1、2025/7/111资源与能力理论资源与能力理论授课老师：贺小刚上海财经大学国际工商管理学院Email:主要内容n身边例子n资源观的假设n基本概念n资源特性 n资源观的研究领域n资源观的局限性n回顾“核心能力”：n一个不得不说的话题2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang22025/7/113身边例子n要成为沃尔玛公司的供应商，就必须按照要成为沃尔玛公司的供应商，就必须按照沃尔马公司的具体要求设计和安装一个叫沃尔马公司的具体要求设计和安装一个叫做电子数据交换（做电子数据交换（EDI）系统。这个系统主）系统。这个系统主要是用于与沃尔马公司交易，无法转为其要是用
2、于与沃尔马公司交易，无法转为其它用途，即这种投资是具有很高的资产专它用途，即这种投资是具有很高的资产专有性的。有性的。u如果基于交易成本经济学理论，如何解如果基于交易成本经济学理论，如何解决资产专用性问题的？决资产专用性问题的？u为什么现实中有许多企业明知主动做出为什么现实中有许多企业明知主动做出这种这种EDI系统的投资决策？系统的投资决策？2025/7/114 沃沃尔尔马马（Wal-MartWal-Mart）的的成成功功被被认认为为是是它它具具有有特特殊殊的的能能力力，它它成成功功的的秘秘密密依依赖赖于于它它的的深深刻刻的的、一一系系列列的的战战略略经经营营决决策策，这这些些决决策策将将公公
3、司司变变成成一一个个能能力力竞竞争争者者。沃沃尔尔马马的的目目标标定定义义起起来来很很简简单单，但但执执行行时时却却不不容容易易，那那就就是是为为消消费费者者提提供供优优质质的的产产品品，使使消消费费者者无无论论在在何何时时何何地地需需要要时时就就能能得得到到这这些些商商品品。它它设设计计具具有有竞竞争争定定价价优优势势的的成成本本结结构构，建建立立何何维维持持具具有有绝绝对对信信赖赖的的声声誉誉。实实现现这这些些目目标标的的关关键键使使创创造造一一种种手手段段，使使公公司司的的补补充充库库存存能能力力成成为为竞竞争争战战略略，这这一一战战略略设设想想可可用用一一个个叫叫做做“Cross-Do
4、ckingCross-Docking”的的抽抽象象逻逻辑辑完完整整地地表表述述。在在此此系系统统中中，货货物物被被连连续续地地运运送送到到沃沃尔尔马马地地仓仓库库中中，且且货货物物从从一一个个装载码头到另一个码头不超过装载码头到另一个码头不超过4848小时。小时。资资 源源低于行业平均成本（）低于行业平均成本（）有有 形形 资资源源商店位置商店位置0.30.3（商店租用空间）（商店租用空间）无无 形形 资资源源品牌声望品牌声望员工忠诚度员工忠诚度1.21.2（广告支出）（广告支出）1.11.1（工资支出）（工资支出）0.70.7（缩减开支）（缩减开支）能力能力内部后勤内部后勤1.21.2（分销
5、费用）（分销费用）注意：对于沃尔马来说，每一个百分点相当于5亿美元的净收入。沃尔马的资源优势沃尔马的资源优势身边例子2025/7/115身边例子n“这些年我们已经拥有了制造车这些年我们已经拥有了制造车身的优越能力，身的优越能力，我之所以进入我之所以进入汽车整车的制造，因为如果我不汽车整车的制造，因为如果我不这样做的话就将失去对汽车及市这样做的话就将失去对汽车及市场的了解，这会影响到我现在的场的了解，这会影响到我现在的汽车车身制造汽车车身制造”（汽车公司总汽车公司总经理）经理）2025/7/116n资源观的假设1 1、企业是一个资源集合；、企业是一个资源集合；2 2、企业资源是异质性的；、企业资
6、源是异质性的；3 3、企业资源的复制成本非常高、企业资源的复制成本非常高、资源无供给弹性资源无供给弹性4 4、产品市场是同质且不会变化、产品市场是同质且不会变化 2025/7/117基本概念n1、资源：企业可以通过灭火器、机器设备、货币等的积累和储备来解决未来难以预料的与企业生存相关的问题，这一“储备”就是资源（Menger，1871)。Black&Boal(1994)认为资源有广义和狭义之分。（1）可加以控制的成为要素nGrant(1991):财务资本资源，物资资本资源，人力资本资源，技术资本资源，组织资本资源，信誉资本资源（包括信誉、品牌认知、商誉）。nBarney(1986)：可交易要素
7、不可交易要素nBarney(1991)：物资资本资源、人力资本资源、组织资本资源（2）为所有者所拥有的成为资产nDierickx&Cool(1989)：资产流量和资产存量nBlack&Boal(1994)：可控资源与系统资源2025/7/1182 2、能力：、能力：、能力：、能力：能力更多地与服务过程有关，并以一种流量的形能力更多地与服务过程有关，并以一种流量的形式体现在活动之中，也指出一个企业获得租金可能并不是式体现在活动之中，也指出一个企业获得租金可能并不是因为它有更好的资源，而是由于具有更好地利用这些资源因为它有更好的资源，而是由于具有更好地利用这些资源的特别能力（的特别能力（Penr
8、ose，1959)。n核心能力：核心能力：组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业识别的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业识别核核心能力有三个标准：心能力有三个标准：（1）一种核心能力提供进入许多产）一种核心能力提供进入许多产品市场的可能性；（品市场的可能性；（2）一种核心能力对终端产品的顾客）一种核心能力对终端产品的顾客提供明显得使用价值；（提供明显得使用价值；（3）应该使竞争者难以模仿）应该使竞争者难以模仿Prahalad&Hamel(1990)。2025/7/119n 业务流程与能力环境环境环境环
9、境管理能力和管理能力和战略集聚聚战略集聚聚投入基础能力投入基础能力产出基础能力产出基础能力转换基础能力转换基础能力2025/7/1110n n3 3、知识：、知识：主流的观点认为知识包括信息主流的观点认为知识包括信息和技术。和技术。知识包括了信息和诀窍，其中信息就知识包括了信息和诀窍，其中信息就是一旦语法差异已经知晓，则它就可以不是一旦语法差异已经知晓，则它就可以不失完整性地进行转移的知识，包括事实、失完整性地进行转移的知识，包括事实、公理和象征等，它解决公理和象征等，它解决“是什么是什么（whatwhat）”的问题；而诀窍是确保人们顺的问题；而诀窍是确保人们顺利地有效地进行工作所积累的技巧及
10、专长，利地有效地进行工作所积累的技巧及专长，它解决它解决“怎么样怎么样(how)(how)”的问题的问题（Hippel,1988Hippel,1988）。）。2025/7/11copyright 2007 by He Xiaogang11 资源资源基本要求基本要求 关键特性关键特性价值价值 缄默性（原因不明）缄默性（原因不明）不可替代性不可替代性 社会复杂性社会复杂性稀缺性稀缺性 （企业专有）（企业专有）Polanyi(1962);Polanyi(1962);Rumelt(1984);Rumelt(1984);Teece(1987);Teece(1987);Itami(1987)Itami(1
11、987)Wernerfelt(1984);Wernerfelt(1984);Derickx&Cool(1989)Derickx&Cool(1989)Reed&Defillppi(1990Reed&Defillppi(1990)Barney(1990)Barney(1990)能力能力技术技术 生产生产设计设计 分销分销程序化程序化 服务服务AndewsAndews（19711971）;Hofer&Schendel(1978);Hofer&Schendel(1978);Parahalad&Hamel(1990);Parahalad&Hamel(1990);Ulrich&Lake(1991)Ulri
12、ch&Lake(1991)竞争优势竞争优势成本或差异化成本或差异化先占（先占（PreemptionPreemption）未来定位未来定位PorterPorter（19801980，19851985）；）；GhemawatGhemawat（19861986）；）；Lieberman&MontgomeryLieberman&Montgomery（19881988）；）；Hamel&Prahalad(1994)Hamel&Prahalad(1994)2025/7/1112行为行为1 1能力能力1 1行为行为2 2能力能力2 2知知识识1 1价价值值状状态态1 1价价值值状状态态2 2资资源源2 2资
13、资源源1 1知知识识2 2 4、资源、能力、知识与价值创造“这是我们的概念车”思考：n什么样的资源创造价值？产生持续的竞争优势？2025/7/11132025/7/1114n资源特性与理查德租金（资源特性与理查德租金（Richard Rents）MC MC MC AC AC AC P*Q*q1 q2 市场供给与需求、市场数量和价格土地肥力较低的企业绩效土地肥力较高的企业绩效无供给弹性无供给弹性的生产要素超出生产的生产要素超出生产使用要求而支付给要素所有者的使用要求而支付给要素所有者的价格。价格。理查德租金的威胁：理查德租金的威胁：1 1、市场需求下降；、市场需求下降；2 2、增加肥力（动态性要
14、素）、增加肥力（动态性要素）n资源特性2025/7/1115资源异质性资源异质性资源非移动性资源非移动性有价值有价值稀缺性稀缺性不可模仿性不可模仿性-历史依赖性历史依赖性-原因不明原因不明-社会复杂性社会复杂性不可替代性不可替代性可组织性可组织性可可持持续续竞竞争优势争优势n资源特性（1 1）有价值性（）有价值性（ValuableValuable），只有当资源能使企业构建或实施改善其效率和效果的战，只有当资源能使企业构建或实施改善其效率和效果的战略，且有助于企业利用机会或平衡风险，它们才是有价值的；略，且有助于企业利用机会或平衡风险，它们才是有价值的；（2 2）稀缺性（）稀缺性（RareRar
15、e），即只有当一个企业在实施价值创造战略，而同时其他许多企业，即只有当一个企业在实施价值创造战略，而同时其他许多企业无法采取此战略，这才能带来竞争优势；无法采取此战略，这才能带来竞争优势；（3 3）不完全模仿性（）不完全模仿性（Imperfectly imitateImperfectly imitate）和不可替代性）和不可替代性（NonsubstitutableNonsubstitutable），即由于独特的历史条件、原因不明、社会复杂性等原因而导致竞争对手无法模仿，以即由于独特的历史条件、原因不明、社会复杂性等原因而导致竞争对手无法模仿，以及不易被相似的资源，或者极大差异性的企业资源所替代
16、及不易被相似的资源，或者极大差异性的企业资源所替代。（4 4）组织问题（）组织问题（OrganizationOrganization）：其他企业政策和程序也是为支持企业利用有价值的、：其他企业政策和程序也是为支持企业利用有价值的、稀缺的、难以模仿的资源而组织的吗？稀缺的、难以模仿的资源而组织的吗？n资源观的VRIO模型copyright 2005 by He XiaogangThe VRIO FrameworkIs a resource.Costly CompetitiveValuable Rare to Imitate Organized Implications No -No Disad
17、vantage Yes No -Parity Yes Yes No Temp.Advan.Yes Yes Yes Yes Sus.Advan.2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang17n资源观的研究领域（1）从人力资源的角度去研究（Wright和McMahan，1992，等）2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang18 动态能力动态能力一一体体化化、重重构构、获获取取及及释释放放资资源源的的过程过程以适应并创造市场变革以适应并创造市场变革 知识管理知识管理 知识创造知识创造知识转移知识转移知识融合知识融合 智力资本智力资
18、本 人力人力 社会社会 组织组织 资本资本 资本资本 资本资本 系统系统人人存量存量流量流量变化变化核核心心能能力力（促促使使企企业业提提高高顾顾客客的的特特定定利利益益的的技技巧巧与与技技术术的的集集合合，代代表表了了此此资资源源间间的的学学识识总总和和）管管理理者者实实践践（人人员员供供给给、培培训训工工作作设设计计、参参与与、薪薪酬酬、提提升升）不可模仿不可模仿稀缺的稀缺的有价值的有价值的更新的更新的组织的组织的2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang19（2）从组织制度去研究（Amit,Schoemaker,1993;Ginsberg,1994；Ol
19、iver，1997，等)；2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang20个体企业企业间关系经济理性资源决定因素资源决定因素战略要素市场不完善性管理判断程序与结果程序与结果资源选择企业异质化制度决定因素制度决定因素规范理性制度要素企业同质压力持续竞争优势2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang21（3）从资源网络角度研究（Black和Boal，1994，等)；（4）从组织本体论研究（Fiol，1991，2001，等)，等等。2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang22（5）职能与竞争优势研究
20、开发能力研究开发能力生产制造能力生产制造能力市场营销能力市场营销能力资金投入能力资金投入能力经营组织能力经营组织能力战略决策能力战略决策能力企业文化氛围企业文化氛围竞争优势竞争优势（竞争力）（竞争力）2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang23 据据估估计计“世世界界500500强强”的的R&DR&D费费用用占占全全球球R&DR&D经经费费总总额额的的2/32/3以以上上,且且这这一一比比例例还还在在不不断断上上升升。19971997年年世世界界500500强强企企业业R&DR&D耗耗资资22402240亿亿美美元元,比比19961996年年增增长长了了12
21、8%12.8%。另另据据联联合合国国教教科科文文组组织织19961996年年世世界界科科学学报报告告,美美国国公公司司R&DR&D经经费费连连年年上上升升,1955,1955年年为为2525亿亿美美元元。19751975年年160160亿亿美美元元,1994,1994年年达达10101010亿亿美美元元。19951995年年美美国国行行业业领领先先者者R&DR&D投投资资占占销销售售额额之之比比均均在在6%6%以以上上,最最高高的的是是“微微软软”为为14.5%(199714.5%(1997年年更更上上升升到到17%)17%)。19971997年年R&DR&D投投资资排排世世界界前前十十名名
22、均均在在5050亿亿美美元元以以上上,R&D,R&D投投资资占占销销售收入之比在售收入之比在12%12%以上以上,“孟山都孟山都”更高达更高达22%22%。我我国国19971997年年全全部部工工业业企企业业R&DR&D投投资资不不过过折折合合1414亿亿美美元元,尚尚不不及及第第十十强强“爱爱立立信信”的的1/31/3。；我我国国企企业业R&DR&D人人员员占占全全国国R&DR&D人人员员比比不不足足30%30%，远远低低于于美美国国8585的的水平，还不到韩国水平，还不到韩国6060的一半（杨仕辉，的一半（杨仕辉，20002000）。）。中中国国科科学学家家和和工工程程师师中中的的%是是分
23、分布布在在专专门门的的研研究究机机构构中中,而而日日本本和和美美国国只只有有%;%;分分布布在在企企业业中中的的科科学学家家和和工工程程师师中中国国的的比比重重只只有有%,%,而而美美国国和和日日本本分分别别达达到到了了%和和%。脱脱离离生生产产一一线线,远远离离市市场场需需求求的的应应用用研研究究与与开开发发注注定定难难以以取取得得商商业业上上的的成成功功,这这样样,科科技技成成果果转转化化率率低低就就成成了了科科技技体体制制中中解解不不开开的的死死结。结。（5）职能与竞争优势2025/7/1124麦肯锡咨询公司的普通价值链模型技术开发技术开发服务服务产品设计产品设计制造制造营销营销分销分销
24、资源复杂性专利产品/工序选择功能实物特性美感质量综合原材料能力选址获取部件生产装备价格广告销售力量包装品牌渠道综合存货库存运输担保速度吸引顾客独立价格（5）职能与竞争优势2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang25n资源观的局限性资源观的局限性1 1、分析对象模糊不清；、分析对象模糊不清；2 2、环境的剧变，动态环境下，竞争优势将被熊彼特、环境的剧变，动态环境下，竞争优势将被熊彼特革命所取代，所以是难以维持的；革命所取代，所以是难以维持的；3 3、管理影响，管理人员创造可维持的竞争优势的能力有限，、管理影响，管理人员创造可维持的竞争优势的能力有限，因为管理者
25、开发和获得竞争优势的资源的成本越低，则因为管理者开发和获得竞争优势的资源的成本越低，则这些资源所创造的竞争优势的可能性越低。这些资源所创造的竞争优势的可能性越低。4 4、核心能力具有一定的刚性。、核心能力具有一定的刚性。“方向错了，能力再强又有何用？”“儿子说我是286，286是啥意思啦？”2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang26n 回顾回顾“核心能力核心能力”：一个不得不说的话题一个不得不说的话题2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang27Core Competencies vs.SBUsEnd Product 1E
26、nd Product 2End Product 5End Product 4End Product 3SBU 1SBU 2SBU 3Core Product 1Core Product 2Competence 1Competence 2Competence 3Competence 4Prahalad C.K.&Hamel,G.(1990).The Core Competence of the Corporation.Harvard Business Review,May-June,79-91.2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang28Managing Co
27、re Competencies:a Resource-Based ApproachRoots of this School of ThoughtEconomics Penrose(1959)Strategic ManagementEarly:Selznick(1957);Ansoff(1965);Andrews(1971)Recent:Barney,Prahalad&Hamel,Rangone,A.(1999).Resource-Based Approach to Strategy Analysis in Small-Medium Sized Enterprises.Small Busines
28、s Economics,12,233-248.2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang295 Steps in a Strategic Analysis1.Identify Performance Issues for each Capability2.Identify Resources Affecting Performance3.Assess the Value of Resources4.Assess Consistency (Achieve Goals)5.Generate Options2025/7/11copyright 2005 by He
29、Xiaogang302025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang31Basic Capabilities&Related Performance1.Innovation Capability(Product&Process Innovation)Development Costs Time to Market2.Production Capability(Produce&Deliver to Customer)Quality Dependability Lead Time Cost 3.Market Management Capability(Market&Se
30、ll Products)Brand Awareness Brand Reputation Customer Loyalty2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang322025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang33 Strategic Value of ResourcesStrategic Value of a Resource=Its Ability to Create&Sustain a Competitive Advantage5 Criteria for a Sutstainable Competitive Advan
31、tage(a)Competitive Superiority Differentiate Firm from its Rivals(b)Inimitability(hard to copy)Physical Uiniqueness,Path Dependency,Causal Ambiguity,Economic Deterents(c)DurationLong-term Benefits,Not a Fad or Short-term Trend(d)Appropriability Able to Exploit the Advantage(e)Substitutability Altern
32、atives With Same Advantages2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang34美、日、欧盟和韩国的竞争力2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang35日本电子企业核心能力的形成背景联盟、OEM、合作等方式技术引进基 础 型 研究政府研发投入应 用型 技术 研究、产 品工 艺与 开发组织内部支持网状结构工作流动人力资源核心能力：知识资产技能外部支持：教育制度产业政策2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang36核心能力的困境 在核心能力管理过程中总是会面临困境（Doz,19
33、99：67），最有价值的竞争力也许最难以管理，表表现现在在：不够熟练的竞争力容易枯萎，太分散的竞争力容易失去份额，充分显露的竞争力不易改进，集聚太广泛的竞争力易于失去实质内容，培养的太久、太紧的竞争力容易形成刚性，而且容易造成在对新环境做出反应时缺乏竞争力。所以竞争力是脆弱的。模仿式学习的“核心能力”2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang37Case：微软凭什么取胜？实际上微软公司与其他公司大致都处在相同的经营环境下，实际上微软公司与其他公司大致都处在相同的经营环境下，并且在许多方面微软公司并非都强于其他企业，如在劳动力方面并且在许多方面微软公司并非都强于
34、其他企业，如在劳动力方面他和所有的美国计算机公司是处于相同的可选择状态；在资本力他和所有的美国计算机公司是处于相同的可选择状态；在资本力方面，他弱于当时的方面，他弱于当时的IBMIBM等公司；在资源禀赋方面，他与其他公司等公司；在资源禀赋方面，他与其他公司条件相似；在科技力方面差于条件相似；在科技力方面差于IBMIBM；在组织力方面，当时其他公司；在组织力方面，当时其他公司已经拥有足够大的运营网络；在知识力方面，其他公司拥有的科已经拥有足够大的运营网络；在知识力方面，其他公司拥有的科学家和丰富的知识储备是微软无法比的，但微软公司却取得了极学家和丰富的知识储备是微软无法比的，但微软公司却取得了极
35、大的成功。大的成功。竞争优势并非来源于某一个环节、某一种要素，而是在企业家竞争优势并非来源于某一个环节、某一种要素，而是在企业家的作用力下与各种要素相结合，形成了一个系统、机制，不仅可以的作用力下与各种要素相结合，形成了一个系统、机制，不仅可以应对外界的变化，还可以在企业内部形成一种与众不同的更具有竞应对外界的变化，还可以在企业内部形成一种与众不同的更具有竞争力的精神，而这种内部动力源泉又是与微软的企业家行为、能力争力的精神，而这种内部动力源泉又是与微软的企业家行为、能力是密不可分的。是密不可分的。2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang38n问题：n1、核心能力在多大的程度上解释了企业的竞争优势？n2、核心能力学派与其他战略学派到底存在何种关系？n3、核心能力的发展前景与问题解决途径是什么？“为了摆这个为了摆这个V字，字，咱们不知道摔了多少回咱们不知道摔了多少回”2025/7/11copyright 2005 by He Xiaogang39您 的 问 题
