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1、第 1 页 企业绩效管理工作总结报告1 特征码 JKJeSnYlpNwMzbedIsyh 一、基础准备工作 1、梳理岗位职责,完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职 能分工的框架下,通过与各部门负责人的反复沟通,规范岗位 名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相 关任职要求,形成了公司完整的岗位架构图,完善了公司岗位 职责体系,为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好 的基础。 2、制定职位规范,规范职位管理工作为了巩固岗位职责体系建 设取得的成果,进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源 管理工作效率,在人力资源中心的领导下,并征求事业部人力 资源部门的意见,制定了公司岗位
2、描述管理规定,分别从管理 中心及事业部、子公司两个层面,新增岗位与原有岗位两个维 度,对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范,明确了用 人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任,为 公司整体职位管理工作提供了规范依据。 3、成立绩效委员会,建立绩效领导机制绩效管理工作涉及到公 司宏观层面的目标实现,也关系到微观层面每个员工的切身利 益,为了有效统筹与领导公司绩效管理工作,专门成立了由公 第 2 页 司高层领导的绩效管理委员会,并明确了绩效管理委员会的定 位,即对公司董事会负责,同时明确了绩效管理委员会的主要 职责及具体工作机制,为公司接下来推动绩效管理工作提供了 坚强的组织保障。
3、4、制定绩效细则,保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的 有效实施,人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则, 并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效,同时吸 取公司高层对绩效管理工作的指导意见,最终该实施细则获得 签批确定,通过绩效管理实施细则,从整体上明确了各部门、 各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任, 明确了公司各层 级在绩效管理工作中的具体考核归属,明确了绩效管理工作具 体操作流程,明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应 用,为公司绩效管理工作提供了实施依据,从而保障绩效体系 有效运行。 5、丰富绩效体系,制定试用期考核方案从工作实际来看,绩效 考核可以分为试用期考察
4、与正式任职后考核,各自侧重点不同, 为了丰富绩效管理体系,有效评估试用期员工与岗位胜任匹配 度,为公司做出科学用人决策,在人力资源中心领导下并结合 相关入职培训工作,完成了公司新员工试用期考核方案,明确 了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程,具体为企业 文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、 工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。 第 3 页 二、绩效实施工作 1、拟定绩效指标,明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工 作目标的跟踪,根据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗 位核心岗位职责,拟定相关绩效考核指标,总监级从关键业绩、 职能履职与否决项三个维度进行考核,普通员
5、工从关键岗位职 责及关键胜任素质两个维度进行考核,在各有侧重的同时兼顾 周边及上下游协作。 2、沟通确定指标,达成一致考核标准岗位层级不同,绩效管理 的归属也就不同,人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一 致认同后,分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定,事业 部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被 考核人沟通达成一致,在与部门负责人达成一致考核标准后, 管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达 成一致。通过多方努力及反复沟通,最终形成了公司各层级、 各岗位考核标准,并初步形成了公司绩效考核指标库。 3、分层推进实施,合理控制推进节奏由于公司的绩效氛围还不 浓厚,
6、尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不 相同,为了合理控制推进节奏,真正实现绩效管理目的,根据 绩效管理委员会的统一部署,在人力资源中心领导下,绩效管 理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟, 待条件成熟时进行试点,最终按公司要求实施;管理中心员工 绩效开展有一定基础,因此按月度进行实考,并与绩效工资挂 第 4 页 钩,且目前已基本走上正轨;物流中心仓储部以前从未进行考 核,因此绩效认识比较薄弱,目前主要是从工作表现及工作态 度方面进行考核,并对相应指标进行二次量化,以加强考核针 对性,总体来说,目前绩效推进节奏控制合理。 4、阶段工作回顾,总结改进存在问题总结过去、
7、改进未来是绩 效管理工作的根本要求,通过对各层级绩效考核工作的直接跟 踪,采用 PDCA 循环总结改进方法,每季度结束后在人力资源中 心内部进行绩效工作阶段回顾,改进考核指标设计中存在的问 题,同时对考核过程发现的其他部门存在的问题进行积极反馈 并协助改进,待时机成熟将扩大绩效工作阶段回顾范围,在绩 效管理委员会领导下重点解决组织绩效反馈与改进问题。 5、探索激励方式,提升绩效激励力度针对目前总监级绩效考核 挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足问题,在 人力资源中心负责人领导下我们积极探索公司激励方式,努力 提升绩效激励力度,并结合年度薪资调整契机,完成了年度调 薪与 与绩效挂钩设计
8、,此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂 钩项缺失及激励力度不足问题。 第 5 页 三、目前存在问题 1、高层的后续关注力度还不够大量的基础准备工作已经基本完 成,前期公司高层也给与了大量时间与建议支持,但在后续工 作中由于某些其他原因导致高层的关注力度不够,但绩效管理 工作涉及公司全局,离开高层关注将导致推进难度增大。 2、配套支撑系统还不够完善绩效体系的正常运行离不开其他配 套系统的有效支撑,但公司目前的预算体系还不完善,部分重 要指标不能实施(如,费用) ,数据支撑系统还不够稳定,部分 数据相互打架(如,MA 单产) ,不能看到各部门的年度工作计 划,导致难以及时了解部门工作重心变化(如
9、,新店计划、新 品计划等) ,如此难免将降低绩效管理工作的效果。 3、少数部门的绩效认识还不够深入个别部门还停留在绩效管理 是人力资源部的事的认识上,认为是在为人力资源部做工作, 觉得绩效考核工作繁琐,只想给个总分(如,物流中心) ,这其 实是管理懒惰与管理者责任缺失的表现;个别部门认为绩效考 核就是扣钱,因此担心影响员工情绪,在考核结果中都是给满 分, “息事宁人、讨好员工” (如,财务中心) ,这其实违背了绩 效管理的“帮助员工成长实现企业目标”的最终目的,实质上 并不利于员工成长。 4、考核结果应用还比较单一目前绩效考核结果主要应用于绩效 工资的核算,与岗位晋升、年度薪资调整的关联度不大,针对 被考核者存在问题的培训改进工作尚未进行,与员工关系管理 第 6 页 的关系尚不明确,与招聘体系的联动尚未建立。 5、薪酬与绩效体系还不够匹配薪酬与绩效是激励体系的重要组 成部分且互为依托,需要无缝对接与相互匹配,目前部分层级 薪资区间较大,但对应绩效工资额度恒定,因此可能导致薪资 在高位的员工对绩效的重视不足,影响激励效果。 四、绩效工作改进建议 1、进行推广培训,增强绩效意识希望公司能够组织绩效管理专 门培训,加深公司员工尤其是各级管理人员对绩效管理工作的 认识
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