商场七夕情人节活动方案格式范本.doc

-范文最新推荐- 商场七夕情人节活动方案格式范本 商场七夕情人节活动方案格式范本 以下方案适合于商场 活动时间：XXXX-08-21 至XXXX-08-30 活动内容：”秋色迷离,七夕节日量贩促”夏季商品2折出清秋装新鲜上市.化妆品200减30会员减40刷交行卡满1000元以上送100元红包，珠宝满99减40周末会员再9折! 2.当代商城8月七夕节 服饰7折羊绒3折特卖 活动内容：当代商城“恋恋七夕”夏日多重惊喜：服饰、珠宝、家居7折起，家电9折，羊绒3折特卖！ HUGO BOSS全场5-8折、纪梵希7-9折、LEE、哥伦比亚等大部分5-7折； 3.北京万千百货8月改装2折出清 活动时间：XXXX-08-14 至XXXX-08-30 活动内容：8月万千百货“改装出清，sale 2折起”会员折后还有2倍积分、化妆品10倍积分。 百思图/TATA/百丽/天美意/COEY等大部分2-3折;女装3-7折，Adidas、耐克、李宁等运动品牌3-7折;同期还有2-4折品牌特卖会精彩上演。 4.西直门嘉茂8-9月3折爽夏 活动时间：XXXX-08-01 至XXXX-09-13 8月26日(七夕情人节)那天的钻石吊坠很诱人呦 要抓紧行动了! 8月26日-农历七月初七-中国人自己的情人节 在经济全球化和经营信息化的背景下，绝大部部分行业已形成不可逆转的买方市场。在特定的市场领域，各优秀企业在产品的技术含量和性能质量上，已相差无几，这就给客户或消费者留下了极大的选择空间可以购买其中任何一家企业的产品。在国内外企业的产品和技术竞争越来同质化的条件下，就必然要使企业间的竞争扩展到企业文化层次上，看哪家企业的企业文化更能满足顾客的深层次需求和消费理念。武钢要能在国际国内两个大市场上长期保持竞争优势，就必须努力提升自己的企业文化生产力。 一、和谐发展的企业文化的本质要求 进入新的世纪以来，任何一个在社会上有影响、有作为的企业，都要逐步从把单一追求的企业经济利益的不断增长或利润最大化目标，走向全面实现企业、社会和环境和谐发展的更高境界。只有在绝大部分民众心目中具有很高知名度和美誉度的企业，才会拥有更多的矢志不渝的忠诚用户。 为了不断增加自己在社会上的美誉度，企业应该大力建设追求各方面和谐发展的企业文化。这种新型的企业文化既是对迄今为止的各国优秀企业发展的成功经验的科学提炼，又是引导所有优秀企业进一步实现更大发展的行为法则。这种企业文化的本质要求应完整包括准确地界定企业使命、构建企业内部的整体和谐和推进企业外部的广泛和谐等三个方面： 1、准确地界定企业使命。一个企业在现代社会里到底以什么作为自己安身立命的首要准则，这是值得任何一个企业都要认真思考的重大问题。企业作为经营组织，当然要创造经济效益，追求日益增多的利润。如果企业不以利润最优化为其一切工作的中心，企业就没有存在的价值，也不能成为国家兴旺发达的微观基础。这里需要强调说明的是，我所讲的利润最优化是一个品质概念，指能最大限度地在保证环境、资源和社会效益前提下所达到的高水平利润；而传统认识上的利润最大化则仅仅是一个数量概念。笔者以为企业真正应该追求的是最优化的利润，而不是最大化的利润。 但企业又决不能以利润作为唯一的追求。企业与整个社会越来越趋向于是一种共生的关系，必须努力达到企业与社会之间的“帕累托最优”，努力实现企业内部各部分、企业与社会各方面的和谐发展。在我国目前的现实中，企业利润追求与社会和谐发展经常是有冲突的。为此企业就必须有一个优先选择的价值观念问题：当鱼与熊掌不得兼得之时，具有远大战略眼光的企业还是要以社会效益优先为最基本的价值取向，要为国家振兴、民族兴旺尽自己更多的义务。 2、构建企业内部的整体和谐。这里面又有几个不同向度的和谐：其一是企业文化本身不同层次之间应该具有内在的高度和谐，即企业文化的表层（公司微标、厂歌、商标、器具、厂区环境、员工行为等）、中层（企业的制度、规章、典型事件及人际关系等）、深层（企业价值观念、经营理念、基本假设等）应该达到同步发展、不可分割的高度一致； 其二是企业发展的各项战略（产品扩张和延伸战略、组织结构优化战略、市场渗透和市场推广战略、人力资源开发战略等）应该互相适应、互相促进，而不能自相冲突、互为抵触； 其三是企业经营的各项工作（生产组织、工艺流程、技术创新、资金运作、人员调配、激励薪酬等）应该协调运转、管理统一，而不能互不配套、以致于产生“一加一小于一”的“桶板效应”。 3、推进企业外部的广泛和谐。由于经济全球化内在地要求各相关企业互为对方创造价值，那么我们中国的企业不论在国内市场还是国际市场上，也不管是对上游企业还是对下游客户，都必须走出“囚徒困境”，与相关各方建立不同程度的利益共同体。对任何一个利益相关者，企业都应该尽量做到在保持他方成本不变的前提下，为其增加利益；或虽然由于我方技术创新提升了产品或服务的档次而使他方成本有所上升，但其新获得的利益却远远高于所增加的成本。 那么我们给他方增加的利益从何而来呢？我认为有三条基本的途径：即我们可以采用新工艺而向技术创新要效益；可以提高劳动生产率而向提升人力资源素质要效益；可以通过不同方式的改制而向企业重组要效益。 二、自觉而全面地履行更多社会职责 一个能引起广泛关注、受到公众好评的企业，一定是为自觉地为社会履行了更多职责的企业。与其他类型的企业相比，国有大企业因它的全民性质和政府为主要投资主体的缘故，必须承担起更多的社会、政治义务，更多地要为社会造福、为政府分忧。 1、为市场提供高品质的、性价比优的产品 这是企业的最基本职能，也是企业存在的最大价值。企业提供给市场的产品必须是高品质的，能为顾客带来更多功效，同时企业还要为顾客（间接也是为整个社会）节省投资，这样的企业才能以最少的资源消耗创造最大的价值，保证全人类的可持续发展。以其具有的较之其它企业更为雄厚的资本优势、技术优势和政治优势，国有大企业完全应该依靠持续的科技创新提供质优价廉的产品，并以此控制整个市场的大局，引导市场的健康成长。 2、为社会持续健康发展尽到更多的义务 国有大企业直接占用了许多国有资产也就是全体人民的资产，因此它理所当然地应该为国家为社会尽更多的义务。在促进国家繁荣、保持社会稳定、解决居民就业、支持公益事业等方面要承担更多的职责。如此提出要求并非对国企不给予国民待遇，而是国企的独特性质及其资产来源决定了它必须把社会效益或社会责任放到比其它类型企业更重要、更优先的地位上。 3、为国家创造更好的经营利润和无形资产 从完整地界定企业使命出发，我们并不能国有大企业较之其他企业承担了更多的社会职责，而无视国有大企业作为企业一般必须以赢利为本性。不论是从国有大企业的自然属性还是从其社会属性来看，都应该是在保证社会效益的前提下，也要竭尽全力创造更多利润，增值企业的有形资产和无形资产。如果国企没有赢利，它又何以为国家提供利税，又如何能保证社会公共需求的有效增长？那么它的社会职责又如何体现？国企以其在国民经济体系中的重要地位及其各种拥有的各种先天和后天的优势，还应该比其它企业有更高的赢利水平。不论哪一家国有大企业，都不能以自己承担了较多的社会义务为由，降低自己对经营效益的努力。 4、为国家的竞争力打下坚实的微观基础 当前及未来的国家间的竞争，归根结底是各国企业之间的竞争。国有大企业作为“国家队”，必须奋力全面提升企业素质，努力增强自己的国际竞争力。只有我国绝大部分国有大企业能真正在国际市场上占据竞争的优势地位，整个国家的国际竞争力才得以形成并延续下去。因此，各国有大企业必须瞄准世界先进企业，努力把自己做大做强做优。如果不能实现与国际一流企业同台竞技的奋斗目标，这样的企业就不佩做国有大企业。在大部分经济技术指标上达不到世界一流企业标准的国有大企业，我认为必须无条件对其进行产权制度改革，缩减国有资本的比重，这样的企业就必须从国有大企业名单中删去。不如此做，不足以从政治高度上，力保社会主义对资本主义的优越性。 三、 “以人为本”也要做到和谐统一 “以人为本”是我党提出的科学发展观的核心。将这一观念落实到企业工作中，我认为应该全面、深入认识“以人为本”的“本”的科学内涵，努力达到人力资源管理与开发的各项措施的和谐统一。 1、对员工的真诚关怀与严格管理的统一 其一就是要真正做到尊重员工、善待员工，关心员工的生活福利和职业生涯成长，切切实实把员工当作企业发展的最重要的资源。根据科学发展观的要求，在企业里也要纠正“投资率过高、消费率过低”的倾向。必须随着企业效益（不仅仅是利润）的增长，全面提高员工的工作生活质量（包括工资福利、民主管理权利、进修培训机会、事业成长空间及家庭生活条件）。 更重要的另一方面是：企业要从管理制度、用人机制及激励措施上，全面提高员工的知识水平、工作技能和敬业精神，对所有岗位的员工都要严格要求严格管理而不可有例外，真正体现制度面前人人平等、制度高于总经理。“以人为本”的“本”，在更深刻的意义上应该是使员工的职业本领不断上升，使这一“本”的内涵越来越丰富。只有这样才能保证员工永远是企业发展的生力军，而不致于由于员工跟不上企业技术进步的步伐而遭遇淘汰。 在构建和谐发展的企业文化的过程中，应该努力保证上述两方面的“以人为本”的统一。具体讲，就是对那些不断想方设法提高自身素质的员工，企业要给予更多的尊重、关心和回报；而对那些甘于现状、不思进取特别是缺乏敬业精神的员工，则必须综合运用经济、制度、契约、思想政治工作的多种手段，催其奋起，而对那些严重丧失职业道德和职业技能完全不适应企业发展要求的员工，则必须坚决按制度处置。不如此也不能建立并巩固“人尽其能，才尽其用”的优良企业文化，企业争创一流的理念就会彻底落空。 2、视顾客为“上帝”与视员工为“上帝”的统一 为了争取更多的市场占有率、得到更多的回头客，许多企业都信奉这样的理念顾客是上帝（当然这些企业不一定也如此做到了），所以一般来说他们比较注重顾客的需求调查或市场调查。 但问题需要进一步深入下去，即在我们把握顾客的需求之后，就得再思考这样的问题：顾客的这些需求能不能被满足以及如何去满足？能不能满足也好，如何去满足也好，关键都取决于企业员工的能力。如果员工的能力达不到顾客的要求或员工的能力领域与顾客的需求领域不相符，则顾客的需求无从满足。至于如何去满足顾客的需求，那自然是员工努力按顾客的定单从事符合目标顾客要求（包括数量、质量、品种、交货期、交货地点以及顾客能随的价格）的各项生产经营活动。在这一活动的长链条中，任何一个环节的中断，便会使得顾客的需求泡汤。 很显然，企业内部员工不去努力工作，即使营销部门对顾客的需求把握十分到位，也是不能真正落实所谓顾客是上帝的经营理念的。 这么一来，问题的结论就自然而然应该为：欲把顾客作上帝，首先必把员工当上帝。员工心情舒畅、有良好的工作生活质量，其价值创造必定很高。既然要把员工当成上帝，那么就必须认真调查员工的需求，企业管理部门和领导人员，必须竭力了解其员工的所思所想、痛苦与欢乐之所在，必须真正关心员工的工作生活质量，透彻地把握员工的事业追求与人生目标，然后根据员工的这些动机来制定相应的激励政策，建设共同愿景基础上的企业文化。只有当企业与员工凝成这样的利益共同体时，上上下下才会齐心协力最大限度地去满足顾客需求，并进而求得企业自身的持续发展。 企业文化塑造之组织 企业文化塑造工作要不要成立专门的部门去做？这在国内企业界颇有争议。 企业文化工作涉及到企业的方方面面，在传统的企业组织架构下，人力资源部负责人员选聘与培训，党政部门负责员工的思想工作，营销部门负责企业形象策划，企业领导和工会系统也肩负者企业文化方面的职能。是以我们很多企业都没有专门的企业文化部门，而对企业文化稍微重视的企业，也只是将其挂靠在人力资源、工会或营销部门，这样也就造成了企业文化工作不系统，不持续，进而就造成了企业文化工作成了摆设，不能为企业带来任何价值，甚至对企业经营产生负面影响。 我们在咨询过程中发现，企业如果没有专门的企业文化部门来系统的整合企业文化工作，就极容易造成以下几个方面的问题： 1. 企业文化工作效率低下，企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化却并无显著的改善，比如企业花费了大量的资金做宣传，但其品牌却鲜为人知。 2. 企业文化对经营绩效的促进作用不明显，企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果我们期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。企业文化职能如果分散在各个部门，就无法无法保障企业文化的统一和协调了。 3. 企业文化工作甚至会对企业的经营造成负面影响，企业每个部门对企业文化的立足点不一样，比如有些以营销部门为主的企业把企业文化工作重点放在对外的传播上，但内部建设没有跟上，这样的企业极容易因为外强中干而导致危机。 鉴于此，我们认为，企业应该有专门的企业文化部门来主持企业文化工作，企业文化部门主要履行如下职责： 1. 企业文化战略规划，凡是预则立，不预则废，企业文化工作也是这样，应该由企业文化部门根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。 2. 企业文化运作管理，企业文化建设是长期持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去，企业文化部门应对整个企业的企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。 3. 企业文化创新，在成熟的企业中，企业极容易因为企业文化的滞后而影响企业战略的实施，甚至导致其制定的经营战略本身出现失误。所以是一件长期的持续的工作，应根据环境的变化不断对企业文化进行创新和变革。 4. 企业事业理念的完善和更新，企业环境随时都在变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水乳交融，其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高，因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置，其实这也是企业持续经营的关键。 对于企业来讲，企业文化工作是一项长期和系统的工程，把企业文化当成企业每时每刻的工作才能将企业文化做到实处，也才能对企业经营产生真正的长期的贡献。 11 / 12