[人力资源管理]非人力资源经理的人力资源管理教材.ppt

变革之道，成功之道 我们的约定 1. 保持教室宁静并按照座位牌就坐； 2. 开课音乐停止前请回到自己的位置上； 3. 请关闭移动电话或进入静音状态； 4. 热情兴奋，100%参与; 5. 上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话； 6. 请勿在教室内吸烟； 7. 注意休息以最佳状态投入到学习中； 8. 处罚规则：迟到或手机响扣小组1分并处罚个人 9. 奖励规则：积极回答问题视情况加小组0.5-1分 谢谢您的合作！ 变革之道，成功之道 课程进程 q第一单元：认识人力资源管理 q第二单元：绩效管理 q第三单元：人才招聘 q第四单元：人才培养 q第五单元：员工激励与留才 变革之道，成功之道 值得思考的问题值得思考的问题 ABC 管理管理 水平水平 赢利赢利 水平水平 变革之道，成功之道 企业成功 X =员工能力 * 员工思维模式*员工治理方式 变革之道，成功之道 组织能力组织能力 组织能力模型图 员工治理方式 员工能力 员工思维模式 要建立所需的组织 能力，公司员工需 要建立怎么样的思 维模式？ 要建立所需的组织能 力，我们公司需要和 拥有怎么样的人才？ 要建立所需的组 织能力，公司应 提供怎么样的员 工管理环境？ 变革之道，成功之道 三大支柱之间匹配不当的结果三大支柱之间匹配不当的结果 能力思维模式治理方式结果 变革之道，成功之道 战略人力资源管理体系的构成 变革之道，成功之道 职 位 (position) 绩 效 (Performance) 薪 酬 (payment) 人力资源管理的3P 职责决定 职位的绩效指标（KPI） 职位价值评估 决定职位的等级, 等级决定薪酬 绩效考核结果 影响到奖金 变革之道，成功之道 将组织内之所有人力资源作最适当 之获取、维护、激励以及活用与发展的 全部管理过程与活动。换言之，即以科 学方法使企业之人与事作最适切的配合 ，发挥最有效的人力运用，促进企业之 发展；简单的说，即为（人与事配合， 事得其人，人尽其才）。 何谓人力资源管理 变革之道，成功之道 无无 论论 拥拥 有有 多多 麽麽 出出 色色 的的 人人 力力 资资 源源 战战 略略 或或 流流 程程 ， 经经 理理 人人 员员 的的 角角 色色 和和 行行 为为 足足 以以 影影 响响 到到 人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 成成 败败 公 司 总 裁 设 定 标 准 ， 并 有 高 度 影 响 力 的 参 与 前 线 经 理 负 责 人 力 资 源 和 业 绩 的 管 理 人 力 资 源 专 业 人 才 建 立 人 力 资 源 管 理 系 统， 如 咨 询 是 师 一 样 支 援 前 线 经 理 ， 并 向 其 提 供 意 见 变革之道，成功之道 前 线 经 理 必 须 对 人 力 资 源 负 责 将 领 导 员 工 视 作 作 主 要 职 责 每 年 调 查 下 属 时 获 得 “ 领 导 指 数 ” 每 年 设 定 领 导 指 数 提 高 目 标 没 有 改 进 则 限 制 晋 升 如 公 司 未 达 到 全 球 性 领 导 指 数 目 标 ， 则 不 能 获 得 奖 金 有 所 有 人 员 发 展 计 划 的 最 新 材 料 调 查 的 四 位 经 理 将 其 资 料 建 於 电 脑 工 作 站 上 负 责 确 保 其 员 工 获 得 适 当 的 培 训 、 调 动 和 提 升 更 改 员 工 报 酬 必 须 先 取 得 人 力 资 源 部 门 的 意 见 到 校 园 招 聘 面 试 为 所 有 的 新 任 经 理 提 供 指 令 性 培 训 和 同 化 课 程 长 期 采 用 辅 导 方 式 为 下 属 树 立 角 色 典 范 经 理 人 员 一 起 讨 论 和 评 估 其 下 属 的 业 绩 利 于 培 养 经 理 人 员 判 断 力 和 洞 察 力 视 人 力 资 源 管 理 为 其 工 作 的 主 要 部 分 亲 自 负 责 人 力 资 源 管 理 运 作 培 养 强 大 的 人 力 资 源 管 理 技 能 变革之道，成功之道 Peter F. Drucker 彼得.德鲁克 “ “组织组织 一切活动的一切活动的 目的目的 就是为了就是为了 该组织的该组织的 绩效绩效!”!” 变革之道，成功之道 绩效绩效= =能力能力××意愿意愿××环境环境 高 能 力 低 意愿 高 绩效矩阵绩效矩阵 变革之道，成功之道 绿灯行动绿灯行动 评估下属的能力和意愿 列入对应矩阵 实施改善行动 变革之道，成功之道 “ “绿灯行动绿灯行动” ”计划计划 姓 名 能力 评分 （1 10分） 意愿 评分 （1 10分） 人才分 类 颜 色 情景管理方案 张 三 99人“财” 绿绿 李 四 85人人“ “才才” ” 黄黄 王 五 59人人“ “材材” ” 黄黄 陈 六 45人人“ “裁裁” ” 红红 ×× 案例研讨1 案例研讨：以下是你的四名下属，根据情景领导的原理，设计他们的改善方案 变革之道，成功之道 第二单元第二单元 绩效管理绩效管理 变革之道，成功之道 管理提示： 1、职责本身是无法衡量职责是否被履行了的 ! 2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！ KPIKPI是什么：是什么： 通俗地说，通俗地说，KPIKPI就是衡量职责就是衡量职责/ /流程工作成果的参流程工作成果的参 数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化 数据表现出来的。数据表现出来的。 变革之道，成功之道 1 1、员工每月写总结、员工每月写总结 2 2、上交主管打分，、上交主管打分， 并自评并自评 3 3、计算分数、计算分数 4 4、计算绩效工资、计算绩效工资 某公司的绩效考核流程某公司的绩效考核流程 变革之道，成功之道 Peter F. Drucker 彼得.杜拉克）的问题 是先有工作是先有工作 ，还是先有，还是先有 目标？目标？ 变革之道，成功之道 工作十字架方法论工作十字架方法论 前前 中中 后后 变革之道，成功之道 KPIKPI要求目要求目 标标 权 重 评分标准实际实际 绩效绩效 得分 销售收入达成率销售收入达成率 100%100%40%40%9595 回款率回款率 999920%20% 销售费用率销售费用率 0.3%0.3%10%10% 客户流失率客户流失率 10%10%10%10% 新客户拓展率新客户拓展率 20%20%10%10% 客户投诉次数客户投诉次数 0 0次次 。 加加/ /扣分项扣分项 销售部经理绩效考核表销售部经理绩效考核表 完成完成100%100%得得100100分，按每少分，按每少1 1百分点得扣百分点得扣 2 2分进行线性评分分进行线性评分 0 0次得次得100100分，每增加分，每增加1 1次扣次扣2020分分 SAMPLE 考核周期：2006年第一季度 考核对象：* 变革之道，成功之道 目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系 公司 目标目标 绩效（结果）绩效（结果） 部门 目标目标 绩效绩效 部门 目标目标 绩效绩效 部门 目标目标 绩效绩效 员工 目标目标 绩效绩效 员工 目标目标 绩效绩效 员工 目标目标 绩效绩效 变革之道，成功之道 从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效， 按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式： Ø 基于素质的绩效管理 Ø 基于行为的绩效管理 Ø 基于结果的绩效管理 素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的 是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。 投入 （素质） 过程 （行为） 产出 （结果） 绩效管理模式绩效管理模式 变革之道，成功之道 综合素质A 业绩测评C (KPI) 绩效考核 的主要内 容 绩效考核的主要内容 关键业绩指标（KPI） （按评分标准打分） 素质模型 考核 采用360度测评 上级打分权重占50% 同级打分权重占20% 直接下级打分权重占30% 变革之道，成功之道 素质的表现形式：责任心 定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作， 能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。 1级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。 2级落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证 工作按要求标准完成。 3级尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证 不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内 任务的理由。 4级光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造 成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生； 对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。 5级克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受 到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。 例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威 胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 举例 变革之道，成功之道 绩效管理方法论绩效管理方法论 前前 中中 后后 绩效管理案例分析 A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈 ： A：“我想我跟C之间有问题了。” B：“我不懂你的意思。” A：“我想C可能不满意我的工作。” B：“你怎么会这样想呢？” A：“我只是有这种感觉罢了” B：“他有没有和你提起过他不满意你？” A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。” B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？” A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。” B：“你现在都做些什么事呢？” A：“我做的是我认为最重要的事。” B：“结果呢？” A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。” B：“我倒有个建议。” A：“什么建议？” B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么， 没做的又是什么，看看他是否同意你。” A：“可是我办不到。” B：“为什么办不到呢？” A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物 交际应酬。” B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。” 哈佛案例 案例研讨2 大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。” B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！” 小组研讨： 1） A与C分别要承担多少责任（共100）？ 2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？ 3） A的问题在哪里？ C的问题在哪里？ 变革之道，成功之道 PDCAPDCA管理循环与绩效管理管理循环与绩效管理 qPLAN/目标计划与方法计划 qDO/教育训练与作业实施 qCHECK/过程检核与结果检核 qACTION/改善与标准化 变革之道，成功之道 （ ） 绩效考核绩效考核与与 绩效管理绩效管理 绩效管理的绩效管理的8 8大步骤大步骤 （ ） 变革之道，成功之道 比较项目传统考核绩效管理 考量点结果导向 目的奖惩 主管角色审判长 结果选拔干才 重点过去表现 执行方式回忆与记录 部属反应被动抵制 绩效管理与绩效考核的比较绩效管理与绩效考核的比较 变革之道，成功之道 第三单元第三单元 人才招聘人才招聘 变革之道，成功之道 人与事的匹配 人的条件 适才适所 事的要求 专业知识 技术能力 工作态度 个人特质 知识条件 技能资格 态度要求 发展前景 生涯 适性适职 双赢 变革之道，成功之道 人才与人手 正面思考反面思考 能力低能力高 A CD B 变革之道，成功之道 招 聘 过 程 设 计 高 层 原 则 整 个 流 程 应 有 明 确 的 长 期 和 短 期 计 划 ， 并 有 绩 效 表 现 良 好 的 业 务 主 管 参 与 及 领 导 招 聘 最 好 人 才 必 须 通 过 多 元 化 渠 道 ， 所 以 必 须 经 常 评 估 渠 道 效 率 招 聘 初 选 应 基 于 明 确 、 具 体 的 能 力 要 求 面 试 时 应 对 应 试 者 全 面 评 估 ， 选 择 有 长 远 发 展 潜 力 者 。 同 时 也 应 让 应 聘 者 对 企业 有 正 确 的 认 识 根 据 企 业 和 岗 位 的 招 聘 要 求 （任 职 资 格），进 行 录 用 决 策 招 聘 流 程 包 括 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核 , 增强员工对 企业文化的 认同 选 择 渠 道 初 选 面 试 录 用 决 策 同 化 新 人 人 力 规 划 招 聘 需 求 招 聘 所 需 的 人 才 要 有 计 划 性 ， 要 有 用 人 部 门 充 分 合 作 ，并 需 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核 变革之道，成功之道 部 门 职位现人 数 07年 编制 需求 人数 内部选 拔 外部 招聘 外包到位时间 1 月 2 月 3 月 1 2 月 技 术 部 工艺 工程 师 363 12 年度人力规划的表现方式举例年度人力规划的表现方式举例 变革之道，成功之道 人才招聘的方法论-三级分析体系 结合企业环境特性 （基本素质要求） 结合岗位胜任力要求 （专业素质要求） 整合评估结果个体特性分析 人岗适合度分析 人组织适合度分析 录用 变革之道，成功之道 面试评估表 能力素质纬度问题大纲受试者行为记录能力素质得分 影响力 关系建立 信息搜集 坚韧性 顾客服务导向 适应性 团队合作 怎么问？ 变革之道，成功之道 市场部高级店铺陈列师 工作职责： 1、全国店铺每季商品陈列规划与执行； 2、全国陈列人员及店铺设计人员的专业管理； 3、设计及制定品牌阶段性店铺形象、道具及装修规范； 4、终端卖场陈列物料管理办法的制定、执行及督导； 5、新货架的设计开发及终端广告中陈列装备、陈列道具的研发。 岗位要求： 1、三年以上同等职位工作经验，了解国内服装及鞋业市场动态； 2、具备丰富的设计经验和创新理念，具服装品牌专卖平面或空间设计与 工程监控能力； 具较强的团队管理能力，善于发现成员优势，并乐于与人合作； 具较强的计划性及沟通、组织、协调、执行能力； 能适应出差加班。 裕晟例子 资格要求面试进行方式得分（1-10分） 评价 总评 面试评估表（面试岗位：市场部高级店铺陈列师） 案例研讨3 各种评价方法侧重考察的素质特质 举例 维 度 特质个性测验 文件筐测 验 角色扮演活 动 小组活动结构化面试 内 驱 力 1 责任感 2 进取心 3 协作性 判 断 力 4 把握大局 5 理性决策 6 学习创新 推 动 力 7 创造服务价 值 8 系统组织 9 促成结果 凝 聚 力 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。 变革之道，成功之道 人才测评方法的比较 评估方法 R 评价中心 .65 行为面试 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验 .53 现代人格测验 .39 个人履历 .38 非行为面试 .05-.19 各种方法的预测效度比较（工作绩效）各种方法的预测效度比较（工作绩效） 变革之道，成功之道 评价中心评估程序的一个例子 候候 选：选：3434人人 候候 选：选：1818人人 初次筛选初次筛选 最终筛选最终筛选 任用分析：任用分析：1010人人 行为面谈行为面谈 情境测试情境测试 IIII： 文件筐作业文件筐作业 纸笔测验纸笔测验I I： 基本能力基本能力 纸笔测验纸笔测验IIII： 性格及管理风格性格及管理风格 情境测试情境测试 I I： 无领导小组讨论无领导小组讨论 变革之道，成功之道 行为面试（BEI） 定义定义 通过访谈者对其职业生涯 中的关键事件的行为表现 进行深度访谈，显露与 挖掘隐藏在冰山下的行为 人的素质的一种面试方法。 行为面试法行为面试法 假设前提假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未 来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了 解应聘者过去的实际表现，而 不是对外来表现的承诺 变革之道，成功之道 行为面试的行为面试的STARSTAR法则法则 情境（S）/ 任务（T） 行动（A）结果（R） 在,情境下？ 你需要? 周围的情况如何？ 当这种情况发生以后，最紧要 时机是什么？ 你当时对情况有何反应？又具 体是怎么做的？ 描述你在这件事情中的具体角 色。 你当时首先做了什么？在处理 整个事件时采取了怎样的具体 步骤。 当时你有什么感觉?你想了些 什么? 事件的结果如何？ 结果是怎样产生的？ 这件事是否引发了什么问题？ 你得到了什么样的反馈？ 事后你有什么感想? Situation情景/背景 Task任务/目标 Action行动 Result结果 STAR 变革之道，成功之道 Ø 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象 的观点，以让其举例的方式进行引导 Ø 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问， 引导其讲出事件的细节 Ø 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要 确认其在其中的角色 Ø 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问 题 行为描述面试要点 变革之道，成功之道 “团队合作”面试 问：问： 答：答： 案例研讨4 变革之道，成功之道 第四单元第四单元 下属培育下属培育 变革之道，成功之道 一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘： 企业培训 需求分析 岗位培训 需求分析 培训计划 设计与开发 培训实施 培训效果 加强与转移 培训 评估与反馈 分析从岗位的角度出发，针分析从岗位的角度出发，针 对企业的需求，员工的技能对企业的需求，员工的技能 差距在哪里，是什么阻碍员差距在哪里，是什么阻碍员 工符合岗位要求，达成绩效工符合岗位要求，达成绩效 目标，从而挖掘培训的需目标，从而挖掘培训的需 求。求。 根据培训需求分根据培训需求分 析的结果，设计析的结果，设计 和开发培训计和开发培训计 划。划。 分析企业面临的挑战、分析企业面临的挑战、 达成企业运营目标的障达成企业运营目标的障 碍。碍。 以多种培训的方以多种培训的方 式和手段进行培式和手段进行培 训工作的实施。训工作的实施。 加强培训的效果，指导加强培训的效果，指导 员工将培训中的知识学员工将培训中的知识学 习向工作中进行转移。习向工作中进行转移。 对培训的效果进行评估对培训的效果进行评估 ，了解培训工作的反馈，了解培训工作的反馈 ，以改进未来的工作。，以改进未来的工作。 设计培训系统 变革之道，成功之道 培训管理的四大步骤 Step1. 培训需求调查 Step2. 培训计划制定 Step3. 培训实施 Step4. 培训效果评估 变革之道，成功之道 职能别培训 市场、网络、 人力、企划 行政、财务等 上岗前培训 新进人员训练 新任人员训练 阶层别培训 经理级、主管级 职员级 其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训 培训体系 OJT OFFJTSD 企业培训体系 变革之道，成功之道 中国联合利华学习树 联合利华和你共同成长! 管理技巧 职务功能 经营意识 领导力 演讲技巧问题分析与决策 团队合作 沟通技巧 谈判技能 项目管理 时间管理 面谈技巧 商 务 行 销 销 售 技 术 人 事 管 理 实际 岗位 工作 高级管理技能课程 经营模拟 基本财务培训 联合利华介绍 高级经营意识课程 教导技能 客户服务 变革管理 变革之道，成功之道 OFFJT(脱产培训): 满足共通性、系统性的需求，给 以基础性的引导 OJT（在职辅导）: 满足工作需求，通过工作来训练 ，是企业培训的重心 SD（自修）:人才自我造就的临门一脚 培训是工作的一部分，目的是激发行动，提高工作绩效 变革之道，成功之道 企业对人力训练的基本架构企业对人力训练的基本架构 OJT 70% OFF JT 20% 书籍 10% 工作中教导：在工作中或职场 上进行的训练 工作外训练：离开工作场所 的训练 自我启发：自发性意愿的自 我充实学习 变革之道，成功之道 何谓OJT 主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中， 有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知 识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。 变革之道，成功之道 OJT的优点 Ø 比较实用，易掌握个别需求 Ø 不耽误工作时间 Ø 费用较少、比较经济 Ø 具教学相长效果 Ø 机会教育、受限较少 Ø 较具持续性且容易追踪 变革之道，成功之道 ü 很忙、没时间 ü 目标与绩效第一，员工培育以后再说 ü 部属可能很快离职、浪费资源 ü 培育下属对自己没好处 ü 不是我的事，人才培育是人力资源部门的事 ü 部属某些专业还比我强 ü 不是训练专家，不会做培育 未能有效培育部属的原因 变革之道，成功之道 对下属的能力培养是达成绩效的关键对下属的能力培养是达成绩效的关键 技能 1 技能 2 技能 3 技能 4 技能 5 技能 6 技能 7 技能 8 。 员工A 员工B 员工C 。 技能看板技能看板 姓 名 项目 达成状况 变革之道，成功之道 技能评估表 客户经理姓名：李×× 单 位： 填写人： 日 期： 技能项目主要优点主要缺点协助改进方案 计划制定能制定工作计划 不能准时完成，计划没有预 见性 表达说服力话术熟练 具说服力不善于人性化的感情沟通 目标客户开发 初次见面给人第一印象 好 陌生拜访容易紧张 ，目标客户 信息收集方法不多 准客户跟踪状况跟踪及时促成方法不多 客户的服务再开发客户服务及时 客户关怀方式不多， 目的性太强 目标管理有明确的目标对目标的达成没迫切感 自我时间管理有每天时间安排工作效率不高 直接上司： 日期： 客户经理： 日期： 变革之道，成功之道 工作教导的方法OJT口诀 O J T 口 诀 与 步 骤 变革之道，成功之道 有效辅导和培育下属的方法 建立员工满足岗位需求的技能项目 合理评估员工对岗位技能的满足情况，实施 技能改善方案 运用正确的工作教导方法 建立多种部属辅导方式 变革之道，成功之道 部属辅导的其他有效方式 读书会 周、月例会 行动学习法 案例研讨会 授权 变革之道，成功之道 猴子管理案例 有一天，某公司综合部陈主任的下属李辉在公司办 公室的走廊与陈主任不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎 呀，陈主任，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我 一直想向你请示一下该怎么办？” 此时，李辉的身上有 一只需要照顾的“猴子”。接下来，李辉得意地将问题向 陈主任汇报了一番。 尽管陈主任有事在身，但还是不太好意思让这急切 想把事情办好的下属失望。陈主任非常认真地听着 几分钟后，陈主任看了看手表：“噢，不好意思，我现在 正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了 你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好 ？” 陈主任赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“ 猴子”。 案例研讨5 变革之道，成功之道 小组讨论 1、陈主任的行为会带来哪些不良结果？ 2、你认为陈主任应该如何处理李辉的问题？ 小组讨论成果，代表发言 变革之道，成功之道 第五单元第五单元 员工激励员工激励 惠普的TMS 惠普近期展开一项“留住优秀人才(TalentManage-ment System，简称TMS)”方案，希 望透过这项有计划、量身打造的方案，留住优秀员工。 许多企业都知道留住人才的重要性，但究竟谁是人才？人才在想什么？需要什么 ？可能并没有很清楚地去定义及了解。因此，常有企业口口声声想要留住人才，却发 现人才仍不断流失，也未能有计划地去培养。 惠普透过近期推动的“TMS”方案，则是更有计划地留住优秀员工，为其量身打造 留才方案。“对惠普而言，推动TMS之前，首要是要把优秀员工定义出来。” 所谓优秀员工，即“对自己工作使命资源清楚的人；沟通能力佳，具有想要赢，积 极的心态；可以在挑战、有压力的环境中发挥工作能力，并且愿意承担合理的风险及 完成所交待的使命。” 光是把“人才”找出来、定义出来仍不够，还必须去“读心”，了解人才的心里究竟在 想什么？需要什么？针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才，并且 使他们发挥应有的效益。 很多人认为“重赏之下必有勇夫”，以为只要拿出高薪，不怕找不到人才。事实上， 根据惠普及许多人力资源调查机构统计，许多人才口头只要求合理的薪资福利，心中 却有许多“无形”的需求。 很多优秀的人才，都希望受到别人的认同，希望清楚了解组织对他的期待。此外，还 希望有良好的工作环境，工作本身的内容很有趣，有挑战性，并能够有表现的机会。 优秀的人才并不会“自以为是”，相反地，他们希望时时接受好的主管的指导。当 然，更希望有成长的机会，并在工作生涯中有极会被提升至更高的阶层。 案例研讨6 根据惠普的调查，有一半以上人才离职，都是因为对直属上司的管理方式、策略方 向不够认同或不满意。由此可见，主管的领导能力(leadership)、教导与指正(Coach) ，对员工而言，有多么重要。 此外，调查也发现，现代员工相当重视平衡的“工作生活品质”，也就是说，企 业在员工发挥工作效率的同时，也应提供员工有品质的工作生活。 惠普有一套完整的绩效管理流程，这包括员工与主管在年度初期一起坐下来谈 ，讨论员工的年度绩效、工作目标、发展计划及所需训练方案。一旦达成工作目标 的共识，主管就要根据这些目标，提供员工必要协助。 年终打考绩时，也需要透过主管与员工讨论，给一个公平的考绩。简言之，整 个绩效管理的过程，主管是很重要角色，必须不断地沟通。 惠普还有一项名为“聚一聚”的有趣传统，即要求主管，在一个月以内，至少一 次或两次与员工坐下来谈。“聚一聚”可不是聊天或空谈，因“聚一聚”的内容至少涵 盖下列三个重要因素： 一、主管可说明公司经营业务现况，那些国家有成功的故事，产品有那些强势 ，赢在那里，部门的目标，工作的优先顺序等。 二、与员工个人较相关的主题，如公司内部的奖励计划、薪资计划及澄清谣言 等。 三、向员工表达谢意及认同。 一旦被认定是有潜力的优秀人才，惠普可是不惜为他量身打造留才发展方案， 譬如强化销售技巧、简报技巧等。总之，透过训练来弥补有潜力人才能力的不足， 让他学习成长。 变革之道，成功之道 过去惠普的“HP Way”在管理界相当有名，惠普康柏合并后，惠普更希望能培养多 元化、接纳、容忍的企业文化。虽然惠普全球人力资源策略大致相同，每年却会在 各国进行员工满意度调查，了解当地员工的想法。 最近，惠普进行的员工满意度调查，发现员工不满意的并不是薪资福利，而是 希望提升工作品质，提供更多训练及清楚的工作生涯规划等。惠普认为，这的确是 现代员工较重视方向。 案例研讨： 具体地说，惠普是通过什么手段激励并留住人才的？ 变革之道，成功之道 需求层次理论 著名心理学家马斯洛认为： 人类所有行为系由需求所引起。 需求分为五类，而且各类需求间是具有层次关系的。 生理的基本需求 安定、安全的需求 爱与归属的需求 自尊的需求 自我实现 的需求 马斯洛理论的要点及其运用： v人类有一种积极努力倾向。 v当较低层次需求满足时，新 的而且高一层次的需求将随之 而生。需求之居于愈低层者， 其普遍性愈大，其变化愈小， 其个别差异也小；居高层者， 变化多，个别的差异也大。 变革之道，成功之道 激励原理 需求动机行为 需求 满足 新的需求 激 励 激励 就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机 和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。 激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标 的过程。 变革之道，成功之道 §了解掌握员工的需求 §根据需求，找到适当的刺激方法、手段 §启发员工良好的态度 行为的产生行为的产生 改善员工行为，必须从三方面着手 变革之道，成功之道 员工需求与管理行为员工需求与管理行为 序号员工需求主管的管理行为 1在工作中知道公司对我有什么期望 2我有把工作做好所必需的工具和设备 3在工作中有机会做我最擅长的事 4在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬 5在工作中上司把我当一个有用的人来关心 6在工作中有人常常鼓励我向前发展 7在工作中我的意见一定有人听取 8公司的使命或目标使我感到工作的重要性 9我的同事们也在致力于做好本职工作 10我在工作中经常会有一个最好的朋友 11在过去的六个月里，有人跟我谈过我的进步 12去年，我在工作中有机会学习和成长 小组研讨： 案例研讨7 变革之道，成功之道 §主管在留才上与公司的责任一样大 §多思考我能做些什么，不要期望公司做太多 §平时工作上的领导就是属于留才的范畴 §多向上级和人力资源部反映下属的思想动态 §不要掉入“公平”的陷井 主管在留才上的作为 惠普对“管理人才”的定义： 能为员工塑造愿景，有能力通过未来的任务启发员工，协助员工完成工作目标， 能够激发员工工作士气的人才。