1、苏州农业银行客户经理离职问题与对策第三章苏州农行客户经理离职现状及影响一、苏州农业银行人力资源管理现状（一）农业银行背景介绍农业银行是中国的大型国有股份制商业银行，成立于1951年，总部设在北京。目前，农行总市值在上市银行排名第5。这几年，农业银行随着业务的持续整合，它不再局限于公司及零售银行的核心业务，投资银行，基金管理，金融租赁，人寿保险，等业务也“从无到有，从有到优”，经历了快速的发展。截至2013年末，农业银行总资产和总负债分别为14.56万亿元和13.77万亿元，0.75万亿人民币垫款，不良贷款率为1.24%，拨备覆盖率是367.04%。之后，中国成为世贸组织成员，农行顺应股份制改革
2、的银行发展趋势，收入分配制度，就业制度的改革没有示弱，其结果直接显示为大大提高了银行的资本充足率，并显著降低率不良贷款，效益越来与好，拥有越来越强大的市场竞争力。农业银行的人力资源状况有两种表现:一是数量大，早在2012年底，农行的总人数已经达到48万，这还不包括劳务派遣四万五千人。相比于世界各地的其他银行企业，比如员工不到3万汇丰银行，其工作人员臃肿冗余是显而易见的；第二，人力资源相对较低的水平。如下图所示，工作人员在国有商业银行与股份制商业银行间的差距。（二）农业银行苏州分行人力资源现状苏州分行为类一级分行，建制参照一级分行，目前仅有农行仍为省属机构，其余四大行及大多数股份制、城市商业银行
3、均为总行直属分行；苏州农行下设常熟、张家港、昆山、太仓、吴江5个二级分行及工业园区、姑苏、高新区、吴中、相城5个一级支行，其中新区下设13个二级支行，原有二级支行下配有分理处目前已全部转为二级支行建制。2014年末，全行本外币存款余额3691亿元，新增110亿元，超四大行增量之和，日均存款余额3690亿元，新增284亿元，均居同业第一，其中，储蓄存款余额1539亿元，新增3.4亿元，超额完成核定任务，个人资金、日均个人存款增量保持同业、系统首位。对公存款余额2152亿元，新增107.2亿元，位居同业第一。本外币信用总量3315.8亿元，新增268.8亿元，本外币贷款余额2840.7亿元，新增2
4、48.8亿元，其中，人民币贷款新增217亿元，外币贷款新增5亿美元，均居同业首位。本外币存款增量、贷款增量全省系统贡献度分别达34%、44.2%，比上年提高5.4和9.5个百分点。实现中间业务账面收入27.8亿元。实现拨备前利润90.2亿元，拨备后利润63.6亿元，保持同业第一。实现国际结算量1300.7亿美元，同比增长4.1%，超过苏州地区进出口量增幅，四大行份额30%，连续18年保持第一。2015年末，本外币资金总量和信用总量率先突破4300亿元和3500亿元，存贷款总量分别领先其他三大行平均水平1600亿元和800亿元，存、贷款增量四大行份额分别达到41.4%和59.8%，实现国际结算1
5、357亿美元、拨备前利润95.4亿元、拨备后利润56.7亿元、中间业务收入29.56亿元，主体业务保持同业和系统“双第一”。客户基础进一步夯实，对公结算账户新增7229户，现金管理上线客户9068户，票据池有效签约787户，个人加权贵宾客户新增8万户，贵宾客户金融资产增长16.9%。苏州分行内设行长室、办公室、人力资源部、信贷管理部、公司业务部、财务会计部、运营管理部、大客户部、机构业务部、国际业务部、个人金融部、卡部、三农事业部、电子银行部、不良资产处置部、网点管理部、安全保卫部、工会、授权中心、扫描作业中心、清分中心、培训中心等多个部门。农业银行苏州分行组织架构图如下：二、苏州农业银行客户
6、经理离职情况苏州农行业务发展迅猛，吸引了大批高质量银行人才。随着分支行规模不断扩大，存款和贷款量增加的同时，风险和问题也逐渐显现。其他银行的出现和新机构的需要，使员工开始流动，尤其是客户经理，前台最重要的工作人员，过度的流动导致了原机构的损失。这种损失是破坏性的，但并没有引起银行管理当局的足够重视。管理层采取的措施主要是招聘应届毕业生，以缓解人员短缺。然而，由于流失的是专业知识更加熟练的成熟员工，而新员工没有工作经验，需要花时间和成本去培养。随着时间的推移，培训成本增加的同时影响到企业当下的竞争力，进而不利于长远的发展。农业银行客户经理等级分类。客户经理根据工作能力和工作表现，实行等级管理，设
7、置不同的等级。降序排列，它们被分为客户经理高级经理，客户经理，客户经理助理三个级别。以作者所在的新区支行为例，共有317人，男153人，女164人，本科以上人数156，均为合同制用工，中层及以上61人，其中客户经理56人，客户经理年龄最大的有54岁，最小的23岁，入行时间最长的31年，最短的1年。2009年新招聘进入新区支行16人，离职4人；2010年进入15人，离职4人；2011年进入12人，离职2人；2012年进入12人，离职2人，2013年进入12人，离职2人；2014年进入10人，离职1人。而这些离职客户经理的教育经历和年龄为:专科1人，本科10人，硕士4人；年龄以25-30为主；女5
8、人，男10人；在职不超过1年2人，1-2年3人，2-3年8人，3-5年2人。根据以上统计看出从苏州农行离职的客户经理有如下特点:1.青年员工流失占比高达百分之九十以上，近几年流失的客户经理均为40岁以下的员工，加剧了苏州分行员工中年化的趋势；2.高学历的客户经理的流失是大多数，本科以上学历员工占离职总数的90%以上，而相对较低学历员工流失率不到10%。通过客户经理流失结构分析，银行客户经理离职的主要特点是:1.流失的客户经理工作人员大多数从业年限在2-3年内，具有一定的资格和经验，正在处于职业的快速上升时期；2，从员工的离职意愿来看，离开的客户经理基本为主动离职，几乎没有被解雇的被动流失。三、
9、客户经理离职对苏州农业银行的影响（一）客户经理职责分析首先，客户经理的主要职责是:(1)开拓市场。客户经理应积极寻求发掘现有潜力的客户，识别和把握商机，对客户积极营销产品和服务。(2)客户服务。根据目标制定营销计划，进行市场调研，研究竞争对手策略，选择目标客户，设计最佳的营销服务计划；客户经理在和客户的接触过程中，应主动了解客户的需求，介绍银行的产品和服务，利用金融解决方案和客户具体的需求相结合，实施具体的可行方案等的各种组合。(3)客户维护。客户经理应继续跟进客户进一步对其需求进行理解，在初次营销效果的评估后，综合效益和资产质量以完善的客户服务，以稳定我们的客户资源；同时客户经理应注意风险控
10、制，通过保持与客户的密切联系，关注客户的经营状况，信贷条件的变化，预测可能出现的风险，及时发现和提出问题，采取积极措施，控制各种可能会出现的风险。(4)新产品推广。及时培训，及时了解根据总分行新业务的发展确定的新产品，对新产品的特性了熟于心，迅速补充业务流程知识和新业务的营销计划，及时做出抢占市场份额的营销建议。(5)收集市场信息。对于市场信息，客户经理必须非常灵敏，主动收集和分析目标客户的信息以及应对措施的实施情况，并及时将收集的信息整理汇总反馈给上级，避免错失机遇。(6)日常管理。各级客户经理应定期整理、更新业务档案，做好日常管理维护工作。制定出在新业务对下级客户经理进行理论和实践培训，同
11、时也加深他们的业务学习，提高业务素质。（二）客户经理作用通过对客户经理工作职能的分析，可以看出客户经理对于银行业的发展至关重要，具有不可替代的作用，表现为以下三个方面：1.客户经理对于目标市场客户需求具有拉力像企业一样商业银行还要关注客户需求的变化，并视情况适时调整产品结构，改变销售模式，以满足客户需求，提升自己的能力，以适应市场并做出反应的能力。商业银行客户多样化的需求直接导致银行需要提供多样化金融服务，让客户选择各种能满足自身需要的金融产品。这种情况下客户经理可以提供专业的咨询，指导客户选择金融产品以满足客户的金融需求，此时就需要客户经理发挥重要作用。客户经理需提供创新的产品业务，以满足客
12、户个性化的需求。客户经理可以在这些客户的个性化需求的基础上设计个性化产品，使银行与客户建立双方之间的沟通，而客户经理就变成这种密切合作的桥梁。客户经理的作用不是简单地销售产品和客户至上的服务，而是通过接触客户，收集和整理客户需求，把握发展趋势，并将信息反馈到银行内部的相关部门，为银行建立个性化营销和创新机制。2.客户经理可以缓解市场竞争压力我国今年来不断深化金融市场改革，国内商业银行体系和国内金融市场不断完善的同时也加大了对外开发的程度，这也使商业银行面临的竞争更加激烈。加入WTO之后外资银行和非银行金融机构加入到这场竞争中来，国有商业银行作为市场主体无可避免的应对这种市场形势。传统的存贷款业
13、务正经历着各方面的冲击。由于银行一般产品同质化严重，想要更好地开拓市场，只有通过丰富客户资源，培养客户忠诚度的方式进行。客户经理可以促进商业银行建立现代营销理念销售的产品，并提供服务，来提高客户满意度和忠诚度，达到在产品同质化的条件下发展竞争优势的目的。客户经理利用银行资源为客户提供更好服务，用更适合的渠道进行营销等方式拉近客户与银行的距离，真正培养了客户忠诚度。从这个角度来讲，客户经理的存在缓解了银行在同业竞争中的压力。3.客户经理制是商业银行追求发展的内动力商业银行的目的是获取经济效益不断夯实自身资金基础以维持存续，进而追求发展以获得更高的利益。首先，客户经理制的推动改变了商业银行的传统观
14、念，使其更快的适应市场竞争和变化。随着经济的不断发展，金融机构的增加，金融市场正由卖方市场向买方市场转变，等客上门的时代已经一去不复返。客户经理制要求银行坚持以客户为中心，以客户需求为产品研发和推广的方向，以满足客户对金融产品的需求。商业银行必须不断寻找新客户，开拓新的业务，创新客户经理制度，了解客户的信息化发展，建立完善的客户解决方案。客户经理在营销活动进程中还可以通过专业的服务，提升银行形象，客户经理制也有助于防止贷款便利贷后监控的风险。综上所述，客户经理制的实施是必要的，它使商业银行更能适应市场竞争，提高在市场中的竞争力。（三）客户经理离职影响从经济发展的角度看，人力资源的合理配置和正常
15、流动是有利于社会经济发展的，并且通过流动可以使宝贵的人力资源得到充分的利用。但是，站在苏州农行的角度，人才的外流是一种自身发展损失。客户经理流失给苏州农行带来的不利影响主要体现在以下几个方面。1.影响银行经营业绩据该客户经理制，我们会看到重要的业务发展离不开银行客户经理。优良的银行客户都需要一个客户经理专门的服务。通过与客户的长期接触，客户经理了解和挖掘了客户需求。原则上讲，客户服务不会因为客户经理的流失而中断，而只是换了一个客户经理。这种情况下新的客户经理并不了解客户，至少不能像先前一直为其提供服务的老客户经理那样了解该客户的需求。这样该客户的需要不能得到充分的满足，这样会导致客户感受度的下
16、降。直接结果是，其他银行临危受命，客户转向了其他银行。客户经理的离开导致客户的转移，在苏州的银行间非常普遍。许多客户甚至跟着客户经理去到其新近高就的银行。因此，客户经理流失，客户流失的总数是成正比的，越多的客户经理的流失导致客户流失越多。无论是作为客户流失的业务是什么样的情况，其都将影响银行的发展，影响绩效结果，给银行的内部考核增加了不小的压力，甚至会影响一年指标的完成情况。由于降低融资成本，简化融资手续，越来越多的企业选择直接融资。而且由于贷款资金的金额限制，银行贷款已经有限的资源成为行业及客户选择中相对较高的利率水平。为了留住客户，银行需要降低融资利率，这个无疑是与企业利润最大化相反的追求
17、其结果是降低银行的市场份额，经营业绩持续下降。2.影响苏州农业银行内部管理苏州新员工进入银行工作，应根据需要，适当的进行培训工作。培训投入了巨大的人力和物力成本，基础培训费用每年数以百万计地投入。苏州农行每年投入巨大的培训资金，最终却为他人做嫁衣，成了运送人才的入职培训机构。而缺乏竞争力的薪酬水平，很难吸引已有工作经验的优秀人才，因此只能招收没有经验的新员工进行培训。一次又一次，增加培训费用，但它是没有可用的结果。因此，客户经理的流失，是的苏州农行的人力成本变得难以控制。客户经理的流失，银行机密亦有外泄风险。虽然员工辞职必须与苏州农业银行签订保密协议，当他们离开的时候，须有一段时间方可解密。
18、但在客户经理离开后，如何控制自己的行为，没有有效的约束措施，我们只能在个人道德范围内预测，近年来客户经理离职后的去向中金融同业仍占较大比例，其结果可想而知。市场的焦点，投资于新产品的开发贷款资金，银行的信贷政策，利率水平谈判底线等，都是需要银行客户经理保密的。但是当他进入同业新单位工作时，他会吸取原单位先进的产品理念和设计并在自己新单位的营销和客户管理上使用。在这样的情况下，无疑客户经理的离职再就业增加了同质化竞争，大大削弱了苏州农业银行自身的核心竞争力。3.影响苏州农业银行职工队伍的稳定流失客户经理岗位，一般由流失人员部门进行上报，较大可能是在原单位另选员工替代，而新产生的空缺就将成为招聘需
19、求。很大程度上，银行的招聘就是这种方式下人员流失所驱动的。每年都有大批量的新员工招聘入职，同时，又不断有老员工出现离职，离职产生的负面情绪和态度也影响着留下的类同的客户经理。现有的就业和工资的不满情绪将继续扩大，从而加剧人才流失的现状，也造成工作效率的进一步下降，这对整体职工的稳定性无疑是有害的。第四章苏州农行客户经理离职原因分析一、苏州农业银行客户经理离职的定性研究作者本人即为新区支行资深客户经理，对近几年新区支行离职的客户经理进行了一个跟踪，汇总了他们的离职去向：去商业银行的有5人，全国性股份制银行4人，租赁公司1人，教师1人，律师1人，公务员1人，返校1人，只有1人不明去向。在他们离职之
20、后，作者对其中一部分人进行了半结构化的访谈，以了解他们离职的原因。他们的离职的原因虽然不尽相同，但离职过程基本上相似。对工作过程中或工作环境中的某些方面感到不满或不匹配，再加上外部出现新的发展机会，就诱发他们的离职倾向，在向亲友征求意见，经历或摇摆或坚定的心理过程之后最终选择离职。大体来看主要有这几种情况：寻求高薪、职业发展遇瓶颈、遇不公正待遇、与领导或同事关系不融洽等。主要还是与职业预期差距较大（薪水只是一方面，是否有能力展示的平台、晋升机会、工作压力、工作愉悦度等都是重要影响因素）。二、苏州农业银行客户经理离职的问卷调查（一）问卷的设计发放问卷设计的理论基础主要是基于期望理论的普莱斯-穆勒
21、模型。模型假设员工有一定的期望和价值观之后进入组织。期望是指员工对组织特性的观点，价值观是员工对这些特点的偏好程度。如果这些期望在雇员后进入组织后可以得到满足，那么员工会感到满意和增强对组织的依赖，这将促进员工继续留在组织当中。期望理论是模型的基础，关键的问题是确定哪些特定的员工期望。普莱斯-穆勒模型用结构变量归纳员工所需的工作条件，用环境变量概况员工的期望环境条件。被组织吸纳后，员工不仅有期望和价值观，他们的基本性格特征也存在。此外，该雇员还带着与工作有关的知识和技能进入组织。在普莱斯-穆勒模型中，这些个体特征被称为个人变量。除了模型中的因变量离职意向的变量可以分为五大类:环境变量，个体变量
22、结构变量，中介和控制变量。其中，环境变量包括机会和亲属责任。个体变量包括通用培训，配套的期望，工作承诺和积极/消极情绪。结构变量包括工作自主权，分配公平，工作压力大，薪水，职业发展程度，晋升机会，单调性和内部社会支持，其中工作压力和内部的社会支持是多维的概念。工作压力的四个维度分别是:资源匮乏，角色模糊，角色冲突和工作负荷。社会支持，包括主管、同事支持两个维度程度的工作。中介变量包括工作满意度，组织承诺和求职行为。在模型中人口统计变量的存在主要是作为控制变量。模型假设环境变量直接找到工作行为和意图离开工作，个体变量和结构变量通过工作满意度和组织承诺影响离职意向。变量简化如下图：根据之前的半结
23、构化访谈和作者本人的工作经验，在普莱斯模型的基础上编制了一个简洁明了的调查问卷。调查问卷共分二部分:第一部分为员工个人特征变量，二是体现影响因素的变量。问卷第一部分员工个人特征变量部分内容包括多个方面:性别、年龄、在农行工作年限、婚姻状况、客户经理类别、职称级别。各个变量包含的内容见下表。问卷第二部分根据普莱斯模型中的相关因素进行编制，共21个题项（见附录）。问卷采用李克特五点量表来衡量被调查员工的满意度和对离职机会各项因素的重要性判断程度:1对应“非常不同意”，2对应“不同意”，3对应“不能确定”，4对应“同意”，5对应“非常同意”。问卷中涵盖普莱斯变量中涉及的主要因素，并根据实际情况有所删
24、改。问卷的发放对象全为苏州本地农业银行的客户经理。问卷主要通过两种方式发放，一是在线，二是纸质问卷。问卷于2015年9月至12月期间发放回收。其中通过微信，qq等社交软件发放在线问卷。在线的方式可以扩散到作者所在支行以外的农行同事，相对的纸质问卷主要来自作者所在支行和临近支行。线上有效问卷为76份。纸质问卷发放40份，回收29份，其中有效问卷21份。线上线下合计回收有效问卷97份，有效回收占总份数的83.62%。（二）问卷的统计数据分析问卷的数据分析主要通过excel软件统计完成。问卷第二部分的前两个题项，用来测度人员的离职倾向。1.针对题项“我常常想到辞去我目前的工作”，25.77%选择“非
25、常不同意”，18.56%选择“有点不同意”，35.05%选择“一般”，13.4%选择“比较同意”，7.22%选择“非常同意”。说明20.62%的人员有较强烈的离职倾向，有35.05%的人比较摇摆。（参见图4）2.针对题项“我在明年可能会离开农行，另谋它就”，28.87%选择“非常不同意”，22.68%选择“有点不同意”，27.84%选择“一般”，13.4%选择“比较同意”，7.22%选择“非常同意”。选择“非常不同意”和“有点不同意”的人员比例多于上一个题项。说明从想要离职到另谋它就之间还是有一段距离。（参见图5）工作满意度：针对题项“我对目前的岗位很满意”，18.56%选择“非常不同意”，2
26、0.62%选择“有点不同意”，39.18%选择“一般”，19.59%选择“比较同意”，2.06%选择“非常同意”。从数据上可以看出工作满意度偏低，仅有21.65%的人较为满意，而不太满意的人则超过39%。（参见图8）商业银行和外资商业银行挖墙脚的对象。比之国有商业银行，这些商业银行的高薪高酬，强悍经营实力，先进经营理念，也对国有商业银行工作人员有更大的吸引力。从来自竞争对手的原因来看，如果企业原因是人才外流的推力，那么环境的原因是人才外流的拉力。来自竞争对手的拉力往往体现在业务持续增长、良好的经营业绩和高效的运行机制，普遍较高的工资和福利，合理的岗位价值等方面，并且还对客户经理人员未来的发展有
27、比较有利的承诺。（二）内部原因1、薪酬分配合理性不够薪酬和福利是许多客户经理离开的一个重要因素。内部的薪酬体系不公平，不符合市场正常水平，低工资和高工资任务不匹配，就会使员工想要离开。客户经理的待遇主要有三部分组织成，一是固定工资，与固定薪酬挂钩的是该员工学历，在本行任职时长，现有职称等等；二是与业绩相关的浮动工资，按一定的规则计算，业绩越好则浮动薪酬越多；第三是其他福利，一般与同地区同行其他人员相似。其中具有激励性的是浮动薪酬部分。可变薪酬可以让客户经理感觉到自己对银行业绩贡献是相当关键的，而支付规则也相当公道，使员工感觉自己很重要。但如果薪酬设置不够合理，浮动薪酬规则起不到激励作用，客户经
28、理相信个人对公司的业绩贡献不符从银行获得的工资和福利。浮动薪酬部分过少，工资更多体现的是分支机构与资历和工龄，而没有与工作或贡献的性质更好的联系起来，客户经理将感到不公。2、对客户经理职业生涯发展不重视员工对自己的职业有一定的预期，尤其是受过高等教育的客户经理，希望能得到培训一些工作，职位提升，对自我实现有更好的发展机会。在苏州农业银行的市场上，客户经理应该用业绩说话，因此个人能力和的绩效考核好坏成为评价、预测其综合能力的重要指标。绩效和职业发展机会高度相关是农业银行苏州分行目前的人员发展策略，使员工感知不到发展机会。在风险管理和宏观经济政策的控制理念的当下，客户经理难以显著拉高业务水平，也就
29、难以获得进一步提升，这使得有能力的客户经理也逐渐失去了拉开差距的动力。更看重个人发展和自我价值的需求，更加体现优秀的员工特质，他们往往不花哨，注意短期利益但更重视长远发展的平台。苏州中国农业银行没有让他们看到了更广阔的世界，他们自然会寻求就业机会为自己的发展着想。人们在固定的位置过长，不仅失去了个人创造力，连带整个组织也会老化，运行缓慢。中国农业银行苏州分行客户经理的选择和提升机制非常的不完美的，对业务能力强但工作时间不太长的服务型客户经理没有合理机制提拔。3、激励机制与绩效考核脱钩有些客户服务经理认为自己个人表现是很不错的，但之后银行给予的结果（包括薪资和职业提升等等方面）并没有对他们的物质
30、需求或职业道路产生直接积极的影响。鉴于此，农业银行苏州分行尚未在建立了有效衔接客户经理考核体系和激励机制的管理办法，没有科学的考核激励机制是留不住关键客户经理人员的。绩效考核和激励机制是相辅相成，相互作用的。如果考核结果不能由激励结果反映，将适得其反。4、管理者领导水平有待提高长久以来，农业银行已经响应时代号召，倡导以人为本的管理理念。但是从实践来看以人为本的管理思想很大程度上讲还停留在口号阶段，自然没有明显的管理效益产生。苏州农行仍然使用着落伍管理方式，严格的等级制，由上级命令下级。与此同时，上级岗位者还缺乏领导艺术。“官大一级压死人”的指令式管理方式普遍存在于苏州农行之中，这对于年轻员工尤
31、其对于个性突出的90后员工，相当的不适应。因此他们不满态度比较强烈。（三）个体原因一方面是个人条件之间的差异，包括受教育情况、家庭物质财富状况、婚姻状况等以及其他人口统计学变量，如年龄、性别等等。另一方面则主要包括和个人诉求有关的因素，每个人因为价值观、思维模式的不同对工作有着不同的诉求。如工资高低，职业发展情况，自身提升发展，和谐的人际关系，舒适的工作环境等等。个人通过对企业的评价并结合自身条件和对工作的诉求，做出是否另觅高就的决定，社会外部原因和企业内部原因最终还是通过个体原因起作用。结合上文研究分析来看，年轻员工和高学历员工离职现象发生的频率更高，因此在接下来的对策研究中会关注具有这两个
32、特征的个体。第五章苏州农行客户经理离职对策研究在前文分析的基础上我们将苏州农行客户经理离职原因分为三大类，外部原因、内部原因和个人原因。外部原因是苏州农行无法改变和控制的，在这里也不多做探讨。个人原因方面，个人诉求理论上讲也是客观存在的，不以农行的意志为转移，成人的价值观一经形成便难以改变。但通过招聘来遴选合适的人，另一方面通过内部因素来匹配个人合理诉求。所以下面内部原因是我们讨论的重点。一、建立个人发展计划通过在其职业生涯的各个阶段建立个人职业发展计划，可持续推介就业机会给员工。在早期的职业生涯中，也就是聘用后两到五年之间，需要完成成长同化及匹配两个任务。同化是逐步使与该组织的工作人员的个人
33、期望来接近组织的共同目标；适岗适才就是匹配，将人员安排到组织中适合他现有能力和未来发展的岗位上。可以通过以下四条来检测和判断组织中的员工是否被安排到组织内合适的位置上:(1)岗位工作分析，确定岗位条件和对人员能力、个性等各方面的要求；(2)人员检测，包括个性特征、技术能力、发展潜力等方面；(3)匹配度检测，在以上两步基础上测量、考察岗位与人员的匹配情况；(4)入职匹配的结果分析。在员工进入成长阶段之后，也就是入行5到10年左右的时间，很多人进入了发展的瓶颈期，此阶段提高他们的才华和能力素质，为他们的发展和学习创造机会显得尤为重要。人才的基本素质包括:理论知识和技能，银行员工需要有的道德品质，心
34、理和身体素质等等。在如何改善发展和学习的机会方面包括:内部和外部的人才培养和岗位轮换等。在职业生涯的成熟期，即进入时间段约为15年，对员工而言尤为重要的是实现自我管理，建立“自我管理小组”，和“充电式”人员培训。自我管理小组一般有较多的劳动技能和经验丰富的银行管理人员按照自愿原则组成，用来帮助他们增加相互之间的了解，营造出轻松愉快的工作环境。“充电式”培训内容包括五个方面，和其他类型的培训类似，遵循培训的基本规则。首先是设定培训目标，其次在目标的指导下确定培训需求，在确定需求的基础上行确定培训内容；第三根据已有的内容确定具体的培训计划和执行方案；第四在方案齐备之后，根据实际情况开展培训活动；最
35、后用适宜方式评估培训效果，并对效果进行总结分析，得出经验教训为之后的培训作指导。之后在他的职业生涯20年左右的成熟期的后期阶段。对人才而言这个阶段尤其重要的是开展保健的投资，从而给进入后成熟期职业阶段的人有安全感，信任和归属感。匹配是员工的生活环境相容性或舒适的感觉。银行的核心员工大多是知识型工作者，喜欢时尚、多样化、健康的生活。为员工提供他们需要的健身、娱乐等各项活动的资源，让他们在健康的生活环境下心情放松的去努力工作。为他们提供了许多灵活的工作时间，工作分担或度假，为员工的工作活动提供方便，提供一些补偿计划以供选择，让他们选择自己的生活相结合的奖励方式可以增强员工匹配感。二、加强绩效与激励
36、的关联性解决激励机制和绩效评估脱钩的现象,主要是通过加强运用绩效考核结果来实现的,主要集中在以下三个方面:(1)考核成绩和绩效奖金应该结合。将每个员工的评估结果量化，其绩效所得应该根据这个量化的绩效结果。(2)使用绩效考核的结果需具有连续性。每个序列季节性奖金支付给相应工作人员要根据他们在绩效考核结果中的排名,而这个结果也将在该职工个人的年度绩效综合评估的基础上继续有效。(3)扩展考核成绩的应用范围。对于员工在业绩上的出色表现,应该采取多种方式进行奖励,例如,这种表现结果应该运用在人才选拔、工作任务安排、职业生涯规划、岗位轮换和交流、高级岗位聘用、岗位工资执行比例的调整等等,应当优先考虑这些绩
37、效突出的员工。与此同时,我们必须严格监督测试结果不佳的人,通过培训等各种途径帮助他们提高业绩。三、合理设置薪酬，保证竞争性和公平性第一，在注重内部公平性的原则的大前提下,薪酬管理也应考虑外部竞争性,否则不利于吸呐、留用人才。以市场为基础的薪酬模型的管理理论已经告诉我们,当建立薪酬体制时要充分考虑外部经营环境和竞争下的市场供应和需求,以确定员工工资的市场价格。这需要实施具体方案的经理人,在任何时间学习,了解当地劳动力市场的整体情况,并参照当时当地的实际情况，及时灵活的对薪酬管理方案的市场价格相关系数或单价进行调整,以确保有外部竞争力的薪酬。正确反映劳动力价值，恰当的推动实施收入分配的“多劳多得”
38、原则。其次,长期激励机制应该被正确建立。为了防止关键岗位的人才流失,苏州农行可以为表现突出的客户经理设立他们的工作奖金账户,根据个人对所在支行的收入贡献和在农行的工作时间来设置一定数量的奖金,并存入其账户。随着该客户经理在本单位工作年限的增加和对工作单位贡献的增长，该账户内的奖金金额逐年累加,并在该人员退休时该将该基金一次性取出。如果员工疏忽或在履行职责的过程中存在过失时,应根据农行规定适当扣除奖金等；如果奖金没发放之前离职，对奖金予以没收。这将鼓励员工离开时再次权衡机会成本,从而抑制客户经理离开的冲动,减少流失率。四、提高相关主管的领导技能领导力是通过协作性或推动性的组织和激励方法影响人们，
39、使之采取能使他们发挥最大潜力、达到最高绩效的行动的能力。我们可以看到，很多案例中，实现了高度协同效应的团体能够提高绩效，增强人们的学习动机，为每个人提供一种互惠的利益。在森严的等级结构中，这种团队的分布式学习和决策是很难产生的。由于过去辉煌的发展历史，现在很多处于上级岗位中的管理者还处于过去“对上负责”的思维中。其领导技能局限于命令市指挥。而随着观念的开放，新生代员工呼吁权利距离的缩小，更多平等、坦诚的互动和对话。上级管理者需要走出“家长式”管理风格，更多走向“服务式”领导。为自己所在的团队创造宽松、积极的沟通氛围，让每个下属能够畅所欲言，把自己的好点子提供给组织；同时上级管理者对下属的工作不
40、应只是“检测”和“控制”，而更多应该是“支持”，帮助他们获取工作必备的资源，并在专业能力打造、职业发展等其他方面给予指导。通过对中基层管理者进行领导力培训，改变他们固有观念，并辅以科学领导力培训课程和项目。推进上下级之间坦诚有效的沟通，使管理者在关注组织目标的同时与下属建立稳定深厚的良性关系。以此，增加客户经理人员的满意度和组织忠诚度。五、注重文化建设，营造组织支持氛围研究发现,比起与组织价值观匹配的员工，与组织价值观不匹配的员工会更迅速离开。作者曾对银行员工进行非正式的访谈,发现很多员工不满意不是来自工作本身,而是不赞同组织制度,组织文化中的很多东西。尤其是刚参加工作的毕业生和知识型业务骨干
41、他们普遍认为自己所在的国有商业银行的文化更加传统相对保守,更加有活力的外资银行也许更适合自己，向往那样的工作氛围。因此,银行管理人员从两个方面了解这中现象。一方面,反映了银行工作人员不强的文化认同,可以通过加强教育和培训工作人员来处理他们对企业制度和文化的理解；而另一方面,中国的银行,尤其是国有商业银行要继续深化市场取向的改革,转变经营理念和管理机制,核心员工需要符合自身需要的知识经济和市场环境。在吸引人才这点上,高工资,支付的工资肯定是有效的,但建立一个有战斗力的团队并让之长期稳定和具有凝聚力的存续发展下去就必须组织文化来引导。企业文化是企业价值观和企业经营理念的集中体现,它是群体意识和规
42、范的综合体，是在长期生产经营行为中形成的。它是从企业自身生产的,需要所有管理人员和员工的认可和维护,随着企业的发展不断加强,进步,最终成为取之不尽,用之不竭的精神源泉。企业之所以能够成为一个好的企业,一个很重要的原因是,它成功地创造了一个有利于员工将核心价值和使命协调一致的环境和理念,作为一种共享的价值观，企业文化会影响认可它的人们的思维和行为模式。我们可以肯定的认为，所有优秀的企业，它们产出率高，业务经营的漂亮，员工忠诚度高，核心人员离职率低都与它们所拥有的优秀企业文化息息相关。事实上,每家银行都有自己的企业文化,作为分支也可以有自己的核心文化。苏州农行作为农业银行的一个下属分支机构也有自己
43、的文化。在受农业银行大文化理念的影响下，结合苏州独特的城市区位和文化环境，苏州农行也形成了自己独特的文化。苏州农行应该致力于形成包容性的具有活力的并且适应地区发展的企业文化。让客户经理在这种文化熏陶下，发自内心热爱这个组织，减少其离职倾向。六、关注年轻员工，做好代际管理代际关系狭义主要指家庭关系的长辈和晚辈,如相差20年父母与子女间的间隔关系。由于不同的世代成长在不同的社会经济条件下，具有不同时代不同文化背景的特点,不可避免的存在一定的差异,在世界观,人生观和价值观存在所谓的“代沟”。在当今经济飞速发展,随着信息技术的普及,这种代际冲突和隔阂日益凸显,代际间隔时间越来越短。随着90后的年轻一代
44、已逐渐成为主要的就业力量，他们跟自己的长辈构成主要的代际关系,代际关系已成为一个值得关注的社会问题。认清年轻员工在这个时代的价值特征,积极引导他们,使“新型”员工个人的追求与企业发展目标相一致,这是在当今的商业管理必须面对的新课题。在日常管理和经营决策企业必须注重员工的年龄特点来处理代际问题以实现对员工良好的管理水平,创造环境让不同代际的员工相互了解和信任,促进企业的生产和服务。管理人员应该对此达成共识，为实现这些目标而共同努力。代际管理为重点,帮助企业管理者抓住主要矛盾,并制定有针对性的措施；有利于拓宽沟通,促进企业内部的信息交换和共享的渠道；有利于激励机制和丰富完善,健全激励作用；帮助创造
45、一个和谐,进取的经营环境,丰富的企业文化；有助于提高员工的所有权和责任意识,进而提高职工队伍的稳定。抓住年轻员工的特点,要求管理人员进行更深入的研究代际的管理,才能赢得年轻员工的心。（一）代际管理对象的特点为要更多了解有关90后的心理特征,苏州呼叫中心在2011年组织了一次活动调查,青年员工的心理,价值观,生活和工作,学习等方面的情况,通过分析497份有效问卷相关的数据,可以在青年中心的工作人员的特点归纳如下:一、新一代网络人的基本特征。在网络使用相同的背景下,他们的同龄人,青年工作人员有一个教育程度高,学习认知能力,可塑性强,思想活跃的共同特点。但受整个社会环境影响,他们身上存在的矛盾交织在
46、一起,不断变化的一面,比如“专注于独立思考,并渴望沟通和照顾；追求时尚,同时也考虑到传统；焦躁不安,渴望创业,又渴望稳定享乐”等。二、工作压力和适应性差。年轻员工对快节奏,多变化的工作压力反应较大。例如,由于导致轮班制不固定和其他细节也能导致员工不满,当然这需要积极协调,以优化工作日程,但作为员工应主动适应这种客观的工作要求。因此,需要加以改进,以提升青年员工适应工作压力的能力。三、职业价值观趋向人际因素。在职业价值观,青年员工在健康和发展的因素方面的考虑不如人际关系和声望的因素,这反映了员工对口碑效应良好的企业品牌形象有较高的重视程度,以及在团队内给自己带来良好的人际关系。在发展和保健(薪酬福利)得分较低,一方面是体现渴望成功和被认可的欲望,这也反映了员工离职的结果是主要存在于发展导向和保健的因素。四、有丰富的兴趣爱好和业余生活。互联网是娱乐青年员工的首选形式,排名其次是看电影,看电视,购物,朋友聚会,运动,读报纸之后。由此可以看出,员工需要在紧张的工作之余充分放松,对各种文化生活的需求较大。（二）代际管理的重点首先,价值观指导。对那些有更强的愿望实现自我的年轻员工,企业必须在业务管理,规范运作和风险控制多种方式的前提下对其加以引导。提高他们对核心价值观的认同,利用文化引导员工意识，使其符
