非业务人员的考核办法(doc5).doc

如何考核非业务人员企业中的非业务部门比如行政部门，甚至业务部门中还有些非业务人员，他们的“业绩”如何考核？这里的“业绩”，泛指企业中所有岗位人员所取得的工作进展或完成业务情况。其中一些“业绩”无法直接用经济指标来衡量的。 那么，如何考核呢？从实践来看，只要考核制度与计划管理的紧密结合，就能较好地解决。1、 计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“工作进度”为指标。把非业务人员的工作转换成可用数字衡量的东西。这里的要素在三方面：(1)、一定质量的要求下的；(2)、工作量；(3)、工作进度2、 计划管理不是单一的计划，而是有着多维精确刻度的计划体系。一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司，各个部门到每一个人，从自生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。这样，就把业务人员的“业绩”考核与非业务人员的“业绩”考核用“计划管理”统一起来了。“素质：考核考什么？由于业务人员和非业务人员的岗位和要求不一样，所以考核制度也应体现出差别。 1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。通常员工素质考核表中，往往有几十项指标。如：“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止 ”、“知识广度”等等，全面而无重点。如此指标，且不说是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。所以应根据岗位不同要求做不同的考核，并突现企业积极的价值导向的“关键指标”2、“素质”考评究竟考查什么？企业管理人员的素质考评，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守记”、“尊重同事”、“关心下属 ”等素质的考查，是对干部的基本要求，分数可以占一定比例。 但是应当侧重考查管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力是干部的主要要求，居主干地位分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献”，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。 对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。 如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调 其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。谢谢你看完全篇文本，希望所编写的内容对你有所帮助！你有好的想法和见解可以编辑文档添加上去。从实践来看，对于高层，应是50：10：10；对于中层，应是30：40：30；对于基层，则是10：30：60。另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例应该是：20%，15%，20%，35%，10%基层干部是15%，10%，15%，55%，5%.同时，对高、中、基层干部这五个方便管理能力所要求的具体内容也应不同。 对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质，操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。“素质考核”与“业绩考核”要先分后合在一些企业的考核中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。 有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月考核为准呢，还是以年底考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观对象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本应是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚。不是因为你相信 “ 学习是苦根上长出来的甜果 ” ，所以你总能坚持着努力学习？经过两年的不懈努力，你已成为全校闻名的好学生。新的学习生活已经在你面前展开，愿你驾驶着装满知识的巨轮，树起理想的风帆，擎着奋斗的指南针，抵达成功的彼岸。其四，“业绩”考核与“素质”考核混于一处，也使被考核者无法了解自己得分，失分于何处，从不利于其改进、改正缺点。因为你坚信： “ 人生的道路不会一帆风顺，事业的征途也充满崎岖艰险，只有奋斗，只有拼搏，才会达到成功的彼岸。 ” 所以，经历了两次大考的失败，你没有垮下，磨练得更加坚强又回到了 “ 第一 ” 。相信在冲刺阶段的一年中，困难挡不住勇敢者的脚步，你会靠实力做一个出类拔萃的人。业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。 还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观形象的评议，挑出员工非业绩方面实际存要或想象中缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分析，避免使被评议者受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。 考核与奖惩、任选挂钩 。性情泼辣，热情大方的你，让我想到一句歌词： “ 该出手时就出手，风风火火闯九州。 ” 大有巾帼不让须眉的气势。思维活跃，创造力强，对于任何的挑战都能主动出击，把握住每一次机会，虽每一次未必都能成功，但你挫折打不倒你 “ 我永远是最棒的 ” 的信心，你总能调整前进的步伐，不断进取。最后要指出的是，业绩考核主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月资金、季度奖挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等；在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准。而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据 而不能业绩为唯一依据，正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据、业务员不因其业绩好就能当经理一样。