【工作总结】20XX年度人力资源部门绩效考核工作总结2000字[1].docx

第 1 页 20XX 年度人力资源部门绩效考核工作总结 2000 字1 特征码 HdixIfVDfjDqyrJqaFhr 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的 XX 年 的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围 内逐步扩大实施,5-7 月份人力资源部在三个职能部门(财务行 政 部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行 情况总结如下: 一、 职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 kpi 指 标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态 度评价四个方面的内容，通（）过最后的数据收集与分析,客观 地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效 量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: l 部门 kpi 指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数 较高，再加上本次 kpi 指标的设计还不是十分到位，所以本次 只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作， 暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门 kpi 的收 第 2 页 集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核 工作重点之一是继续改善与优化部门 kpi 的考核。 l 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的 基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标， 在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底 就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的 ip 考核 试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个 人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作 效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基 本有效的。 l 员工工作能力评估(cp)：职能部经理的 cp 考核是通过多 维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门 扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能 部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上 司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上 司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部 cp 考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有 效的。 l 员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的 工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工 对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班 时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一 第 3 页 个员工作态度即他对工作的投入程度。at 考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题 1、 考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比 如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价 的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺 乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实 践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们 的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的 还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客 观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位， 比如部门 tp 的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源 部正在按照新的部门 tp 操作形式协助各部门制订下一季度工作 目标。 2、 沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的 关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部 门经理在帮助员工制订个（）人工作目标的时候不与员工进行 充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与 员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果 第 4 页 肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行 来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核 者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的 问题关键所在。 3、 认识问题 根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到 位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以 从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非 就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工 作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在 操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。 4、 推动问题 考核在没 没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核 的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推 动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是 十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个 考核体系全面推行成败的关键。 第 5 页 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法 探索与改善，在实践中不断的优化考核体系; 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习 惯; 比如：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与 员工层的二次引导培训。 3.加强沟通 人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通 表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互 动。 4.强力推行 以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中 高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩 效考核系统面向中高层管理者的推销工作。 5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充 分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系 不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改 进绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效 管理系统， 第 6 页 工作思路 l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公 司向目标化管理方向发展(5-7 月)。 l 9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客 观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进 行前期的培训与引导工作。 l 10-12 月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资 源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人 力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂 钩(确保在下年年初实现)。 l 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在 全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持 公司整体战略的绩效管理系统。