华夏银行北京分行绩效管理研究.doc

华夏银行北京分行绩效管理研究 专业硕士学位论文THESIS OF PROFESSIONAL MASTER DEGREE论文题目: 华夏银行北京分行绩效管理研究(英文):Research on Performance Management of Huaxia Bank Beijing Branch作 者: 秦君指导教师:宋常2009年 5 月 8 日论文题目: (中文) 华夏银行北京分行绩效管理研究(外文)Research on Performance Management of Huaxia Bank Beijing Branch所在院、系、所 :商学院 专 业 名 称:工商管理硕士 指 导 教 师 姓 名、职 称 :宋常 教授 论 文 主 题 词 : 华夏银行 绩效管理 关键绩效指标 学 习 期 限 :2007年 9月至 2009年 7月 论文提交时间:2009年5月8日 独 创 性 声 明本人郑重声明:所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知,除了文中特别加以标注和致谢的地方外,论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果,也不包含为获得中国人民大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了明确地说明并表示了谢意。 签名:秦君 日期:2009年5月8日关于论文使用授权的说明本人完全了解中国人民大学有关保留、使用学位论文的规定,即:学校有权保留送交论文的复印件,允许论文被查阅和借阅;学校可以公布论文的全部或部分内容,可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。 签名: 秦君导师签名: 宋常日期:2009年 5月 8日摘 要 在当前全球经济增速减缓、国际金融危机不断蔓延的大环境下,商业银行的收入和利润将很可能出现一定程度的下滑。商业银行应当积极贯彻实施中央扩大内需、促进经济增长的一系列方针政策,发现其中给银行业带来的发展机遇。华夏银行北京分行作为华夏银行在京营业机构,肩负重要发展使命,全面落实发展战略、构建绩效管理体系,对华夏银行北京分行的可持续发展具有很重要的理论价值和实践意义。 北京是多数银行总部所在地,同业竞争激烈。华夏银行北京分行认真分析自身的优势和劣势,确定未来五年的发展战略:继续巩固和发展传统业务,积极拓展新兴业务,努力提高中间业务比重,力争用五年的时间实现资产和利润规模翻一番。坚持“中型客户为主体、大型客户为支撑、小型客户为补充”的客户定位策略,不断加大客户开发的力度,培育稳定的客户群体,以“客户”立行;同时,通过对运营平台、流程平台以及风险管理平台的改造和完善,全面提升综合服务能力,丰富服务手段,改进服务方式,以“服务”强行。明确的战略目标是指导员工行为的准则,也在促使员工和组织产生高绩效方面发挥了重要作用。 从实践来看,华夏银行北京分行建立了一套绩效管理体系,在激发员工动力、促进业务发展等方面发挥了积极的作用,但也存在一些问题亟待解决。绩效管理与战略相脱节,现行的考核方法和工具不能有效传递公司战略目标,缺乏一体化的绩效管理体系;基于结果衡量的绩效管理模式偏重于公司内部评价,忽视了对外部环境的分析,对外部竞争环境变化的适应能力是有限的;由于对财务性绩效管理指标的过分关注,导致了公司经营的急功近利的短期行为,降低了公司长期可持续发展的能力;绩效考核指标设置不能以公司战略目标为出发点与归宿点,不突出关键绩效指标。华夏银行北京分行拥有较为完善的信息管理系统与合理的组织结构等有利条件,在实践中积累了丰富的绩效管理经验,应该引进战略导向的绩效管理理念,将绩效管理与公司战略相联系,建立一线员工、管理团队与公司的一体化绩效管理体系,从而实现可持续发展。1在绩效管理的研究和实践之中,目前比较流行的两种理论方法是平衡计分卡和关键绩效指标。平衡计分卡将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面,帮助管理层对所有具有战略重要性的领域进行全方位的思考,确保日常业务运作与公司管理高层所确定的经营战略保持一致。平衡计分卡作为一项战略管理工具,将公司的战略转化为一套全面的目标和指标。建立明确的切实可行的公司关键绩效指标,是落实公司战略目标的关键。关键绩效指标是把公司的战略目标分解为可操作指标的工具,为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础,使各级组织集中精力处理对公司战略有昀大驱动力的方面。 按照平衡计分卡的思想分解华夏银行北京分行战略,尝试构建战略导向的绩效管理模式,从财务、顾客、业务流程和内部学习四个方面解释公司战略。根据华夏银行北京分行“培养与外部引进并重、重用先进与淘汰落后并重”的人才队伍建设特点,把学习与成长方面融入到营销团队和管理团队的管理过程中。营销团队在学习中成长,采取以老带新、强弱联合、优势互补、资源型人才与业务型人才搭配的方式进行人员组合。管理团队需要不断的学习与创新才能提高服务水平和提供多样化的服务产品。营销团队和管理团队在自身学习的同时吸纳专业人才,缩短从学习到行动的时间,提升公司绩效水平。 设计能够衡量公司战略效果的关键绩效指标。首先保留财务指标,其次在营销团队侧重设置客户满意度、访问客户人次、有效客户开发数量等体现客户方面的考核指标,再次在管理团队侧重设置需求的反应时间、技术/服务支持的程度、新产品/服务进入市场时间等体现内部流程方面的考核指标,昀后把学习与成长方面体现在营销团队和管理团队的管理过程中。华夏银行的信用风险、市场风险等实行独立、垂直、集中的矩阵式管理,稽核工作独立进行,因此,不管在任何层面都实行风险评价一票否决制。营销团队作为基层作业单元,承载着根据公司战略构建的财务方面和客户方面的关键绩效指标,有效衔接了公司考核和一线营销人员考核。管理团队的绩效与营销团队的业绩按照适当比例挂钩,使其目标统一。管理团队通过与营销团队持续不断的沟通及时掌握计划目标的进程,寻找对策、消除障碍,实现公司的整体财务目标。 绩效评价计划、绩效评价实施、绩效反馈和结果的运用是一脉相承的管理过程。绩效评价计划是绩效评价过程的起点,管理者和员工对工作目标和衡量2标准达成一致,签订绩效契约。关注绩效计划实施的过程,及时发现问题给予纠正。进行绩效评价后,需要将绩效信息反馈给员工。通过绩效反馈,员工可以知道自己的工作绩效、优势和不足以及今后努力的方向;员工也可以提出自己在完成绩效评价目标中遇到的困难,请求上级的指导和帮助,共同制定绩效改进计划。绩效评价结果用于员工的薪酬福利和个人职业生涯规划。 为了使华夏银行北京分行战略导向绩效管理体系顺利实施,应该成立相应的组织和责任体系。管理者与员工做好持续的绩效沟通工作,经常性就存在和可能存在的问题进行讨论,共同解决问题,实现组织目标。员工在心理上对绩效管理新模式其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为,对公司绩效管理系统的效果会产生较大的影响。要加强宣传沟通,打开员工的心结;开展心理培训活动,疏导员工不必要的心理障碍;以人本主义的情怀和密切配合的态度,去关注员工的心理健康状况,培育员工良好的心理行为。 目前虽然提出了改进绩效管理的思路和建议,但是没有经过一个完整的绩效管理周期,实施效果缺乏足够的数据支持。今后笔者将根据实施过程中出现的问题进行不断的完善和改进。关键词:华夏银行 绩效管理 关键绩效指标 营销团队3 AbstractConfronted with global economy downturn, the revenue and profit of commercial banks are expected to decline by some degree. Currently, the commercial banks should implement a series of policies issued by central government to expand domestic demand and promote economy growth, and seize the opportunities favorable for banking industry. On the basis of deep sum-up of the past 15 years experiences in development, Huaxia Bank has analyzed its operation environment and made up its development strategy considerately. Beijing Branch, as the operation organization of Huaxia Bank in Beijing, has shouldered the significant responsibilities for development. Therefore, the thorough fulfillment of development strategy and construction of performance management system are with important theory value and practical meanings for sustainable developmentBeijing, the city that many banks headquartered, is with fierce competition. With serious analysis of its own advantages and disadvantages, Huaxia Bank Beijing Branch has fixed on its development strategy in the following five years. It will make great efforts to double the assets and profit through the many ways, such as continue to consolidate and develop its traditional business, actively expand the new business and thus find its own business characteristics, improve core competitiveness, and effectively increase market share. It will focus on enhancing business competitiveness, and creating advanced customer service platform and product marketing platform. In addition, it will further intensify service, insisting on the customer orientation strategy that medium-size customers as main body, supporting by large customers and supplementing by small customers, and successively look4for new customers and develop the steady customer group. Meanwhile, it should improve and perfect the operation platform, flow platform and risk management platform to overall improve comprehensive service. The definite strategic objective is the principle to guide staff during working, as well as plays an important role in promoting staff and organization perform efficientlyHuaxia Bank Beijing Branch has established a set of performance management system, which has actively stimulated staff to work enthusiastically and enhanced business development. However, there are still some problems to be solved. First of all, the performance management system has separated to company strategy implements. The performance objectives of all grades of organizations have not made by step-by-step strategic analysis, but put forward by function divisions according to their working content. Secondly, the performance management system is lack of systematic consideration, setting individual performance and organization performance apart. Several divisions have different performance management systems, which has caused human and material waste by some degree. Lastly, the performance management mode and financial performance measurement pay much more attention to result of past behavior and operation, which will definitely lead to the short-term behavior for quick success and instant benefit, and then the long-term sustainable development capability will decrease as well. Meanwhile, such performance management mode stresses more on corporate evaluation, but neglect external environment analysis, so it can not well be adaptive to external competitive environment changeThe separation of its performance management to strategy makes the current assess methods and tools more difficult to solve the contradiction between long-term profit and long-term development. In5order to change current situation and achieve sustainable development, it should try to change performance management mode, combine the performance management and company strategy, and set up a performance management system integrating marketing staff, management team and company Currently, balanced scorecard and KPI key performance index are two popular theory methods in corporate performance management research and practice. Balanced scorecard can combine the management strategies and operation. It helps management to thoroughly consider about all fields with strategic significance from four perspectives, finance, customer, business process and internal learning and growth, and then makes sure that daily business operation keep pace with operation strategy. As a strategic management tool, balanced scorecard turns corporate strategy into a set of objectives and indices. Moreover, the key to consolidate corporate strategic objectives is to set up a specific and feasible corporate key performance index. KPI, a tool to divide the corporate strategic objective into operational working indices, which provides the transparent, objective and measurable basis for performance management, and it makes all levels of organizations can focus on the aspect, the driving force to corporate strategyAccording to talent team building characteristics of Huaxia Bank Beijing Branch, it puts learning and growth into the management of marketing team and management team during the practical balanced scorecard operationThe marketing team grows during the study, and management team requires successively study and innovation to improve the service level and provide diversified service products. They both have absorbed the professional talents during their self-study, which can shorten the period from study to act, and then improve corporate performance level6 The corporate performance management system is set up with both balanced scorecard and KPI. Firstly, it holds financial index, then establishes measurement indices concerning customer like customer satisfaction, and customer visiting person-times. Thirdly, it sets up measurement indices for internal process such as demand feedback time, technology/service support, time of new product/service launch into market. Lastly, it puts learning and growth into the management of marketing team and management team. As a basic working unit, the marketing team bears the key performance index of financial and customer aspects, effectively linking corporate assessment and frontline marketing staff. In addition, the performance of management team has a direct connection with marketing team achievement by some degree, in such case that can unify the objectiveThe management team and marketing team should keep continuously communication, master plan and objective process in time, look for countermeasures and eliminate obstacles, and then the whole corporate financial objective can be achievedThe corporate performance management is a dynamic and recycled management process. Performance plan, implementation, evaluation, feedback, and result operation are all connected. The performance plan should be successively improved and amended according to performance results, performance evaluation is on the basis of performance plan, and performance feedback will make management team and marketing team realize where to improve. Finally, all of links of assess are connected and recycled to improve performance level gradually. The connection of performance assessment results and salary and welfare can reduce the influence on corporate mid and long-term benefits via establishing professional risk fund 7Currently, although it has accomplished corporate performance management system establishment, it is still lack of adequate statistics support since there is no a complete performance management period. The author will successively improve and perfect the problems during the future implementation processKey Words: Huaxia Bank, Performance Management, KPI Key Performance Index, Marketing Team8 目 录第1 章 绪论 1 1.1研究背景 1 1.2研究意义 2 1.3研究方法与框架 2 1.4预期的创新点3 第2 章 理论基础与背景介绍. 4 2.1理论基础 4 2.1.1绩效管理理论综述4 2.1.2绩效管理方法介绍5 2.1.3绩效管理实践应用7 2.2背景介绍 9 2.2.1华夏银行北京分行简介. 9 2.2.2华夏银行北京分行发展战略11 第3 章 华夏银行北京分行SWOT分析13 3.1外部环境分析. 15 3.2内部条件分析. 18 第4 章 华夏银行北京分行绩效管理现状、问题及成因21 4.1绩效管理现状. 21 4.2绩效管理存在的问题及成因. 21 4.2.1绩效管理体系存在的问题及成因. 22 4.2.2绩效考核指标存在的问题及成因. 22 4.3绩效管理创新的必要性24 第5 章 华夏银行北京分行绩效管理思路与建议 25 5.1华夏银行北京分行绩效管理思路 25 5.1.1构建战略导向的绩效管理体系 25 5.1.2组织绩效与员工个人绩效相结合. 27 5.1.3突出绩效评价、强调绩效沟通 27 5.2华夏银行北京分行绩效指标体系 28 5.2.1基于战略制定公司目标 2815.2.2结合SWOT分析设计指标体系29 5.2.3设计关键绩效指标. 30 5.3华夏银行北京分行绩效评价. 35 5.3.1绩效评价计划的制定35 5.3.2绩效评价的实施 36 5.3.3绩效评价结果的反馈37 5.3.4绩效评价结果的应用39 5.4华夏银行北京分行绩效管理实施的保障 40 5.4.1完善的绩效管理组织体系. 41 5.4.2持续的绩效沟通 41 5.4.3培育员工良好的心理行为. 42 第6 章 结论、局限性及展望 44 6.1主要研究结论. 44 6.2局限性和今后研究的方向 45 参考文献46 致 谢. 48 2华夏银行北京分行绩效管理研究第1章 绪论1.1研究背景2008年9月雷曼兄弟的破产,在世界金融市场掀起了千层浪,次贷危机已演变为一场全球性金融危机。我国商业银行能否在这场金融危机中独善其身、受到的影响有多大,这已是社会各界关注的焦点。次贷危机对我国经济和金融都会有影响,同样也会影响我国商业银行的业务发展和经营效益,总的看,短期影响小,长期影响大;直接影响小、间接影响大;传统业务影响小,新兴业务影响大;零售业务影响小,批发业务影响大;国内业务影响小,海外业务影响大;对银行本身经营影响小、对银行市场信心影响大。 北京作为有一定国际影响力的金融中心城市,北京银行业不仅感受到次贷危机的冲击,而且竞争形势日益激烈。五大商业银行在资产规模、经营网点、市场份额及人才储备上仍将维持其主导地位,在竞争中保持绝对优势。股份制商业银行具有相似的目标客户定位和业务发展策略,市场竞争能力逐年提升,在北京市场中的份额将继续提高。在京外资银行的发展将明显加速,已经开始争夺高端个人客户和优质中小企业客户。北京银行和北京农商行作为本地银行,具有一定的地缘优势,网点多、密度大。 华夏银行股份有限公司在充分总结过去十五年发展经验的基础上,认真分析未来的发展环境,科学确定了未来的发展战略。北京分行作为华夏银行在京营业机构,肩负重要发展使命,如何落实发展战略,迅速而持续提高综合竞争力,已成为北京分行发展的重要课题。公司绩效管理可以为实现企业战略发挥重要作用。通过科学、合理的绩效管理体系,将公司战略目标转化为各级组织的目标,促使各个不同层级的组织都为公司战略目标的实现承担责任,真正实现公司的“战略落地”。1华夏银行北京分行绩效管理研究1.2研究意义在全球金融危机的影响下,商业银行将面临比较困难的经营环境和不利条件,收入和利润将很可能出现一定程度的下滑。商业银行应当积极贯彻实施中央扩大内需、促进经济增长的一系列方针政策措施,发现其中给银行业带来的发展机遇,通过增加有效贷款规模、增加利息收入和加快战略转型步伐、增加中间业务收入等途径,保持银行可持续稳健增长。商业银行在扩大贷款规模和增加利息收入的同时,应当积极转变经营方式和经营机制,加快市场化、综合化发展战略的转变进程,以保持银行盈利的持续稳定增长和核心竞争力的不断提高。 本文力图从绩效管理的角度,以华夏银行北京分行为例,分析绩效管理方面存在的问题和不足,并提出改进的思路和建议,尝试构建战略导向的绩效管理新模式,将公司战略目标转化为各级组织的目标,促使各个不同层级的组织都为公司战略目标的实现承担责任,提高公司绩效,更好的应对金融风险。1.3研究方法与框架本文采用理论分析和工作实践相结合的方法,首先,介绍绩效管理相关的理论,对平衡计分卡和关键绩效指标理论进行简要介绍,并对本文所要研究的华夏银行北京分行进行背景介绍。其次,运用SWOT方法分析华夏银行北京分行的外部环境和内部条件。再次,以目前绩效管理执行情况作为分析切入点,分析绩效管理存在的问题及其成因。昀后,针对存在的问题提出改善绩效管理的思路和建议。2华夏银行北京分行绩效管理研究 1.4预期的创新点尝试以平衡计分卡方法为指导,从财务、客户和内部流程方面设置关键绩效指标,营销团队侧重设置客户方面的考核指标,管理团队侧重设置内部流程方面的考核指标,建立员工、团队与公司的一体化的绩效管理体系。 学习与成长方面体现在营销团队和管理团队的管理过程中。根据华夏银行北京分行“培养与外部引进并重、重用先进与淘汰落后并重”的人才队伍建设特点,把学习与成长方面融入到营销和管理团队的管理过程中。营销团队在学习中成长,采取以老带新、强弱联合、优势互补、资源型人才与业务型人才搭配的方式进行人员组合。管理团队需要不断的学习与创新才能提高服务水平和提供多样化的服务产品。营销团队和管理团队在自身学习的同时吸纳专业人才,缩短从学习到行动的时间,提升公司绩效水平。3华夏银行北京分行绩效管理研究第2章 理论基础与背景介绍2.1理论基础2.1.1绩效管理理论综述 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标,采用科学的方法,通过对员工个人或群体的绩效目标计划、组织绩效目标实施、对绩效目标实施中员工的行为表现和工作业绩以及综合素质的全面监测和考核、评价,以充分激励员工的积极性、主动性和创造性,持续地改善员工和组织绩效的活动过程 。 绩效管理有两个特定的影响领域:一是关于组织工作、员工绩效体系及福利管理的人员绩效管理,二是公司绩效管理。公司绩效管理是围绕公司的财务、运作和战略绩效而产生的分析方法、工具、系统和理念。公司绩效管理帮助公司获得业绩驱动因素的洞察力、决策力、监控力和创新力。通过综合制定目标、计划、汇报、分析等功能,公司绩效管理能够提高公司未来的效率,通过灵活和系统化的手段来创造价值。战略导向下的绩效管理主要关注的是第二个领域的影响力,但是,它对人员绩效管理也有实践作用。 纵观企业绩效管理的研究领域,从流派上可以分为“以人力资源为核心绩效管理”、“以财务为核心的绩效管理”和“以业务流程为核心的绩效管理” 。以财务为核心的绩效管理认为绩效管理是一组集成和闭环的管理和分析流程,这些流程由技术支持,以满足财务和运营活动的需要;公司绩效管理是通过设李中斌、王贵军著,绩效管理,中国社会科学出版社2007年10月第1 版,第7页。 蔡剑、张宇、李东著,企业绩效管理概念、方法和应用,清华大学出版社 2007 年 5 月第 1 版,第 12页。4华夏银行北京分行绩效管理研究 定策略目标,然后衡量和管理绩效以达成目标的业务促成因素;核心的公司绩效管理流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立数据模型、分析、反映组织战略的关键绩效指标的监控等。 绩效管理的目的。公司绩效管理紧密连接公司管理的三个层次:战略管理、管理控制层、业务操作层。在战略管理层,公司根据发展愿景和内外竞争因素,制定战略目标,确定战略执行途径并将目标逐层分解,落实到行动方案,从管理控制层与业务操作层的战略执行过程中获取实时反馈信息,从而优化战略;在管理控制层,将行动方案转化为计划预算,对绩效运作过程进行实时监控,根据分析报告,调整行动方案;在业务操作层,借助业务系统,执行具体的业务操作,并产生绩效评估的实际业务信息。 2.1.2绩效管理方法介绍 在探讨绩效目标和构建公司绩效管理体系的研究和实践之中,目前比较流行的两种理论方法是平衡计分卡和关键绩效指标。 (1)平衡计分卡 罗伯特卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总监)经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后,发明了“平衡计分卡