联不大的事,由此有了后面的IPTV、电视购物等等。当时,我们确实主业“拳头”很强,还可以有力量伸出另一只“拳头”与别人竞争,但现在我感觉到SMG打出来的“拳头”已经不够强、不够有力了,这个时候我们再挥另外一只“拳头”,体力到底还支撑得住吗?
14、对此,我很担心。所以对于旗下各个板块的多元发展,坦率来说,我是持否定态度的。可能下一步的多元化将是由集团层面来做。比如现在大文广与SMG整合了,马上演艺集团要并进来,演艺集团里有一些文艺院团,还有上海最好的一批剧场,所以我们有条件来做一个好的演艺板块,这是集团的板块,但是我不会赞成旗下的星尚、艺术人文、新娱乐等等再去搞演出。如果你有一个好的电视品牌可以做衍生,只需要做品牌授权,而不是去操盘。你们的精力要是花在这些演出上,挣不了几个钱,只是卖个声响,领导去捧个场。这些精力应该花在好好做几档节目上,挣广告、挣影响才是正道。广播电视今天虽然受到新媒体的冲击、影响,但从全球范围来看还是在缓慢增量,电视
15、的收看方式和广播的收听方式仍将继续存在,只是电视背后的操作系统变了,内容提供系统变了,分发系统变了,但电视作为载体还是存在的。你作为一个优秀的内容提供商,仍然是有价值的,这是个颠扑不破的真理。电视这样的载体会存在,它的广告价值还有开发的空间。难道我们就把有限的精力耗费在这些挣不到钱、只能挣个声响的活动中?看着其他兄弟卫视年收入60亿、45亿地往上跑,我们就坐得住吗?我坐不住,这个问题一定要解决!(“内容为王“依然是王道。2011年黎叔离开时总结自己在SMG的三点体会中,首先强调的是”内容为王“。作为文创产业,我们产品的核心就是内容。分析广播电视等传统媒体被新媒体冲击的局势,媒体环境虽然在发生巨
16、大变化,但传达出乐观的态度和指明传统媒体的生存之道,基于内容,在新环境下广告有较大价值空间) 当时我提出五大板块,我们下一步要改革调整了。我觉得百视通上市公司还是要存在的,东方购物也是,第一财经值得研究,但炫动和东方娱乐这两个板块要打破,要重新组合。我认为,这些资源要重新改革,要解决现在很多问题。比如版权的问题,现在版权多头管理、多头销售,我经常听到这些信息,甚至一些网络公司都在跟我讲,SMG的版权管理挺乱的,好多口子都在对外销售。出现类似的问题,很可能是我们的战略出了问题。我今天仍然坚持说SMG可以从单一的广电集团变成综合性的文化产业集团,但布局是在集团顶层上进行,而不是下面一个个子公司自己
17、发展。换句话说,我认为,SMG不应该继续走松散的控股公司的道路,而应该走集团公司的整合集权的道路。 (二)关于产品创新 我调任市委办公厅主任时,在最后一次办公会上,建军让我讲话,我讲的第一个问题就是产品问题,这话到今天为止仍然没说错。马化腾所在的腾讯是目前中国市值最高的互联网公司,时至今日,我有时碰到他,他还会告诉我,他常常工作到凌晨三四点钟,跟他的团队讨论产品研发。这么有名的CEO,仍然是一个标准的工程师,天天琢磨自己的产品,就因为有这种干劲,这种专注的精神,腾讯才能够有今天这样的发展。 今天SMG面临着问题,要进行资源整合,目的就是要做好产品。我们现在缺什么?缺的就是好产品。行业地位、行业
18、影响,除了排名数据之外,很重要的东西就是有影响力的产品。有时候就是这么一两个有影响力的产品,就拯救了一个频道、一个电视台、一个集团、一个大局。今天我们就要用一种无比专注的精神来打造产品。除了专注的精神之外,产品的背后是什么?我认为是流程。我跟建军聊了几次,我们俩意见完全一致,率先突破的就是娱乐板块,下一个就是第一财经,就是要对产品的流程进行再造。 娱乐板块,下一步我们要探索一个新的架构方式。我们做优秀节目、创新节目的人才资源不能在一个个小公司里框死,星尚、艺术人文、大型活动中心、新娱乐、东方卫视等都有非常好的团队,但他们都被一个公司、一个事业部困住。能不能整合成一个整体的娱乐团队?建军带队做了
19、一些调研,提出了很好的可操作性方案,也提出了很好的概念制作人的概念。目前,我们做娱乐节目的团队总共有1300人,经过整合后,这支1300人的队伍就可以拉出去跟兄弟台再来拼一场。 我曾举过一个例子,人家是一棵大树长在一个大的花圃里,底下有泥土,根扎得很深。我们看起来是一个大花圃,但是花圃里有很多盆景,相互的养分吸收不到,相互的根系也不沟通,尽管东方卫视这个树冠看起来挺大,但是根很小,它的根和星尚的根、艺术人文的根、大型活动中心的根、新娱乐的根都盘不起来,偶尔有时候其他的团队过来做节目,做完又回去了,没有持续性。能不能把这些盆景全部打散,变成一个大花圃,所有的泥土、所有的肥料、所有的根都在一起,让
20、这棵树彻底长大,发育成熟?能不能把这些制作人选出来,形成10到20个制作团队,有的制作团队正在热火朝天地制作节目,正在播出;有的制作团队正在进行最后的准备,马上要播出;有的制作团队正在研发新的节目,正在试错;有的制作团队正从火线上下来,正在冷思考。这样就能形成一种不断开发新节目的氛围和运行机制,蓄积力量,推动整个SMG娱乐节目的创新发展。我觉得SMG有这个条件,我们应该要去做这个事情。有人说我把蚯蚓刴成两半,一半是田明,一半是李勇,即使切成两半照样可以长出来,没什么了不起的。如今,李勇在主抓东方卫视、新娱乐,鲍晓群最近也在非常认真地研究节目创新的体制架构和节目研发思路,还有很多同事一起研究,职
21、能部门在密切配合。我已经看到了成功的希望,至少这种“气”已经起来了,我相信我们是能做成事情的。做成事情要靠什么?就是资源要整合、流程要再造。流程再造当然会有风险,但是这条路如果走出来,我们整个集团将迎来一次飞跃。因此,我极力支持这样的主张,我们要出优秀的娱乐节目、新闻节目、影视剧节目、纪录片、体育节目,等等,背后都要有这样的信念:一是要集中力量做该做的事情,二要破除原来守旧的做法,要革自己的命、跟自己过不去,只要能这么做我们就不会输给其他人。(强调自我变革,过去一年很多媒体人都在强调变革,借用林楚方的说法,“所有的变革都是人的变革“,学会做”有商业觉醒和商业能力的媒体人“。需要去除固有传统的基
22、因,引入互联网基因,改造文人气质,引入商人气质。”记录时代的人首先要自我变革“)在这个过程中,我觉得有一些事情也要做一些定位和区别。我在跟建军商量,下一步会对一些频道频率做明确的分工定位。比方说改革以后的艺术人文频道和经典音乐频率,就不要做广告了,就不要简单地考核收视率、收听率了,这样的频道频率主要应以采购、精编为主,好好地做成上海的文化高地,要在全国走出一条频道频率分类化的道路。外语频道还要再仔细想想,你们也很不容易走到现在。但我觉得SMG至少要拿出一个频道、一个频率来,不做广告经营,而是把重点放在为城市文化发展作贡献上。 (三)关于互联网新媒体发展 坦率地讲,SMG是比别的集团走在前面,但
23、是我们离新媒体的世界还很远,这是另外一个世界,不是我们今天所熟悉的世界。百视通是什么?IPTV是什么?大钟现在做的这个事情,支撑它主要的还是传统媒体,是一个基于电信宽带上的交互性平台。我说这话并不是否定IPTV,IPTV非常可贵,它在传统的广播电视和互联网电视这个空档中抓住了机遇,它还有很大的市场空间,这个公司还有价值,而且它比任何公司往互联网方向转型都要更有希望,因为它已经有了基础。但我们自己必须清醒认识到,百视通实际上是一个传统媒体公司,而不是新媒体公司,虽然我们的名字叫百视通新媒体股份有限公司。这是一个困境,一个像悖论一样的困境,今天坐在这屋子里的大多数人,我们的基因都不是互联网,我们所
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