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实施单井成本预算精细化管理实施单井成本预算精细化管理实施单井成本预算精细化管理实施单井成本预算精细化管理 着力提升公司盈利能力着力提升公司盈利能力着力提升公司盈利能力着力提升公司盈利能力 渤海钻井总公司 2011年6月 前 言 2008年以来，公司按照打造“胜利石油工程铁军”要求，扎实推进“ 优化内部组织结构、转换经营管理机制”工作，借助管理局单井成本信息 管理系统平台，创新实施单井成本预算精细化管理。2011年单井成本预算 精细化管理被中石化评为成本管理优秀项目。 前 言 单井成本预算精细化管理是以单井为管理对象，以 过程控制为核心，以信息技术为支撑，集单井成本分 解、控制、归集、考核和分析为一体的闭环管理模式。 这种管理纵向上强化成本分级控制和生产物资供井管理 ，横向上推广单井项目法施工和职工盈亏账户管理，形 成了具有渤海钻井特色的“5353”精细化管理体系。 前 言 构建起横向到边、纵向到底的单井成本管控新格局，提升了公司 盈利能力。 u 预算分解精准化 u 管理控制责任化 u 成本归集即时化 u 考核激励差异化 u 分析改进常态化 u 监控全过程 u 管理全要素 u 服务全方位 u 成本分解到岗位 u 过程控制到节点 u 绩效考核到个人 u 总结分析到班组 u 结果公开到全员 u 班前分解人人有指标 u 班中控制岗岗有措施 u 班后总结事事有改进 在总公司层面 做到“五化” 在钻井公司层面 做到“三全” 在钻井队层面 实现“五到” 在工程班组层面 实现“三有” “5353”精细化管理体系 提 纲 一、适应形势，创新管理，打牢单井成本预算精细化管理基础 二、完善责任体系，强化过程控制，实现单井成本预算管理精细化 三、持续改进，勇于实践，不断提升单井成本预算精细化管理水平 适应形势 创新管理 打牢单井成本预算精细化管理基础 （一）适应形势，转变观念 公司上下统一思想，坚定信心，扎实做好前期准备工作，为实施单井成本 预算精细化管理奠定了基础。 近几年来，面对严峻的 生产经营形势，我们公司上 下积极转变观念，确立了“ 转变发展方式、提升发展质 量”的精细化管理思路，切 实转变以往粗放的管理方式 ，向精细化管理要效益。 2008年公司针对钻井定额相 对不足、单井成本控制难度 大、单井盈利水平不高等问 题，创新实施单井成本预算 精细化管理。 为统一认识，我们在不同层面组织召开动员会、推进会，举办经营、财务 等人员培训班，采取以会代训形式，强力宣贯组织结构调整的必要性和重要性 ，重点讲解单井成本预算精细化管理制度、流程和考核等内容，把干部职工思 想统一到公司决策部署上来，统一到组织结构调整工作上来，统一到单井成本 预算精细化管理上来。 适应形势 创新管理 打牢单井成本预算精细化管理基础 （二）调整结构与职能 为适应单井成本预算精细化管理的要求，我们对所属钻井公司组 织结构进行调整，撤销钻井公司材料站，成立国际钻井事业部和老年综 合管理中心，实现了外部市场和非在职群体集中管理。 适应形势 创新管理 打牢单井成本预算精细化管理基础 同时调整总公司和钻井公司管理职责，将预算管理、财务管 理、计划管理、合同管理、物资配送、车辆调派等经营决策职能上 移至总公司，实现了总公司财务集中管理、物资供应统一配送、车 辆运行统一调派。 预算管理财务管理计划管理合同管理车辆调派 总公司 财务集中管理物资供应统一配送车辆运行统一调派 适应形势 创新管理 打牢单井成本预算精细化管理基础 （三）强化制度保障 公司不断梳理完善各项规章制度，先后制定了单井成本预算管 理办法、单井成本核算管理办法、单井成本考核管理办法 等制度，并配套出台钻井工程劳务结算、合同管理、材料管理、设备 维修、外包技术服务等管理办法，各项管理制度相互衔接、相互支持 ，做到边完善、边提高，实现了有机融合。 适应形势 创新管理 打牢单井成本预算精细化管理基础 （四）优化业务流程 结合钻井工序复杂、控制节点多等实际，我们梳理优化业务流程。 定额价格管理站 编制单井成本预算，通过信息系统下达给钻井 队、钻井公司和职能部门 相关职能部门 按照单井成本预算进行专项费用控制 物资配送中心 按照单井成本预算和钻井队生产需求统一配送物资 钻井公司 按照单井预算对钻井队成本发生情况进行监控 钻井队 按照单井项目法施工进行成本分解和实时控制 财务资产管理中心 将实际发生的成本进行全面及时归集 经营管理科 对完成井相关资料进行统计汇总 公司考核委员会 进行月度考核兑现 分管领导 组织相关部门对考核结果进行分析评价 顺畅的单井成本管理流程，保证了单井成本预算精细化管理的高效运 行。 1 2 3 4 5 适应形势 创新管理 打牢单井成本预算精细化管理基础 提 纲 一、适应形势，创新管理，打牢单井成本预算精细化管理基础 二、完善责任体系，强化过程控制，实现单井成本预算管理精细化 三、持续改进，勇于实践，不断提升单井成本预算精细化管理水平 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 （一）强化单井预算编制与分解，实现预算分解精准化 围绕单井成本预算精细化管理，我们狠抓单井成本分解、控制、归集、考 核和分析等工作，着力提升单井盈利能力。 为有效控制钻井单井成本，公司对2007年以来1700多口完成井综合 分析，制定了不同区域、不同井别、不同井型、不同井深、不同钻机类 型条件下的单井成本预算标准。分为周期预算标准和费用预算标准两部 分，其中周期预算标准主要用于计算与时间有关的成本预算项目；费用 预算标准主要用于确定材料费用和劳务费用。通过建立预算标准，为编 制单井成本预算提供了可靠依据。 制定单井预算标准 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 编制单井成本预算 一是根据钻井工程设计和周期预算标准确定单井建井周期，再依据建井周 期确定与时间相关的各项费用 二是根据设计参数和材料价格确定主要材料费用 三是根据劳务类型和费用标准，确定相关劳务费用 四是将周期费用、材料费用、劳务费用、计提费用、分摊费用等各项费用 进行累计，形成单井成本预算 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 （二）落实单井预算管理职能与措施，实现管理控制责任化 我们强化分层级、物资供井和项目法施工三方面控制，构建起了全方位、全 过程、全员成本管控格局。 实行分层级管控 总公司、钻井公司、钻井队、工程班组是实现单井成本过程控制的四个层 面。四个层面控制各有侧重，其中： 总公司 钻井公司 钻井队 工程班组 u 总公司是单井成本预算管理的决策者，主要负责单 井成本预算编制、归集和考核等工作 u 钻井公司是单井成本预算管理的组织者，主要负责 生产组织、安全监控、技术管理和队伍建设等工作 u 钻井队是单井成本预算的实施者，主要负责细化 单井成本分解和节点控制等工作 u 工程班组是单井成本控制的执行者，具体落实各项成 本控制措施 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 材料费用占单井成本的 45%以上，历来都是钻井成本 控制的重点和难点。公司制定 出台关于加强生产物资监督 管理工作的实施意见等物资 管理制度，对物资配送流程、 结算与考核作了明确规定，建 立了少环节、低成本、高效率 物资配送体系，实现物资供井 统一配送。 强化物资管控 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 物资配送中心强化过程监控，严格按照单井材料预算和钻井队用料计划 进行物资配送；对超预算用料，由井队申请，逐级审批，确保材料消耗得到 有效控制。 1 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 按照物资归口管理与分级管理相结合的原则，将单井成本有关材料费用 分解到11个职能部门进行管控。 2 技术科钻头、技术服务、泥浆等费用 技术监督中心柴油、水电等费用 设备管理科维修费用 物资供应科一般材料费用 生产办运输费用 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 钻井队严格执行材料收、发、存管理规定，接受职能部门实时监控和职 工群众监督，提高了井队材料管理水平。如柴油管理，钻井队实行柴油日报制 度，每天将柴油供井、消耗和结存情况输入物资管理信息系统，柴油消耗得到 有效控制。今年1-5月份平均钻机耗油94.35吨/台月，同比减少6.18吨/台月。 3 柴油消耗柴油消耗 2010年2011年 同比减少6.18吨/台月 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 单井项目法施工是钻井队控制成本的主要手段，也是单井成本预算管理在 钻井队的创新和延伸。公司制定印发了关于推广应用单井项目法施工管理模 式的通知，规范了项目法施工内容、流程和考核标准等，通过现场会等形式 在所有钻井队强力推行单井项目法施工。要求钻井队按照单井项目法施工，把 单井成本费用逐项细化，控制责任落实到项目负责人和岗位，单井成本节超额 与职工奖金挂钩，做到了成本分解到岗位、过程控制到节点、绩效考核到个 人、总结分析到班组、结果公开到全员，实现了“班班算、天天算、口井算” ，提升了单井成本管控水平。 项目法施工领导小组 项目组长 技术费 用项目 负责人 泥浆费 用项目 负责人 油料费 用项目 负责人 材料费 用项目 负责人 固定费 用项目 负责人 推广项目法施工管控 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 （三）树立单井成本“发生即归集”理念，实现成本归集即时化 “发生即归集”是指在钻井生产经营活动中，当期已经发生或应承担的各项 费用，无论是否支付，全部计入当期单井成本，并实时反映到单井预算管理信息 系统。我们按照单井全成本核算要求，进一步细化钻井费用项目，全面、及时归 集单井成本，实现成本归集即时化。 细化钻井费用项目是实现成本 归集的基础。按照钻井生产工艺流 程和成本属性，将钻井成本项目细 分为直接材料、燃料及动力、职工 薪酬、钻前准备作业、其他直接支 出、折旧租赁及摊销、间接费用7 大类56小项，对成本项目概念进行 定义，对归集方法作了明确规定。 细化钻井费用项目 钻井成本项目(56) 组 成 直 接 材 料 (11 ) 燃 料 及 动 力 (3) 职 工 薪 酬 (2) 钻 前 准 备 作 业 (6) 其 他 直 接 支 出 (14 ) 折 旧 租 赁 及 摊 销 (14 ) 间 接 费 用 (6) 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 将材料费、劳务费等能明确 区分的费用直接计入单井成本； 将管理费、科研费等不能明确区 分的费用按受益对象和规定标准 分摊计入单井成本，为单井全成 本核算奠定基础。 细化钻井费用项目 能 明 确 区 分 的 费 用 不 能 明 确 区 分 的 费 用 单 井 成 本 直接计入 按受益对象和 规定标准计入 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 全面及时归集成本 单井成本归集流程图 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 一是依据管理局单井预算管理信息系统，制定单井成本费用归集办法 ，梳理分摊项目，建立分摊标准，实现单井成本全面及时归集； 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 二是开发物资管理信息系统，做到与单井预算信息系统数据对接，实 现材料费用实时采集，提高了成本归集的真实性和及时性； 三是外部单位未结算业务实行签认制度，内部单位未结算业务实行申 报制度，通过单井预算管理信息系统按规定及时全面归集； 各系统进行 整合实现数 据共享 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 通过以上措施，各项直接消耗和间接费用对应到单井，暂未结算 费用体现在信息系统，计入到单井，做到“发生即归集”，实现了成 本归集即时化。 四是钻井队实行日清月结、井完账清制度，当天发生的材 料费、劳务费及时归集，签认结算；同时加强过程监控，坚决 杜绝直达料，规范与改制企业的经济往来。 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 （四）严格单井成本考核，实现考核激励差异化 我们严格单井成本考核，将考核结果与干部职工奖金挂钩，切实维护考核 的严肃性，实现了考核激励差异化。 按照“所有部门都有责任、 所有责任都有指标、所有指标都有 考核”的原则，构建起总公司、钻 井公司、钻井队、班组“四位一体 ”的考核体系。 实行分级考核 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 总公司 钻井公司 钻井队 工程班组 一是明确总公司对职能部门、钻井公司、钻井队的考核重点。对职 能部门主要考核单井及年度预算指标控制、承包井队的经营和安全责任 落实情况；对钻井公司主要考核年度利润和专项控制指标及安全生产情 况；对钻井队主要考核单井效益和安全环保等指标。 职能部门 钻井公司 钻井队 单井及年度预算指标控制、承包井队的经 营和安全责任落实情况 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 总公司 钻井公司 钻井队 工程班组 年度利润指标、安全生产和专项控制指标 单井效益和安全环保等指标 二是明确钻井公司对所属职能部门和钻井队的考核重点。对所属 职能部门重点考核专项费用控制、承包井队经济指标等；对钻井队重 点考核队伍管理、项目法施工及单井成本控制情况等。 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 总公司 钻井公司 钻井队 工程班组 所属职能部门 钻井队 专项费用控制、承包井队经济指标等 队伍管理、项目法施工及单井成本控制 情况等 三是钻井队主要考核井队干部、项目组长、班组。对井队干部重 点考核经济、安全、质量、承包指标及成本控制措施落实情况等；对项 目组长和班组重点考核承包指标完成情况。 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 总公司 钻井公司 钻井队 工程班组 井队干部 项目组长 经济、安全、质量、承包指标及成 本控制措施落实情况等 承包指标完成情况 班组 承包指标完成情况 四是工程班组主要考核钻井工、柴油机工、泥浆工等岗位职工承 包指标完成情况。 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 总公司 钻井公司 钻井队 工程班组 钻井工 承包指标完成情况柴油机工 泥浆工 建立总公司、钻井公司、钻井队连带责任考核机制。把钻井队单井 考核结果向上延伸到钻井公司和总公司。总公司机关与全公司钻井队月 度考核挂钩，钻井公司机关、后勤与所属钻井队月度考核挂钩，重点向 一线倾斜，向钻井公司倾斜，做到严考核、硬兑现。通过连带责任考核 ，按照一定比例进行奖罚，体现考核责任的差异化。 实行连带责任考核 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 总公司机关 钻井公司机关、后勤 钻井队 月度考核挂钩 月度考核挂钩 公司在钻井队强力推行职工盈亏账户管理，建立钻井队职工个人盈 亏账户，钻井队将考核结果分配到每名职工账户。职工在公司内部调动 时，个人账户跟随职工调入新单位，调出公司职工必须还清欠款。通过 实行职工盈亏账户管理，将单井效益与岗位职工收入挂钩，提升了全员 成本管控意识。 实行盈亏账户管理 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 （五）注重单井预算总结与评价，实现分析改进常态化 我们利用差异化、异常化管理方法，坚持对单井成本管理进行全要素总结 分析，不断提出改进措施，实现了分析改进常态化。 公司定期召开月度经济活动分析会，主要分析单井成本及专项费用控制情 况；钻井公司每月召开单井成本分析会，重点对所属钻井队单井成本进行分析； 钻井队对单井预算实施及项目法施工情况进行总结分析。形成了自上而下的单井 成本分析体系，实现单井成本日常分析改进常态化。 单井成本日常分析改进常态化 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 通过经济活动分析会，对单井成本超支较多的钻井队，组织经营、技术和纪 检监察等部门深入现场，重点剖析，查找不足，提出改进措施；对单井成本节约 较多的钻井队，总结经验，提炼做法，加以推广，做到异常单井成本分析改进常 态化。如去年1-6月份，32533钻井队考核完成井14口，节约成本200余万元，经济 效益居公司前列。为此，公司组织相关部门深入该队总结分析，提炼形成了单井 项目法施工经验，并于八月份在所有钻井队推广应用，见到明显成效。 异常单井成本分析改进常态化 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 32533队月度单井成本分析 利用差异化管理方法，对同一区块、同类型井、同类型钻机施工 情况进行对比分析，真实反映钻井公司、钻井队管理水平；对不同区 块、同类型井、同类型钻机施工情况对比分析，客观反映不同区块的盈 利能力。通过总结分析，从中查找影响施工进度、成本节超、材料使 用、单井盈亏等方面原因，制定措施，持续改进，不断提升单井盈利能 力。 管理水平和盈利能力分析改进常态化 完善责任体系 强化过程控制 实现单井成本预算管理精细化 2010年*月份考核分析表 提 纲 一、适应形势，创新管理，打牢单井成本预算精细化管理基础 二、完善责任体系，强化过程控制，实现单井成本预算管理精细化 三、持续改进，勇于实践，不断提升单井成本预算精细化管理水平 持续改进 勇于实践 不断提升单井成本预算精细化管理水平 通过实施单井成本预算精细化管理，取得了“四个转变、一个促进，五个 提高”的成效 u 管理机制由“两级管理、两级核算、两级考核”向“两级管理、一级预 算、一级核算、一级考核”转变，提高了公司经济效益 u 管理方式由分散、粗放式向集约、精细化转变，提高了成本管控水平 u 职工思想观念由重生产向重成本、重效益转变，提高了全员成本意识 u 业务公开由重结果向重过程转变，提高了职工参与管理的积极性 u 促进队伍管理与经营管理有机结合，提高了队伍建设水平 （一）管理机制由“两级管理、两级核算、两级考核”向“两级管理、一 级预算、一级核算、一级考核”转变，提高了公司经济效益 单井成本预算精细化管理实施以来，责任目标更加明确，基础工作更加 规范，过程控制更加严格，运行机制更加顺畅，提高了公司经济效益。今年1- 5月份，共考核单井286口，其中224口实现成本节约，占78.32%，同比提高 3.42%；实现产值128110万元，上交利润7771万元，实现超额利润309万元。 2010年 同比提高3.42% 2011年2011年1-5月份单井考核情况 78.32% 持续改进 勇于实践 不断提升单井成本预算精细化管理水平 （二）管理方式由分散、粗放式向集约、精细化转变，提高了成本管控水平 单井成本预算精细化管理实施以来，通过明确职责定位，上移管理职能，各 项管理制度有机融合，实现了由分散向集约转变；通过分级管控、项目法施工等 办法，做到事前、事中、事后全过程成本控制，实现了由结果控制向过程控制转 变；通过预算分解到岗位、考核到个人、公开到全员，实现了由领导推动向全员 参与转变，提高了成本管控水平。 预算 核算 单 井 分析 考核评价 到 到 到 到 运行控制 实现 预算 核算 控制 分析 达到 考核 节点控制 全员全 过程管理 目的 持续改进 勇于实践 不断提升单井成本预算精细化管理水平 （三）职工思想观念由重生产向重成本、重效益转变，提高了全员成本意识 单井成本预算精细化管理实施以来，通过以会代训、现场推进等形式，层 层发动，广泛宣传，转变了观念，统一了思想；通过落实成本控制责任、制定 考核办法，单井效益与职工奖金直接挂钩，精细化管理理念深入人心，提高了 全员的责任意识和成本意识。 单井效益 职工奖金 精细管理 持续改进 勇于实践 不断提升单井成本预算精细化管理水平 （四）业务公开由重结果向重过程转变，提高了职工参与管理的积极性 单井成本预算精细化管理实施 以来，预算指标及时在单井预算信息 系统中公开，供井物资及时在物资管 理信息系统中公开，钻井队可控成本 在项目法施工中公开，单井考核以不 同形式在不同层面公开，业务公开实 现了由重结果向重过程转变，提高了 职工参与管理的积极性。 持续改进 勇于实践 不断提升单井成本预算精细化管理水平 （五）促进队伍管理与经营管理有机结合，提高了队伍建设水平 单井成本预算精细化管理实施以来，通过制定出台生产物资监控、项目法 施工、职工盈亏账户等管理办法，实现经营管理与队伍管理有机结合，进一步 规范了干部职工行为，强化了责任意识，提高了队伍建设水平。 持续改进 勇于实践 不断提升单井成本预算精细化管理水平 精细管理永无止境。我们将按照打造“上游长板”和“转方式、调结 构、提质量”要求，扎实开展 “创先争优、比学赶帮超暨精细管理深化年 ” 活动，创新实践，持续推进单井成本预算精细化管理。 持续改进 勇于实践 不断提升单井成本预算精细化管理水平 一是加快渤海钻井总公司全面预算管理信息系统软件开发及应用， 实现单井预算、核算、考核一体化，不断提升经济运行质量 二是着力构建总公司-钻井公司-基层队-班组-职工“五位一体”的成 本管理体系，不断提升全员成本目标管理水平 三是完善公司外部市场单井预算管理办法、外部市场单井核算费 用归集管理办法等制度，将单井成本预算精细化管理在外部市场全面推开 ，不断提升外部市场盈利水平 持续改进 勇于实践 不断提升单井成本预算精细化管理水平 今后我们将认真贯彻落实“油田发现50周年、产 油10亿吨表彰大会”精神，深入开展“思想再解放、 观念再转变、潜力再认识，推进科学发展”大讨论活 动，虚心学习兄弟单位的好经验、好做法，进一步解 放思想，创新管理，勇于实践，不断提升综合管理水 平，推动公司又好又快发展，为建设百年油田做出应 有的贡献！ 结束语