1、国际项目经理资质认证国际项目经理资质认证 IPMP C级级案例：深圳地铁第六标段土建工程设计项目案例：深圳地铁第六标段土建工程设计项目第一部分 项目经理汇报 汇报人：汇报人：团队成员团队成员项目经理饶必伟组员郑 东组员孙世家组员杨忠胜组员朱秀忠团队分工团队分工项目团队精神项目团队精神精诚团结 心心相通严把质量 共创辉煌 项目工作目录项目工作目录第一部分第一部分第一部分第一部分 项目工作范围描述项目工作范围描述项目工作范围描述项目工作范围描述 第二部分第二部分第二部分第二部分 项目组织机构项目组织机构项目组织机构项目组织机构第三部分第三部分第三部分第三部分 结构分解及进度计划结构分解及进度计划结
2、构分解及进度计划结构分解及进度计划第四部分第四部分第四部分第四部分 人力资源及费用人力资源及费用人力资源及费用人力资源及费用第五部分第五部分第五部分第五部分 项目风险分析项目风险分析项目风险分析项目风险分析第六部分第六部分第六部分第六部分 进度及质量控制相关表格进度及质量控制相关表格进度及质量控制相关表格进度及质量控制相关表格深圳地铁第六标段位于深圳市繁华商业街华强路与城市主干道深南中路交界附近的深南大道下，该工程是深圳提升城市品位的形象工程。施工范围为华强路站及科学馆至华强路区间工程，其中华强路站长224m，宽20m，为三层岛式车站，总建筑面积17000平方米，科华区间为双向单洞设计，最大埋
3、深14m,最小埋深12m，全长790.7m。项目实施时间为2004年7月至2006年3月，总工期20个月。设计周期为2003年9月1日至2004年4月30日，设计周期8个月。总投资14600万元，其中设计费300万元（按行业规定计算）。项目背景项目背景项目目标描述:深圳地铁第六标段土建工程设计可交付成果本项目设计文件工期目标2003年9月1日至2004年4月30日，设计周期8个月费用目标设计费300万元 项目目标项目目标 项目名称项目名称深圳地铁第六标段土建工程设计深圳地铁第六标段土建工程设计项目目标项目目标深圳地铁第六标段土建工程设计项目深圳地铁第六标段土建工程设计项目 20032003年年
4、9 9月月1 1日至日至20042004年年4 4月月3030日日,设计工期设计工期8 8月月300300万元人民币万元人民币交付物交付物交付物完成准则交付物完成准则符合国家标准及验收规范要求符合国家标准及验收规范要求阶段性交付物阶段性交付物2 2、站台设计文件、站台设计文件3 3、交通工程设计文件、交通工程设计文件工作描述工作描述隧道全长隧道全长790.7m790.7m，华强路站长，华强路站长224m224m所需资源所需资源估计估计技术人员、财力（资金）、物力（勘察设计设备）技术人员、财力（资金）、物力（勘察设计设备）1 1、隧道土建设计文件、隧道土建设计文件 项目目标描述表项目目标描述表深
5、圳地铁第六标段土建工程设计深圳地铁第六标段土建工程设计 项目利益相关者分析项目利益相关者分析汇报人：汇报人：第二部分 项目组织机构介绍 项目组织管理项目组织管理中交二公院有限公司一直采用职能式管理模式，主要职能部门有中交二公院有限公司一直采用职能式管理模式，主要职能部门有人力资源部、生产经营部、总工程师办公室、财务部、设计处、人力资源部、生产经营部、总工程师办公室、财务部、设计处、勘察处。勘察处。由于由于深圳地铁第六标段土建工程设计是我院第一次承担的地铁项深圳地铁第六标段土建工程设计是我院第一次承担的地铁项目设计工作目设计工作,且且技术复杂、技术要求高技术复杂、技术要求高(工期较合理工期较合理
6、)，涉及的部门，涉及的部门多多,需要公司各部门通力合作，为此，公司高管层决定采用矩阵式需要公司各部门通力合作，为此，公司高管层决定采用矩阵式管理模式对本项目进行管理，经公司高管层同意管理模式对本项目进行管理，经公司高管层同意,项目经理部拟派项目经理部拟派项目经理，并采用强矩阵式组织结构。项目经理，并采用强矩阵式组织结构。公司给予本项目经理较大的自主权公司给予本项目经理较大的自主权,项目经理能最大限度的控制本项目经理能最大限度的控制本项目的人力和资金等资源。参加人员在项目经理的领导下，目标项目的人力和资金等资源。参加人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。责任明确，
7、相互团结协作，保证项目取得成功。中交二公院组织结构中交二公院组织结构总经理经营生产部总工办人力资源部财务部设计处项目经理部职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员工程师工程师工程师项目经理项目经理项目经理勘察处工人工人工人项目部组织结构项目部组织结构项目经理综合部隧道设计组站台设计组交通工程组造价组职员职员工程师工程师工程师职员工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师勘察组工人工人工人项目团队中各部门职责项目团队中各部门职责项目经理全面负责项目部工作，对人、财、物及团队进行综合管理，并对最终项目的完成负,主要责任,负责对进度、质量进行管理综合部协助项目经理进行日常管理工作
8、负责人力资源的组织管理、负责对内对外的综合协调;负责项目的资金计划、财务、统计及合同管理隧道设计组负责负责隧道主体工程设计站台设计组负责华强路站台设计交通工程组负责交通工程设计勘察组负责地质勘探和地下管网调查造价组负责造价测算，并编制造价文件第三部分 结构分解及进度计划介绍汇报人：汇报人：重大里程碑事件重大里程碑事件项目分解（项目分解（WBSWBS）原则原则项目结构分解能把项目分解开来，可以明确表达各子项的关系和不同的工作内容，且每个子项都有一定的整体性和独立性，方便进行成果评价和责任分析。项目结构分解也是进行项目进度计划控制的基础。我们制定了本项目的结构分解（WBS）图如下：工作结构分解（
9、工作结构分解（WBSWBS）深圳地铁六标段设计前期工作110隧道设计120站台设计130交通工程140工程造价150总体设计111 勘察112总体方案121洞身设计122轨道设计123排水设计124总体方案131基础设计132建筑设计133轨道设计134总体方案141供电照明设计142通信监控设计143收费系统设计144审查160项目管理170图纸审查125站内道路135图纸审查136图纸审查145责任分配矩阵分析责任分配矩阵分析qq上述每项工作都指定了责任部门，明确其在项目上述每项工作都指定了责任部门，明确其在项目中所承担的责任。中所承担的责任。qq责任分配矩阵见下图：责任分配矩阵见下图：责
10、任分配矩阵责任分配矩阵项目各工作先后关系及执行时间表项目各工作先后关系及执行时间表进度计划单代号网络图进度计划单代号网络图甘特图甘特图第四部分 人力资源及费用介绍汇报人：汇报人：人力及费用等资源分解说明人力及费用等资源分解说明依据：依据：WBS、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等；方法：方法：通过甘特图将各单项工作费用至上下计算得出。资源价格：工程师为7500元/月，工人为3000元/月管理人员为6000元/月。交付物交付物：人力资源分配表和人力资源负荷图和各种费用累计曲线人力资源计划表人力资源计划表人力资源及费用分解表人力资源及费用分解表人工费用人工费用固定费用固定费用预留费用预留费用1234123415001500266266时间/旬12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24人数16 48 48 48 20 27 27 23 34 31 28 28 28 24 18 24 22 22 16 12 14 14 16 16人力资源负荷图人力资源负荷图费用负荷图费用负荷图费用累计曲线图费用累计曲线图第五部分 风险分析 汇报人：汇报人：风险因素分析表风险因素分析表风险对策表风险对策表第六部分 项目计划与控制汇报人：汇报人：
