[企业管理]第4讲 团队建设与管理.ppt

第3讲：团队建设与管理,刁兆峰 （武汉理工大学 管理学院 教授、博导）,内容提纲,1.团队建设的基础吸引和留住人才,人才对企业发展的重要性似乎是不言而喻的 （见下页范总的归纳） 中国现实企业的成功实例联想、万科、华为 正反实例国有汽车企业的尴尬和民营汽车企业兴起 从微观来讲：企业是由“人”构成的， 各类人才是组建团队的要素和基础,（1）吸引和留住人才的重要性,案例：万科的核心价值观之一：“人才是万科的资本” 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科 成功的首要因素。 我们尊重每一位员工的个性，万科提供良好的劳动环境，营造和 谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富 有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要 使命。 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作 本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励 所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内 容的极大幸福。 学习是一种生活方式。,1.团队建设的基础吸引和留住人才,（2）吸引和留住人才的框架,1.团队建设的基础吸引和留住人才,（3）吸引和留住人才的操作要点,1.团队建设的基础吸引和留住人才,（3）吸引和留住人才的操作要点,1.团队建设的基础吸引和留住人才,吸引和留住人才的“机制之轮” 符合公司战略的人才管理流程,（4）吸引和留住人才的两个轮子,1.团队建设的基础吸引和留住人才,吸引和留住人才的“活力之轮” 各级各方面领导者的情感投入,（4）吸引和留住人才的两个轮子,1.团队建设的基础吸引和留住人才,你们是否知道公司为了落实增长目标需要具备哪些技能？ 你们有没有一个流程可以在所有业务和地区发现、评估和培 养下一代领导者？ 你们有没有给高潜质领导者制订培养计划？ 出现机会时，你们是否有合适的人才配置，同时又不会对公 司其他部门造成重大冲击？ 你们有没有储备大量各式各样的人才，他们适合、愿意并能 够被配置到技术、管理等职位上去？,（5）公司人才管理能力测评的10个问题,1.团队建设的基础吸引和留住人才,你们有没有储备大量各式各样的人才，他们最终能够成为公 司的各层管理者？ 你们有没有给管理者和高管们提供一些发展经历，让其准备 应对国际化的挑战？ 你作为公司的领导者有没有通过言行向大家证明你确实致力 于培养人才？ 你身边的人会不会认为你积极参加人才管理事务？ 你有没有让公司的管理者和领导者在他们的业务、部门和区 域承担发现和培养人才的责任？,（5）公司人才管理能力测评的10个问题（续）,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,（1）承诺与信任的重要性,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,（1）承诺与信任的重要性,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,（2）承诺式管理的应用,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,（2）承诺式管理的应用,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,公开透明 对于自己公开宣布的事情，大多数人都会尽力去圆满完成。 积极互动 积极互动包括提议、反提议，承诺和拒绝。 主动自愿 对自己心甘情愿作出的承诺，人们则有强烈的责任感去履行。 清晰明确 明确的承诺能促进组织内的协调、合作与执行力。 任务导向 最有效的承诺是以任务为基础的。,（3）良性承诺的五个特点,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,（4）重建信任的基本规则,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,（4）重建信任的基本规则,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,互补型团队结构的好处： 发挥各自的长处，通过明确的分工避免人力浪费、相互干涉和相互推诿，完成个人或非互补型团队无法完成的任务。,（1）团队结构的互补性与决策困境,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,互补型团队的四种类型： 任务型互补，如“主外”与“主内”。 专长型互补，如技术、财务、营销等。 认知型互补，如梦想家与实干家。 角色型互补，如“外交家”（“红脸”）与“斗士”（“白脸”）。,（1）团队结构的互补性与决策困境,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,互补型团队的决策风险： 在任务分配、专长领域、思维模式或社会角色方面存在重大差异的团队成员，其知识面、经历、角度、出发点的不同难免在决策时出现意见与观点的冲突！,（1）团队结构的互补性与决策困境,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,决策原理： 原理一：参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小。 原理二：决策者素质一定的情况下，个人决策比集体决策失误的可能性大。 原理三：决策人数越少，决策成本越低。 原理四：决策人数越少，决策“推销”成本越高。 原理五：决策者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中存在的问题。 总之，决策中存在两对矛盾： 决策者越少责任集中、明确，效率高，但易失误！ 决策者越少决策成本低，但“推销”成本高！,（2）团队决策的原理与原则,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,团队科学决策的原则是：集体决策与个人决策有机结合原则。 （也可称为“民主集中制”） 要求：先“民主”，再“集中” “真正”的民主+“真正”的集中 切忌：,（2）团队决策的原理与原则,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,观点冲突若管理不善很容易变成人际冲突： 一句实实在在的评论很可能会被误解为对个人的攻击； 对棘手问题的焦虑与失望可能会上升为对同事的恼怒； 性格常常和问题混为一谈； ,（3）良性冲突才能提高决策质量,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,因此良性冲突的关键是：别让观点冲突变成人际冲突！,高管团队如何在争论中和睦相处,（3）良性冲突才能提高决策质量,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,（4）建立和谐而高效团队的5条建议,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,（4）建立和谐而高效团队的5条建议,4.团队建设的关键团队情商的提升,（1）团队效力模型,团队情商的三个层面： 个人层面：团队成员的个人情绪的知晓与调控能力 团队层面：团队自身的情绪或氛围的知晓与调控能力 团队外部层面：团队外情绪的知晓与调控能力 团队在任何一个层面缺乏情商能力都会降低团队效力！,（2）团队情商的三个层面,4.团队建设的关键团队情商的提升,团队成员的情绪感知与调控 相互理解 从团队工作中抽出时间相互了解。 在会议开始时，先互相询问一下近况。 认为不良行为都是事出有因。找出原因。提出问题并仔细 倾听。避免负面归因。 告诉队友你的想法和感受。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队成员的情绪感知与调控 换位思考 询问是否每个人都赞同某项决定。 询问沉默不语的成员有何想法。 质疑那些做得太快的决定。 指定一位“魔鬼代言人”，专门提出反对意见。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队成员的情绪感知与调控 当面指正 确定基本规则，并根据这些规则指出越轨行为。 提醒越轨成员。 通过开玩笑的方式指出错误行为。这些方式常常会在团队 中自发产生。强化这些方式。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队成员的情绪感知与调控 相互关怀 为成员提供支持：如果他们需要，自愿帮助他们，要机动 灵活，为他们提供感情支持。 确认成员做出的贡献。让他们知道自己受到重视。 保护成员不受打击。 尊重个性和不同观点。认真倾听。 从不贬损或贬低他人。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,典型事例： 吉尔·卡斯伯是公司客服部门负责人，因此当公司新成立一个旨在提升客户体验的跨职能小组时，很自然地让她加入这个小组：吉尔又有丰富的客服经验，而且对这项工作充满热忱。但队友发现她带给团队的只不过是糟糕的态度。在早些时候的一次头脑风暴会上，吉尔坐在那里一言不发，双臂交叉在胸前，不耐烦地转动着眼珠。一旦团队对某个创意表现出兴致时，她就一旁泼冷水，仔细描述过去某个类似的创意如何无果而终。大家感到十分困惑：这就是他们听说的那位客服之星吗？实际上，他们没有意识到，吉尔觉得组建这个团队本身就让她很没面子。在吉尔看来，这意味着她没有做好自己的工作。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队情绪感知与调控 团队自我评估 制定时间表检查团队效力。 制定可衡量的任务和流程目标，然后进行评估。 了解团队的情绪状态并进行讨论。 说出你对团队情绪氛围的感觉。 允许团队成员提出“检查流程”的要求。（例如，某个团队成员可能会说： “流程检查现在我们的时间得到了最有效的利用吗？”） 寻求反馈 问问“客户”你的表现如何。 将工作情况张贴出来，征询大家的意见。 开展流程对标。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队情绪感知与调控 为处理情绪困扰创造资源 花时间讨论棘手的问题，并解决相关的情绪困扰。 找到富有创意的简单方式，确定和表达团队情绪。 想出有趣的办法确认并消除压力和紧张情绪。 表达对团队成员情绪的接纳。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队情绪感知与调控 营造积极乐观的环境 强调团队能够克服困难。积极乐观。例如，对大家说，“我们能够度过这 个难关”或者“没有什么能阻止我们”。 把重点放在你能够控制的因素上。 提醒成员注意团队重要而积极的使命。 提醒团队过去如何解决了某个类似问题。 集中精力解决问题，而不是指责谁。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队情绪感知与调控 鼓励成员主动解决问题 预见到问题，防患于未然。 积极了解如何才能取得成效，并争取获得所需资源。 如果其他人没有回应，就自己去做。靠自己，不依赖别人。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,典型事例： 克里斯要求调动工作，尽管他也不想这样。其实，他所在的团队表现不错，未超预算，也没出现延迟尽管有时会手忙脚乱。他的队长斯坦·埃文斯刚刚获得晋升。那么，为何团队成员都如此沮丧？在上一次重大情况通报会上，他们本应该开瓶香槟庆祝一下毕竟，他们取得了如此多的成绩。可是每位团队成员却都因一项意外的挫折而垂头丧气，而事后证明，这次挫折并没有什么大不了的。但似乎不管发生什么事，团队都抱怨连连。甚至对斯坦的晋升，团队成员也都是往坏处想。有人说：“哦，我猜管理层想要加强对我们的监控。”还有人说：“我听说斯坦的新老板不支持这个项目。”克里斯有位朋友在另一个团队工作，他很乐意为克里斯说句好话，让克里斯加入新团队。虽然那份工作本身没什么乐趣，但是，嗨，他们至少干得很开心。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队外部情绪的感知与调控 了解组织状况 了解组织中其他人关心的问题和需求。 考虑谁能影响团队实现目标的能力。 讨论组织文化和公司政策。 了解所提议的团队行动是否符合组织文化和公司政策。 建立良好的外部关系 为建立关系网和互动创造机会。 询问其他团队有何需求。 为其他团队提供支持。 如果手头的工作牵涉其他人的利益，邀请他们参加团队会议。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,典型事例： 吉姆长吁短叹：“疯子”团队又忙活起来了。他们在击掌庆祝自己如此高效之时，难道没有看到公司其他人为此付出的代价吗？这一次，他们自作聪明，决定某个部件一次生产三个月的货。不用换模意味着不用停机，单位成本大幅降低。但下游团队那里现在堆满了不需要的库存，同时却担心其他部件缺货。吉姆硬着头皮去了车间。但是这些疯子听不进批评意见；他们似乎认为自己完美无缺，其他人的批评都不过是在设法贬低他们。那个“疯子”称呼是怎么得到的来着？吉姆猜想，大概是内部人开玩笑取的吧。别说，这个称呼还真是非他们莫属。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,（3）提升团队情商模型,4.团队建设的关键团队情商的提升,谢 谢！,