[求职简历]人力资源开发管理.doc

人力资源开发与管理一般意义上的人力资源含义是在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动力人口的总和。它可分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。现实的人力资源指一个国家或一个地区在一定时期内拥有的实际从事社会经济活动的全部人口，包括正在从事劳动和投入经济运行的人口以及由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口。潜在的人力资源指处于储备状态，正在培养成长，逐步具备劳动能力，或虽具有劳动能力，但由于各种原因不能或不愿从事社会劳动的，并在一定条件下可以动员转化并投入社会经济活动的人口总和。 人力资源的基本特征：1，人力资源生成过程的时代性与时间性；2，人力资源的能动性，能动性是人力资源的一个根本的性质。3，人力资源使用过程的时效性；4，人力资源开发过程的持续性；5，人力资源闲置过程的消耗性；6，人力资源的特殊资本性，一是投资的结果和产物，二是在一定时期内，它能够不断地给投资者带来收益。三是在其使用中会出现有关形磨损和无形磨损；7，人力资源的高增殖性。 “人力资本”理论最早是由美国芝加哥大学的经济学家西奥多·舒尔茨和加里·贝克等首先提出和论证的，舒尔茨的著作由教育形成的资本和人力资本；舒尔茨被公认为“人力资本理论之父。 公共部门是指在社会生活中相对于私营部门而存在的，旨在提供公共产品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体。公共部门人力资源管理就是公共部门中的各类公共组织依据人力资源开发和管理的目标，对其所属的人力资源开展的战略规划、甄选录用、职业发展、开发培训、绩效评估、薪酬设计管理、法定权利保障等多项管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理的目标；第一，以人力资源发展促进公共部门生产力水平的不断提高：公共部门人力资源管理与发展是公共生产力增长的“活水源头”：1，公共部门的人力资源是促进公共生产力发展的第一要素，2，公共生产力目标确定了公共部门人力资源管理与开发的方向，3，公共部门人力资源的品德素质，行为能力与行为规范构成了公共生产力水平提高的基础，条件和手段，3，公共部门人力资源管理本身的投入产出效益也是直接反映组织生产力水平的重要内容之一，5，公共部门人力资源的不断开发是公共生产力水平持续提高的源泉，6，公共部门人力资源自身的发展本身也是组织生产力提高的目的。第二，推进公共部门的变革与创新，创造适于人才开发与成长的组织环境。公共部门人力资源管理的基本功能（作用）：1，识才，就是管理者能够识别和洞察人才的基本的心理特征和发展规律，了解和认识员工的个性差异与能力优势，从而为公共组织得到优秀的人才提供认知标准，并发展人才甄选的技术手段；2，选才，就是组织通过一系列制度安排和技术手段，有目的地从各类人员选择，任用，晋升优秀人才的过程；3，用才，公共部门通过一定的管理措施充分，合理地对人才加以使用，努力做到用人不疑，尽量发挥公职人员的潜能，做到人尽其才；4，育才，公共部门对人力资源进行不断地开发和培养，使人力资源适应社会发展与公共部门发展的需要，为组织的战略管理提供可持续发展的支持；5，留才，通过有效的管理措施，将优秀人才留在公共部门，防止出现人才大量外流给公共组织带来人才短缺状况。 现代国家公务员制度又称现代文官制度，出现于19世纪中叶的英国。国家公务员制度是指一国公共组织依靠立法和规章制度的手段，以功绩制为中心原则，以官员稳定性，连续性和职业化为目标，通过专门的人事管理机构，对规定范围内的公务员的获得，任用，晋升，工作福利，考核激励，纪律惩戒等进行管理而逐步形成和确立的公共组织人事管理制度。国家公务员制度建立的理论基础：政治与行政二分论和行政管理职业主义取向为公务员制度提供了关键的理论基石。政府具有两种天然的功能，即政治的功能和行政的功能。国家公务员制度的基本特征：1，终身常任制取向构成了国家公务员的基本任职模式；2，依照法律，规章的规范形式对国家公务员系统进和行管理；3，以能力和业绩评价为本位的功绩制原则，贯彻于整个国家公务员的体系中；4，奉行“价值中立”或“政治中立”的职业道德准备则；5，政务官与业务官分途而治；6，建立有专门的公务员管理机构；7，公务员法定权利与义务的平衡；8，力图发展公平，客观的公务员能力和绩效的测评标准。政治中立是指在政府中工作的业务类公务员，在执行公务的过程中应超然于政党政治和个人政治理念或价值观；不以拥有的行政权力偏袒某一政党、政治团体或利益集团，应以客观、公正、公平的态度和中立的能力尽忠职守，推动政府的各项政策，为公民服务；不受利益团体的影响，更不能图谋某个集团的利益，而应采取统一、一致的标准，执行法律；不介入派系或政治纷争，专心执行本职工作。政治中立原则是通过政务官和业务官的划分与分途而治，规定业务类公务员的政治权利和义务来实现的。中国公务员制度的特征：1公务员是党的干部，党和干部是公务员管理的根本原则；2，公务员要坚持四项基本原则，坚持党的基本路线，坚决执行党的路线，方针和政策；3，坚持德才兼备的人才任用和管理原则；4，坚持全心全意为人民服务的宗旨；5，建立了富有中国特色的公务员管理制度。中国公务员制度近期的发展趋势主要是：第一，制定并颁布了中国人民共和国公务员法，推进公务员管理的法治化进程。2005年4月27日，中华人民共和国公务员法经中华人民共和国第十届全国人民代表大会常务委员会第十五次会议通过。第二，引入人力资源管理的精神，进一步完善公务员管理的各项机制；第三，运用先进的分析和评估方法，不断开发公务员管理的技术手段。当今公共部门人力资源管理变革的价值与主要方向：1，压缩，精简国家公务员数量是政府人事制度改革的先导和首先使用的改革措施，它构成了一种国际性的现象；2，建立分权化，多样化的人力资源管理模式，转换人力资源管理部门的功能；3，形成以共同愿景和使命感构建为平台，以发展员工工作绩效为中心，以维系和发展工作团队为基础的公共部门人力资源管理目标；4，将人力资源管理过程的策略设计融入组织人力资源战略管体系；5，发展弹性化的人力资源雇佣关系形式；6，不断开发和培训人力资源成为组织工作的重要活动内容，7，使用更为理性化的人力资源管理技术手段，以发展组织公平激励机制，促进员工绩效水平。人力资源管理的角色：1，战略规划，人事政策的制定者；2，组织变革和创新的推动者；3，人事管理的专家和研究者；4，促成组织业务完成的服务支持者；5，组织员工的激励者；6，资源使用中的协调，监控和评价者。人力资源管理部门协调着各部门间人力资源的分配，协调着业务部门主管与部门内员工的关系，为人事冲突充当斡旋、磋商人角色。同时，它们通过提供重要的人事管理评价标准，授权、指导并监督业务主管从事人力资源管理活动。人力资源管理部门的设置：常规的人力资源部门包括招募与任用部门，培训与发展部门，绩效考核部门，薪酬与福利部门，劳动关系部门等，招募与任用的工作主要是实现组织人力资源的获取，录用和任用。培训与发展部门还承担着员工职业生涯发展的规划和咨询的责任，帮助员工认识自身能力，发展个人职业生涯。变革中公共部门人力资源管理者的知能：1，技术知能；2，组织经营知能；3，人际关系知能；4，知识技能。公共部门人力资源管理的法律体系，从广义上讲，是指有关公共部门人力资源管理事务的，由法律制度，法律原则，法律规定等因素构成的总体法律框架。从狭义上讲，可以视为由国家和政府组织制定，颁布并执行的，有关公共部门公职人员管理制度和规则的一系列法律，法规，规章等法律文件和规范的总和。 公职人员法律关系的主体，又是法律关系的当事人，是指承担一定法定权利，义务的双方（或两个以上的主体）。在公职人员的法律关系中，存在着公共部门和公职人员之间的雇佣契约关系，因此，公共部门及其人事主管机构与公职人员就构成了国家公共部门人力资源管理中法律关系主体的双方，形成了公职人员雇佣者-公共部门与公职人员两者之间的权利、义务。 公职人员法律关系的客体，是指在公职人员法律关系的主体中，法律关系参加者的权利，义务所指的对象，包括公职人员享有的消费性生活资料，人身，行为。公职人员的行为包括三个基本要素：第一，公职人员的行为是公务行为，而非一般公民行为或私人的行为，这是公职人员行为的主体要素；第二，公职人员的行为是公职人员为享有权利和履行义务而从事的作为或不作为的行为，这是公职人员公务行为的目的；第三，公职人员的行为能够直接或间接地引起一定的公职人员法律关系效果。确认公职人员行为的关系是明确区分公职人员的个人行为和公务行为。 公务职务的产生有五种类型：1，选任，由国家权力机关通过表决选举产生的公务职务；2，委任，由有任免权的公共组织任命公民担任公职而产生公务职务关系；3，考任，通过公共组织的人事主管部门组织的公开考试，择优录用公职人员，使公民与国家形成公务职务关系；4，调任，通过公共组织人事主管部门直接的调配，担任公务职务；5，聘任，公共组织通过公开向社会招聘的方式，吸收公职人员进入公共组织服务，由此形成了公务职务关系。每个公职人员都具有双重身份，即“公民”和“公职人员”。划分和区别公职人员的个人行为与公务行为的标准主要有三个：1，公职人员的行为以所属单位名义做出的，属于公务行为；以个人名义做出的，则属于个人行为；2，公职人员的行为是在其自己的职责范围内做出的，属于公务行为。如果超出了其职责范围，必须结合标准（1）和标准（2）综合认定；3，公职人员的行为如果是执行公共组织的命令和委托，不管公共组织的命令和委托是否越权，一概属于公务行为。公共组织可以合法的“剥夺”公职人员的言论自由权：1，关系到公共组织保密的需要；2，影响和妨碍了组织正常的工作绩效；3，使公共组织的信任度受到了严重损害；4，由于公职人员所处的地位，其言论影响了公民言论的表达；5，影响了个人应承担的公共责任；6，毫无顾忌地表达对公共事务或政治事务的见解。公平就业机会保护法律制定的理论出发点是社会公平思想，即每个人生而具有平等的权利。以1977年在美国匹兹堡大学举办的一次学术会议为标志，战略管理正式成为一门独立的学科。战略性人力资源管理的特征：第一，人力资源战略管理将人力资源管理的出发点首先定位于组织的战略决策议程；第二，人力资源战略管理每一个环节都以战略目为导向；第三，人力资源战略管理更多地关注员工的发展和绩效产出水平，关注员工和工作团队能力的提高；第四，人力资源战略管理是一个适应内部和外部环境不断变革的过程。 人力资源战略管理对于公共部门的价值：1，人力资源战略管理有助工公共部门更加理性地对待其人事管理事务及其过程；2，人力资源战略管理为公共部门人力资源管理活动指引了方向；3，人力资源战略管理使得公共部门更加注重与时俱进的长期性人力资源开发；4，人力资源战略管理突出了公职人员核心能力与综合素质挖掘在人才成长中的重要地位；5，人力资源战略管理成为推动公共部门变革的重要动力之一。 公共部门人力资源战略分析的工具：一，SWOT分析，是指通过对组织内部和外部环境的认识和分析，了解组织自身的优势（STRENGTH）和劣势（WEAKNESS），适时把握组织的机会（OPPORTUNITY），规避组织面临的威胁（THRENDS），从而获得发展的策略。优势机会（SO）战略是一种发挥组织内部的优势而利用外部机会的战略，劣势-机会（WO）战略的目标是利用外部面会来弥补内部的劣势，优势威胁（ST）战略是利用组织优势规避或减轻外部威胁的影响，劣势-威胁（WT）战略是一种旨在减少内部劣势的同时规避外部环境威胁的防御性战略。二，平衡计分卡战略制导术，是组织通过战略管理与绩效管理的有机对合，实现战略目标的重要工具。平衡计分卡通过一定的指导性维度（如财务，顾客，内部流程，学习与成长四个维度），将组织战略目标分解为相互关联，相互支持的绩效计划，管理体系，并将平衡计分卡有机融入到绩效反馈以及绩效考核激励中去，以此推动各个部门，每一个员工自觉实现预定的绩效计划，确保组织核心战略目标的达成。可见，平衡计分卡的核心理念就是借助该工具将组织战略目标有机转换为可测量的绩效成果。人力资源战略规划，是组织根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源共享的供给和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项管理活动。使雇员的期望与战略保持一致是进行人力资源战略实施的第一步。人力资源战略可分为前馈控制，同期（同时）控制，反馈控制，前馈控制是指在人力资源战略实施的准备阶段就加以控制，以保证将来战略实际结果能达到预期目标，尽量减少偏差；同期（同时）控制是指在战略实施过程中，组织直接对战略执行进行观察，检查并纠正偏差；反馈控制也称结果控制，事后控制或者后期控制，是在行为完成之后进行的控制，针对战略实施结果进行分析思考，尽力去检查事情是否按照预期的方式发生，衡量最终结果是否有偏差，找出促成和阻碍战略目标达成的各种因素，从而为未来人力资源战略规划与实施提供经验。工作分析是编制职位说明书的基础，也是职位评价和职位分类的基础。工作分析的基本要素包括工作描述和工作规范两方面。工作分析的技术方法：一，观察法，是指工作分析人员通过实地观察，与任职者交流和直接操作等方式收集工作信息的过程。二，访谈法，指工作分析人员就某一职位通过与任职者，主管，专家等人面对面地询问和交流，了解他们对工作的意见和看法。三，问卷法，可分为结构化问卷，半结构化问卷和开放式问卷。常用经典问卷有：1，职位分析调查问卷，2，功能性职位分析法，3，管理职位描述问卷法。四，工作日志法，是在规定时限内，任职者实地，实时地准确记录工作活动与工作任务的一种信息收集方法。职位评价的操作方法可以分为定性方法和定量方法两类，常用方法有排序法，分等法，评分法和因素比较法四种。排序法和分等法属于定性方法；评分法和因素比较法属于定量方法。排序法又称排列法，是由职位评价人员按照自己的判断，将组织内所有职位按责任轻重，复杂程度等相对价值，由高到低排列出来进行评价的方法。分等到法又称分类法，是将工作职位分为若干等级，然后在每一等级内选出一至两个关键岗位，并附上工作说明和工作规范，再对每一个职位进评价，并逐一与各级的关键岗位比较，相似的编为同一等级最后排列出各等级高低的方法。评分法又称因素计点法，指根据职位通用的工作特征来确定所有职位共同的评价因素，然后度量出每项因素对于被评价职位的重要程度和价值，并以分数的形式记录下来，经过加权求和，最后得到各个职位总分值的方法。因素比较法，是在改良排序法的基础上形成的一种定量的职位评价法，是以多个因素为基础来进多次比较，形成职位评价结果。 职位说明书是组织工作分析的直接结果，它以书面形式描写，确定了某一职位的工作内涵，工作特征和对任职者的要求，是组织进行人力资源管理的正式文件。 职位说明书写作原则：第一，清楚明了；第二，范围明确；第三，专门化；第四，简洁易董。职位说明书的写作规范：1，应使用简明，直接的语言；2，应全部使用现在时态；3，每个句子只能反映一个目的；4，所有的词汇都必须包含所需信息，不必要的词语应该省略；5，对于工作任务的描述应能反映所分配工作的执行情况以及员工的性格类别；6，最好采用统一的格式，注意整体协调，做到美观大方。公共部门人员分类管理的功能和意义：1，公共部门人员分类管理是整个人力资源管理的基础制度；2，是选择人力资源管理方式的前提；3，是人力资源管理规范化的保障；4，是人力资源管理的稳定机制；5，为公共部门人员自我开发和职业管理设立了标杆，也为公共部门公平合理地评价公职人员提供了依据。品位分类是以“人”为中心进行的分类，它强调人的主体资格条件。英国是现代品位分类制度最典型的国家。品位分类的优点：1，人员分类划分简单，方法简便易行，结构弹性较强；2，公务人员的流动范围较广，工作的适应性强；3，有利于全面培养公务员的素质，适应通才的发展，且便于进行人员培训；4，强调教育水平，有利于吸收教育程度高的优秀人员，提高公务人员队伍的整体素质；5，强调年资，为公务员的升迁提供了持续的机会和希望，有利于对公务人员形成有效的激励；6， 官职相对分离使公务员的职位调动不影响其地位和待遇，使公务员具有安全感，以保证公务人员系统的稳定。不足：人在事先，易导致因人设岗的现象，造成机构膨胀和臃肿；2，分类比较简化，缺乏规范性，不利于严格系统的科学管理；3，轻视专业人才，不利于行政业务的专业化发展，影响工作效率；4，强调教育资历，限制了学历低但能力强的人才的发展，不利于选拔优秀人才；5，强调年资，加剧了官员的保守性，并易于形成官本位倾向；6，以官阶定待遇，按劳分配与同工同酬难以贯彻。职位，是指某个公职人员担任的职务及其责任集合。职位（概念群），组织分配给某一个公职人员的职务和责任，表现为一系列工作任务的集合；职组，工作性质相近的若干职系集合而成为职组；职级，在工作性质相同的基础上，也就是在同一职系中按照工作责任大小，业务的繁简难易程度和所需资格条件等，把职位划分为不同的职级。职们分类的优点；1，建立了规范化的管理系统，结构系统性强，为人力资源管理的各项活动得供了客观依据；2，有利于贯彻专业化的原则；3，为考核，培训等工作提供了客观的标准；4，有利于合理确定编制，完善机构设置；5，职等与官等合一，使职务，责任与薪酬紧密相连，进一步促进了同工同酬，并打破了官员能上不能下的局面。不足：1，职位分类工程浩大，运作成本高，推行困难；2，整个系统过于强调量化，缺乏弹性；3，使人员的调转流动受到限制，一定程度上限制了人的全面发展，不利于综合管理人才，即通才的培养，人才发展和流动渠道局限性大，易造成人才流失；4，职务能上能下，且官等，薪酬随职位变动，易造成公职人员，尤其是高级公务人员的心理上的不稳定感。官职并立的职务分类制度，指品位分类与职位分类两种制度相结合的一种人员分类制度。职位设计与分类原则：1，整体系统原则；2，整分合原则；3，能级层次原则；4，最低职位数量原则。职位调查的种类是由职位调查的目的决定的。从调查范围看，职位调查可分为全面调查和非全面调查。职位归极就是指依据一定标准，按照一定程序，将分类的各职位，根据职系说明书决定职位所属职系，再根据职级规范决定职位所属职级、职等的过程。职位归极是职位分类的最后一个程序我国公务员分类制度的基本模式是以职位分类为主，开成了职位分类和品位分类相结合的有中国特色的人事分类制度。我国公务员职位分类的特征：1，两制结合，各适其用，实行职位分类为主，品位分类为补充的分类原则，是我国公务员分类制度最为显著的特征；2，以事为中心，兼顾人的因素，是职位分类的一个基本原则和标志；3，项目合一，直接评分；4，职位评价与人员评价分步进行；5，全国统一，分级管理。影响人力资源需求的因素：1，整体经济环境；2，政治压力；3，科学技术的进步；4，组织政策。人力资源需求预测方法：1，德尔菲法；2，发展趋势分析预测法，是在目前人力资源现状的基础上，根据过去组织对人员的需求状况与发展特征，推断出来的需求趋势，从而对未来人力资源的需求量做出预测。3，比率预测法，是通过某种因素与人员需求数目之间的比率来推测组织未来的人员需求。4，工作负荷预测法，5，电脑软件分析法。影响人力资源外部供应能力的因素：1，人口因素，2，经济因素，3，教育因素，4，政治因素。1，广告招募，通过广播、电视、互联网等媒体广告形式向社会公开招募人才的方式。必须注意三个方面的问题，广告的形式与内容，应满足“AIDA”原则；A能引起求职者的注意；I能激起人们的兴趣；D能激发人们求职的愿望；A方便求职者的求职行为，第二，广告媒体的选择，第三，刊登招募广告的具体媒体单位选择。2，校园招募，好处；第一，招聘到的毕业生素质较高，知识结构全面，有很强的可塑性；第二，由于毕业生供给数量大，公共部门可以有很大的选择余地。问题：第一，毕业生往往期望值较高，容易产生现实与期望的失衡，导致组织人才流失率较高，增加组织的反复招募成本；第二，应届毕业生往往缺乏实践经验，相对于有工作经验的人员，组织需要花费更高的职位培训费用。，猎头公司，专门为组织寻找一些符合某一职位要求的，具有丰富经验的高层管理人员和高级技术人员。世界上第一家猎头公司由迪克·迪兰于1926年在美国创立，1992年，我国出现了第一家猎头公司，由新加坡投资建立的沈阳维用猎头公司。公共部门人员甄选技术方法：一，笔试，是一种最古老、最基本的甄选方法。指应考者在规定的时间和地点，根据试卷要求，解答试卷上的题目，考试主办方通过卷面分数来评判其掌握基本知识，专业知识，管理知识的程度以及综合分析能力，文字表达能力各逻辑思维能力。二，面试，从不同角度可以分为几种：第一，非结构化面试，第二，结构化面试，第三，压力面试，第四，集体面试，第五，模式化行为描述面试。在确定关键绩效指标时，应注意SMART原则，S代表的是“具体化”；M代表“可度量”；A代表“可实现的”R代表“现实的”T代表“有时限的”。员工绩效评估使用的方法：1，书面评估报告；2，关键事件法，将绩效评估的注意力集中在那些有效从事一项工作与无效从事一项工作的关键行为上；3，图表式等级评估，4，交替排序法；5，配对比较法；6，强迫分布法；7，目标测评法；8，行为定位评定量表。评估的主体：一，上司评估；二，同事评估，是最可靠的评估资料来源。三，自我评估，更适用于员工的自我开发计划，而不是评估绩效；四，下属评估。评估工作中常用见的偏差：1，从众心理，由于考核主体过多地考虑被考核者的利害关系，或受外部环境压力的束缚，在考核中，容易放弃自己对被考核者的意见；2，趋中误差；3，优先效应与近因效应误差，优先效应是将最先获得的信息作为重要信息，而忽视以后得到的信息的价值，近因效应则是不考虑是时间范围，而将最近发生的事情和自己记得最清晰的事情，看作是最为重要的信息，抛弃以往储存的信息的价值。4，晕轮效应，又称以点带面效应；5，刻板印象误差，俗称偏见。为了克服这些方面，评估者应当寻求更为科学的评估方法，综合运用多种标准，加大以绩效为导向的评估标准的比重；另一方面，应当更为合理地实施评估，针对不同的评估对象和评估基础选取不同的评估人员，并对评估人员进行培训。消极强化惩罚或减少组织不欢迎的行为，降低其发生的频率。公平理论，根据公平理论，我们可以看到，一个人对其所得的报酬是否满意，认为报酬是否公平，不是看绝对值的多少，而是在比较过程中看获得的相对值的多少。具体地说，是看自己的报酬与努力程度之比和他人的报酬与努力程度之比的比较。员工绩效评估结果的用途：1，用于薪酬的分配和调整；2，用于级别的调整，3，用于职务的变动，4，作为员工选择和培训的效标；5，用于奖惩；6，用于员工培训与发展的绩交效改进计划。职业发展又可称为“员工职业生涯”或“职业生涯计划”，由美国人事管理专家施恩教授在20世纪60年代首先提出。职业生涯是指一个人一生从事工作经历的总称，包括其职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观。职业发展管理是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终生职业计划的认知，加强其对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现个人的职业发展目标。公共部门职业发展管理的意义：1，公共部门参与公职人员职业生涯发展计划的过程，是开发、发展人力资源这一现代管理理念的具体体现，它强化了公共部门的培训目标；2，公共部门参与公职人员职业生涯发展计划，有助于使公职人员在组环境中，明确认识到自身的角色和努力的方向；3，将公职人员职业生涯发展计划与人力资源规划结合起来，有助于人力资源的合理使用和合理流动，实现人与事的最佳组合，在完成组织目标的同时，使公职人员个人获得事业的成就感，最终形成组织利益与员工利益双赢的局面；4，在公共部门职业生涯发展计划与人力资源管活动的相互配合过程中，组织与个人不断调整各自的价值观，有助于形成组织和谐的文化氛围和良好的人际关系，建立团结的组织气氛。职业生涯的发展价段：1，成长探索价段；2，进入职业领域的早期职业确立价段；3，职业发展中的持续阶段，4，衰退和离职阶段。个人职业生涯设计包括：1，职业生涯意识；2，自我评价；3，实际检验；4，职业发展战略目标；5，行动计划。职业锚是指在一个人持续探索职业发展的过程中，如果不得不进行职业选择，他无论如何不会放弃某种职业中对他至关重要的价值观和需求。职业锚即是人们选择和发展自己的职业时考虑的中心因素和最为重视的价值。施恩提出了五种职业锚：1，技术或功能型职业锚，具有这种职业锚的人倾向于选择特定的技术或功能领域的职业，2，管理型职业锚，3，创造型职业锚，4，自主与独立型职业锚，5，安全型职业锚。公共部门的职业发展管理活动主要包括七个方面：1，建立职业发展的信息与预测系统；2，提供职业咨询和职业管理指南，3，制定职业生涯通路计划。业生涯通路是对前后相继的工作岗位和经验所作的客观描述，表明在一种职业中个人发展的一般路线或理想路线；4，向员工开放的工作岗位；5，回应和解决员工在职业生涯发展中遇到的典型性问题，采取积极的应对措施；6，教育、培训计划；7，建立以职业发展为导向的工作绩效评估体系。工作设计与再设计是指为了提高员工的生产力水平，而对组织一系列工作职位上的工作内容、工作职责、工作关系等进行变革和设计。工作反馈维度提高了员工对自我工作实际结果的理解力。组织应有计划地设计和寻求与组织发展相匹配的晋升资源和通道：1 设计员工晋升的基本途径 2。公开和公示员工晋升的基本标准 3采取适合职位要求的晋升方法 4重视晋升过程中上反馈和沟通，不断完善晋制度的标准和程序。公共部门人力资源交流调配的方式：1，调任，2，转任，指公职人员因工作需要和其他正当理由，在行政机关内部进行的跨部门、跨组织或跨地区的平级职位调动活动。3，岗位轮换。公共部门人力资源培训的内容是根据职位或职务的具体要求，向受训者灌输专门的知识和特殊的技能，以工作需要为着眼点。培训的基本类型：1，初任培训，是对新录用人员进行的理论和实践教育培训；2，在职培训，对象是已经在公共部门服务若干年的员工；3，晋升培训，是对员工中高层次的人员和拟将晋升到更高职位的员工进行的培训；4，专门业务培训，是指员工在从事某项专门性的业务工作或临时性业务工作之前接受的培训。培训方式：1，学校培训，2，部内培训，由公共部门内部自设的机构，根据专业和工作需要组织的培训；3，部际培训，若干公共部门横向联合举办的培训；4，交流培训，通过员工在公共部门之间和在公共部门与其他机构之间进的交流调任过程中的培训；5，工作培训，在实际工作中对员工的能力进行的有意识的培训；6，选择培训，允许员工根据自己的知识结构和个人兴趣，制定自己的培训计划，自由选择培训的专业和课程。培训需求分析的三大基本要素：1，个人的培训需求情况，2，组织的培训需求情况，3，战略的培训需求情况。公共部门人力资源培训需求分析一般经过以下几个环节：第一，发现和确认问题阶段；第二，收集资料或直接观察，进一步确定存在问题的性质；第三，分析、判断和证实造成问题的主要原因；第四，培训需求的分析；第五，说明培训需求分析的结果。公共部门人力资源培训的教育机构：1，国有级行政学院以及各级地方政府的行政学院。2，管理干部学院，3，高等院校。研讨法，它的优越性是，鼓劲学员在提出问题的基础上，与教师进行双向的探讨。案例分析法的特点；1，运用组织的实际问题，2 尽量让参加者陈述他们的看法，征求他人意见，正视不同看法并做出决策；3，可以将学生对教师的依赖程度降到最低限度；4，教师很少回答“对”或“不对”，只有那些不完善的案例才是以对错来判断的；5，教师尽量通过创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。教学案例的难点和关键点是案例的编写。人格拓展训练，又称挑战极限训练。价值观培训的基本目的在于让工作人员熟悉组织的核心价值观念，并说明如何将这些观念从语言变为行为。公共部门对培训结果层面的评估，主要是通过组织观察和考核员工在培训后的工作表现和工作业绩来实现的。结果评估和过程评估同为人力资源培训评估不可分割的两个方面。人力资源培训评估的类型：1，培训总体评估。2，受训者反应评估，3，受训者知识，技能学习成果评估，4，工作表现的评估，5，组织绩效的评估。薪酬的构成是指组成薪酬的各种成分及其在薪酬量中的比重。薪酬的构成大致包括基本工资、奖金、津贴、补贴四部分。奖金是针对员工的优异表现所给予的效率工资。津贴是对员工在特殊工作环境下工作所给予的附加工资金。补贴是为保证员工实际和生活水平的不下降或鼓劲员工长期在本组织工作而设置的补助性工资。薪酬的功能：1，补偿及保障功能；2，激励功能；3，调节功能。职务薪酬制是以职务为中心要素来规定薪酬标准的一种薪酬制度，即根据职务工作的工作特点与工作价值来决定薪酬标准。职务薪酬制的基础是职位评价。职务薪酬的特征：1，职务薪酬是依据员工现在所担任职务的工作内容进行薪酬支付的制度，2，薪酬与职务紧密挂钩，不利于人员职位间的流动，2，在职务薪酬制下，各类职务的相对价值以职位评价的结果来确定，客观性较强，比较公正，4，职务薪酬制度要求对职务必须有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行职务等级的划分。职等薪酬是指，在按照工作性质、繁简程度、资历条件和工作环境等因素进行职位分类的基础上，给每一职等和职级配以不同的薪酬标准，薪酬由职位决定，并依年资和考绩结果决定是否晋级。职等薪酬制以其职位的工作内容为中心确定薪酬标准。结构薪酬制也称分解薪酬制、组合薪酬制或多元化薪酬制，是按薪酬的各种职能将其分为相应的几个组成部分，分别确定薪酬额的一种薪酬制度，一般由基础薪酬、职务工资、工龄津奖励工资四部分组成。岗位技能工资制将工资、技术和工作成效三者密切结合，能更好地贯彻同工同酬、多劳多得的原则，特别是有利于调动青年人的工作积极性。宽带体现了组织结构扁平化、等级减少和强调团队合作的发展趋势。失业保险制度是公共部门依据国家法规，通过国家、用人单位和个人等渠道筹资建立失业保险基金，在劳动者失业时给予失业救济以保障其最基本生活需要的社会保险制度。医疗保险是指根据立法，参加医疗的被保险人因患病而暂时失去劳动能力和收入来源是时，国家和社会给予其一定的医疗服务、假期和收入补偿，以促使其恢复劳动能力，尽快投入劳动过程的社会保障制度。基本医疗保险费由用人单位和职工共同缴纳，用人单位缴费率应控制在职工工资总额的6%左右，职工为本人工资收入2%。项目或跨功能团队，是因为开发或推行特定的项目而组建的工作集体。全面质量管理（TQM）最早由美国经济学家爱德华·戴明在第二次世界大战帮助日本重建经济的过程中提出。