用胜任力模型管理晋升20091001.pdf

036 036 MANAGEMENT 决策管理 中欧商业评论 2009/10 胜 任 力 专 题 传统的晋升方法 翰威特最近对不同行业、不同 发展阶段的公司做了一次调研，研 究不同公司对员工的晋升或职业发 展作出决策的方法。我们发现，各 类企业存在两类传统的晋升方法： 经验导向的晋升方法和业绩导向的 晋升方法。 经验导向是指以工作年资为 主要评价标准的晋升方法，如四大 会计师事务所的初中级岗位的晋 升就是此类。四大会计师事务所每 年大规模招收素质优良的毕业生， 对其进行系统化的培训。在员工 进入公司的前 5 年，从级别 A3、 A2、A1 到 S2、S1一年一升， 唯一的硬性要求是完成规定的培 训，达到合格的绩效。除了极少数 员工被淘汰或留级，其他员工均能 获得晋升。这种晋升办法可以称 为保健型的晋升，其基本假设是 ： 工作经验的积累等于能力的提升。 当员工处于职业生涯的早期，而公 用胜任力模型管理晋升 职业发展管理是组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综 合性过程。如何将胜任力模型运用于员工职业发展管理，以提升职业发展管理的科学性和 有效性，是近年来企业人力资源管理的一个新热点。 文郭倩 司的培训体系比较完善时，这种假 设是基本成立的，所以这种晋升方 法比较适合初级岗位，以及员工的 综合素质和学习能力较为近似的群 体，其好处是能够给员工带来较强 的职业安全感。但它不能体现个体 间的能力差异，容易造成论资排辈 的现象。 业绩导向的晋升方法是以当前 岗位的优秀业绩为主要依据，也就 是选择在当前岗位表现优秀的员工 去担任难度更大、 价值更高的工作。 四大会计师事务所到了 S1 以上的 职位，如经理、高级经理、董事、 037 037 决策管理 MANAGEMENT zxindeceibs.edu 郑新德 编辑 合伙人等，晋升要求愈加严格，个 人的销售成绩、客户管理和项目管 理效果等绩效结果成为了最显著的 晋升要求。这种晋升方法的基本假 设是 ： 当前岗位的业绩反映当前的 能力水平，并且能够预测未来的业 绩。但事实上，不同岗位对任职者 能力的要求存在巨大差异，在当前 岗位获得优秀绩效者未必在下一个 岗位也能做好。 在实践中，企业一般会混合运 用这两种晋升理念。 基于能力模型 的职业发展管理 传统的晋升方法有相当的局限 性，比如没有充分体现个体差异、预 测性较差等。随着企业的发展，员工 职业发展已不仅限于垂直晋升，还包 含了职业空间多样化的横向拓展，仅 仅通过经验或业绩标准进行职业发展 的决策已经不能满足现代的管理需 求。越来越多的企业将胜任力模型的 概念运用于员工职业发展管理中。 根据翰威特的定义，胜任力是 “与个人或公司绩效有明确关联的， 可观察、可测量、可培养的知识、 技能、态度和其他个人特征” 。 图 1 是一家高科技公司部门关 键岗位的胜任力模型，一共由六项 能力组成，每项能力从低到高分为 图 2 职位胜任力吻合度分析 目标岗位： 业务部门 经理候选人： 张某 符合标准 ： 3 项 超越标准 ： 1 项 差距（一级） ： 2 项 符合度 ： 66 岗位要求当前水平1 2 3 应用高科技解决客户的问题11 开发新市场22 客户导向22 激励员工32 管理投资和风险32 大客户管理23 目标值实际值 应用高科 技解决客 户的问题 开发 新市场 客户导向激励员工 管理投资 和风险 管理 大客户 关系 职位 图表 全国经理-33332 技术 负责人 3-3- 业务 部门经理 122332 解决方案 负责人 2-3223 大客户 经理 112223 服务 负责人 2-31- 图 1 定义具体职位的素质能力 三个层级，每个层级都有其具体的 行为描述。根据工作职责，每个职 位都有相应的胜任力要求。 举例来说，如果一名大客户经 理张某以业务部门经理作为其职业 生涯的下一步目标，在他充分胜任 现有岗位（大客户经理）工作的条 件下， 还必须在“开发新市场” 、“激 励员工” 、 “管理投资和风险”这三 项能力上有进一步的提高，达到更 高的水平，才能符合业务部门经理 的要求。在明确了下一步职业发展 的目标和标准后，这名大客户经理 可以在公司的支持下，通过参加相 关培训，主动承担发展型工作任务 等途径，提升自己在这几方面的能 需要一定的熟练程度1需要很高的熟练程度2需要高级别的专业知识与技能3 038 038 MANAGEMENT 决策管理 中欧商业评论 2009/10 胜 任 力 专 题 力。当有新的职位空缺出现时，公 司对几个后备人选的能力进行综合 的测评和比较后， 作出任命的决策。 如图 2 所示，张某在两项能力 上还未达到目标职位的要求，另外 四项能力都符合要求。通过职位胜 任力匹配度分析，公司可以清楚地 了解员工的能力强项与差距，对不 同候选人进行横向比较，以作出正 确的任命决策。在被任命者没有完 全达到目标能力要求时，还可以针 对员工的能力短板进行密集的培养 和发展，帮助其迅速适应新职位的 要求。 与基于经验或业绩的职业发展 方法相比，基于胜任力的职业发展 方法能帮助公司把人放到最合适的 岗位上，同时使员工有清晰的发展 方向和目标。 问题和陷阱 以胜任力为基础的职业生涯管 理仍会遇到一些问题，最令企业头 疼的莫过于能力测评的准确性和能 力测评的成本。 首先，要综合、准确地评 价个体的能力水平相对复杂，耗费 时间和金钱成本不菲。 由于深度测评（如测评中 心）的时间和经济成本较高，企业 可能以简单测评结果（如 360。反 馈结果）作为员工晋升和职业发展 的依据，这可能造成错误的人事决 策，或让员工对测评结果产生抵触。 我们的建议是综合考虑成本和 能力测评精确度的两个因素，对员 工群体进行分类分层。对于相对初 级的职位晋升，可以制定相对简单 的职业发展规则和标准。比如，在 图 3 人才九宫格 高绩效 低潜质 水平移动， 极为相似 职能角色 不移动， 通过自身 努力提升 现有绩效 水平移动， 相似职能 角色 不移动， 通过辅导 提升现有 绩效 不移动， 通过自身 努力提升 现有绩效 不移动， 要求在一 定时间内 提升绩效 水平移动， 不同职能 角色 垂直晋升， 不同职能 角色 垂直晋升， 相似职能 角色 高潜质 低绩效 绩优者 普通人才 群体 普通人才 群体 普通人才 群体 核心人才 群体 核心人才 群体 核心人才 群体 卓越 良好 普通 绩效/能力九宫格 能力水平（注意潜质） 建议的各群体职业发展原则 绩效水平 低中高 公司上下对胜任力模型都有充分理 解的情况下，由上级直接对初级员 工的能力作出评价和反馈，或者一 定程度上以业绩或经验代替能力测 评结果。对于相对高级的职位或关 键职位，建议采用准确度更高的能 力测评工具和方法。 另外，单纯以能力标准作为职 业发展的条件可能会对员工产生误 导，导致员工关注学习发展机会更 甚于当前的工作业绩，这是一个错 误的导向。企业可以将当前岗位的 绩效作为晋升的门槛条件，或者采 用人才九宫格（图 3）的方式，综 合运用业绩和能力两项标准，使那 些能力突出又对公司作出扎实贡献 的员工优先获得职业发展机会。 郭倩 翰威特咨询(上海)有限公司咨询顾问