第8章 领导【组织行为学,陈春花】.doc

第8章 领导第一部分 本章概要1.1 重要概念1. 领导（Leadership）：本书采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。2. 领导者（Leader）：指在特定情境中，通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。3. 领导权力（Leader Power）：指领导者遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者做出一定行为与施行一定影响的能力，包括正式权力和非正式权力。4. 定规维度（Initiating Structure）：领导者更愿意建构和建构自己和下属的角色以实现组织目标。5关怀维度（Consideration）：领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。6. 魅力型领导（Charismatic Leadership Theory）：指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。7. 交易型领导理论（Transactional leadership theory）：该理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。8. 变革型领导理论（transformational leadership theory）：是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。9. 服务型领导理论（Servant Leadership Theory）：是一种将员工的需求、愿望和利益的满足置于首位，并以此为手段去领导下属的领导类型。10.共享型领导理论（Shared Leadership Theory）：是一种团队成员间相互影响、相互协作、加强学习并以团队成员期望绩效共同致力于团队目标实现的过程。1.2 关键知识点1. 领导特质理论又称领导素质理论，着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。这是所有领导理论中最古老的一种理论，是其他领导理论提出的基础。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。早期的特质理论基本上是从静态的角度来研究的，他们的理论建立在这样的假设之上：那就是，领导特质是生而具有的，不天生具备领导特质的人，就不能当领导。现代领导特质理论则让为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的。2. 领导作风理论勒温（K. Lewin）提出了领导作风理论，该理论研究领导者工作作风类型以及工作作风对员工的影响，以找到最适合的领导作风。它以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中的极端行为分为三种类型：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。第一种是独断专行的领导行为，这种领导者从工作和技术方面考虑，认为权力来源于他们的职位，认为人类的本性懒散，必须加以鞭策。第二种是民主式的领导，领导者从人际关系方面考虑管理，认为领导者的权力来源于他所领导的群体，被领导者受到激励后会自我领导，被领导者也应该适当参加决策。第三种是放任式的领导行为，这是一种俱乐部式的领导行为，领导从福利方面考虑问题，认为权力来源于被领导者的信赖，领导者并没有大胆管理。3. 管理方格理论管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（ Jane S·Mouton）在1964年出版的管理方格一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。管理方格图中，布莱克和穆顿认定有四种极端的作风。(11)类管理可称之为“贫乏型管理”，主管人员很不关心人或生产，很少过问他们的工作。处于另一个极端的是(99)型的主管人员，他们在行动中不论对人还是对生产都显示出尽可能大的奉献精神。 (19)类管理(即“乡村俱乐部型管理”)中，主管人员很少甚或不关心生产，而只关心人，他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现企业的目标。 (91)类型的主管人员(即“任务型管理”)，他们只关心促成有效率的经营，很少甚至不关心人，他们的领导作风是非常专制的。显而易见，(55)型的主管人员对生产和人的关心是适中的，他们得到充分的士气和适当的产量，但不是卓越的。他们并不设置过高的目标，对人则很可能是相当开明的专断态度。(99)管理被认为是最有效的管理，能带来生产力和利润的提高，员工事业的成就与满足，身体与精神的健康等绩效。4.菲德勒权变理论弗雷德·E.菲德勒(Fred F.Fiedler)经过长期的研究，于1951年提出了权变理论（Contingency theory），这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领导行为，领导者是任务导向或者关系导向的。他认为最重要的领导问题是将领导者的个性和他们所处的情境进行匹配，该理论认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。该理论的特点是将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。费德勒提出有三种情境因素能够决定任务取向或是关系取向的风格是否更加有效率，这三个因素是：领导者成员的关系、任务建构、领导者的职位权力。5. 情境领导模型 由赫塞和布兰查德发展的情境领导理论（Situational Leadership Theory）认为，领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。这一模型认为四种领导方式分别和四种准备状态相对应：如果下属既无能力，也无意愿完成任务，应采取指示方式；如果下属有意愿但无能力完成任务，应采取推销的方式；如果下属有能力但无意愿完成任务，应采取参与方式；如果下属既有能力也有意愿完成任务，应采用授权的方式。6. 路径目标理论路径目标理论（Path Theory）是加拿大多伦多大学教授豪斯(R.J. House)于一九七一年提出的一种领导行为的权变模式。该理论以工作动机的期望理论为渊源，认为领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加员工满意度、提高工作绩效的目的。并指出领导者的具体任务包括：1）识别每位下属的个人目标；2）建立报酬体系，使个人目标与有效绩效挂钩；3）通过帮助、支持、辅导、指导等方式扫清员工在通向高绩效的道路中遇到的各种障碍与困难，促使员工达到满意的绩效水平。7. “互联网+”和“新生代”背景下领导发展新趋势互联互通、共享共治是移动互联网时代的重要特征。互联网自身具有高度开放性与持续互动性，这与传统组织的特点存在很大差异，因此很多领导都会遇到线下领导模式与互联网领导模式所产生的差异效应之间的冲突，互联网时代要求企业家和管理者要重塑、提升新的领导能力。主要包含了5个发展方向，分别是愿景领导力、跨界领导力、竞合领导力、跨文化领导力、真实领导力。我国目前正面临着新生代逐渐成为劳动力队伍中的生力军的挑战。由于成长和生活背景与前几代大相径庭，新生代表现出与前几代员工所不同的特征、价值观和需求。新生代特征与之前的领导风格和方式产生较为明显的冲突，领导者要塑造和运用与之相适应的领导风格与方式，可以参考6个发展方向，分别是教练式领导、多给予挑战而少命令、灵活管理、建立个人及团队成长蓝图、满足“新生代”员工的创业梦想、活力团队的激励机制。第二部分 章后练习参考答案2.1 自我测试答案领导行为问卷测试的评定方法：评定主体可以是上级、下级、同级，也可以是被评定对象自己，评分可以用五级量表评定，“经常”为5分，“较多”为4分，“有时”为3分，“很少”为2分，“从未”为1分。经过综合评分比较，就能知道该领导人在团体成员的心目中是工作取向还是人情取向。2.2 案例分析思路一、案例简介领导者的个性特征和领导艺术决定了企业的价值观和发展方向。从华为的发展轨迹中，不难看出任正非一手创建的华为，无论从价值体系上还是从经营模式上都贯穿着他本人的个性特征。其思想、理念存在于华为的文化、制度、产品，以及每一次变革中。华为的理念激发员工为事业奋斗，华为的制度激励员工甘于奉献，组织中的每个人都在受到任正非的影响，并去影响他人。他的领导特点特点可总结为以下几点：懂得适时自我蜕变与转型，任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型；保持朴素品格，他将个人艰苦奋斗的思想与企业的价值观完美融合，并引领企业文化；他独具卓越胆识，崇尚薇甘菊精神，霸气风格结合分享财富的人文理念，成为华为战略和执行的有力驱动；为企业长鸣警钟，居安思危，让华为时刻保持危机意识，不断创新发展；做精神导师，不断为华为人指引方向，成为精神驱动。从任正非身上我们看到华为精神，这种精神在华为内部蔓延。一个企业的形象也反映出企业家的精神特质。在互联网思维盛行的当口儿，华为发布了企业形象广告。广告引用的是“千年扫地僧”李小文先生照片。任正非亲自撰写的广告词：“华为坚持什么精神？努力向李小文学习。”“在大机会时代，千万不要机会主义。”无须多言，寥寥数语即可让华为上下认同并追随同一目标，这正是任正非领导力的最好体现。二、案例分析要点本案例可结合领导特质理论、领导行为理论等领导理论和领导理论发展新趋势进行分析。简要分析如下：1.华为成功的背后，最关键的几个要素从领导的三个要素（领导者、被领导者和情境）这个观点出发，华工成功的背后最关键的要素首先是华为的领导者具有很强的学习能力，具有战略的眼光，有发现缺点和危机的能力，加上艰苦奋斗的朴素品质和审慎决策的做事风格。其次是被领导者，即员工对企业文化的适应，对组织和领导的认同和追随，对工作的激情和创新精神。最后是情境，华为创新以成就客户，以客户为中心的组织氛围，团结上进的精神面貌。2.任正非的领导艺术（1）任正非身上具有的领导特质不断进取，自我蜕变与转型的精神；强度艰苦奋斗，保持朴素品格；独具卓越胆识，战略制定和执行有霸气；关注员工，善于分享的人文理念；适度的危机意识；高度自信心；远见卓识，具有敏锐而富有战略性的眼光；坚定执着的信念；强烈的责任心；精神导师，有说服力。（2）任正非的领导行为从定规和关怀角度来看，任正非的领导行为倾向于低定规、高关怀领导，因为他注重企业文化的精神领导和大方向的战略指引，采用灵活管理方式。同时他也注重于员工的沟通与利益分享，重视企业与员工的和谐关系。从勒温的领导作风理论看任正非的领导行为，领导作风理论把领导者在领导过程中的极端行为分为三种类型：放任式、独断专行式、民主式，任正非的领导作风属于独断专行式与民主式切换并用的作风。从管理方格论的角度来看，任正非的领导行为位于团队型管理与任务型管理之间，更接近于团队型管理，原因是任正非关心员工的需求，非常重视分配，善于激励别人，在薪酬体系制定和分享财富方面富有人文理念；但是由于任正非也有强调艰苦奋斗的一面，加上之前狼性文化的遗留，对于员工生产任务有些方面也是偏严厉，偏向强势与专制，因此属于团队型管理与任务型管理兼有。3.高科技企业的领导者应该向任正非学习到什么任正非身上可供中国高科技企业的领导者借鉴的领导特质有：远见卓识，具有敏锐而富有战略性的眼光；关注员工，善于分享的人文理念；适度的危机意识；霸气胆识及创新精神。任正非具有比较强烈的个人特质，属于一定普遍意义的典范，打造的华为也是行业中的一个标杆，他是在一个更高的层面或者更深的地方构建由领导者引领推动，上下层协同演化的组织架构、流程和企业文化，全方位去触动下属和团队，目光长远，大胆改革，他的领导艺术和由此推动组织而产生的巨大创新和绩效，值得很多高科技企业领导者结合自身企业的优劣势进行借鉴学习。 第三部分 教学拓展3.1 阅读材料一部电影引发的关于领导的思考四个关键词打造一流领导者改编自周鸿祎的个人认证博客http:/blog.sina.com.cn/zhouhongyi鸣梁海战是韩国拍摄的一部古装战争电影，于2014年12月12日在我国大陆上映。360公司董事长、知名天使投资人周鸿祎和一批年轻的创业者在看了鸣梁海战之后，又组织其全公司的人都去看了一遍。 对于鸣梁海战里面关于领导力的内容，周鸿祎将其归纳为四个关键词，分别是坚持、勇气、决策力以及团队。第一个关键词坚持，创业是一场坚韧不拔的长久战“为什么我比较喜欢看战争片？你会发现历史上所有著名的战役，大家打到最艰难的时候，都觉得很痛苦，所以我经常讲创业不是一场战斗，而是一场长期的坚韧不拔的战役。”周鸿祎说，“我觉得90后创业者不缺激情，也不缺想法，缺少的是一种长期的、坚韧的东西。创业不是双方像两个武士一样，只要对一招，而是一个长久战，所以咬牙坚持很重要。”第二个关键词勇气，勇士与懦夫的差别在于是否可以控制恐惧影片里让周鸿祎感慨比较深的是李舜臣内心也害怕，但是作为领导者，作为中心人物，李舜臣又必须要克服自己的恐惧。诚然，在现实生活中，在发生激烈的对抗和竞争的时候，勇气依然是最重要的。为什么？因为一个人有才能，也需要有勇气才能保持理性的判断。回到电影中，即使李舜臣了解水，了解当地的地形，有很多的想法，但是在激烈的战争中，还是需要冷静。实际上，很多电影里面的惊险时刻，都是在表现如何保持冷静，如何对自己的情绪和恐惧进行控制，在控制的基础上，才可以做出正确的判断。在战场上没有人不恐惧，但勇士与懦夫的差别在于你是否可以控制恐惧，让恐惧不影响自己的决策，在纷乱的环境下，依然可以做出理性的决策。电影中李舜臣的敌人虽然强大，最后却变的极端的狂妄，遇到挫折后又变得极端的害怕，决策也变的不理智，但是李舜臣一直非常地冷静。这也给了管理者一个重要启示，每当大事要发生时，有时候看起来只有死路一条。这时候你就需要冷静下来，如果横竖都是死，不如冷静下来想想如何应对。第三个关键词决策力，做一个愚蠢的决定比不做决定好鸣梁海战中开会的场景，很像公司开会，总有人说这事干不成，一定会有很多不同的意见。柳传志说过一句话，“听大多数人的建议，跟少数人交流，最后自己做决策”，所以最后成功的领导者是一个人，不是一个团队。为什么说成功了，创始人是最大的股东，最大的荣耀，最大的获得者，包括在硅谷，他们也很重视创始者。因为很多人只看到创始人的荣耀，没有看到他们所承受的压力。创始人承受的压力最大，因为最后所有的决策都要他拍板。“做一个愚蠢的决定比不做决定好，因为不做决定，苟延残喘，会延误战机。做了一个错误的决定，如果很快意识到，还可以在执行过程调整。但是做决定的人会承受最大的压力，可能还有很多人的不理解。”周鸿祎认为，“鸣梁海战的电影里，李舜臣就是这个下决定的人。他用了很多方法，比如杀人，来稳定军心；比如破釜沉舟的把大家的宿舍烧了。但他这些看似不近人情的决定，却最快收拢了军心，最终改写了历史。”第四个关键词团队：团队不给力，最终击败你的，不是神一样的对手，而是猪一样的队友众所周知，美国有很多企业家是从西点军校出来的，而每次打完战争之后都会有很多退伍的军官进入商业领域。这些人都有一个非常突出的优点，那就是懂得如何善于利用领导力和领导团队合作。“鸣梁海战中有一个场景是历史上看不到的。我原以为李舜臣带领的12条船会一起冲过去，没想到就他的船冲过去，其他的船都在观望。在公司里面也有很多这种情况。你自己觉得很有信心，把自己鼓舞了，但是你却发现团队不给力。”周鸿祎说，“你自己都不知道最终击败你的，到底是神一样的对手，还是猪一样的队友。”让周鸿祎最为欣赏的是电影中的李舜臣并没有因此而埋怨，也不是站在一旁光摇旗呐喊，而是靠自己，以身作则，冲在前面，打了第一个回合，这样也就给了团队激励，团队随后跟了上来。可以说，电影中的李舜臣是一个非常有领导力的人。而影片中的另一方就失败在猪一样的队友上，如果他们一鼓作气，一起启程攻杀，300多条战船是不可能被12条战船打败的。另一方面，这也彰显了失败方领导者在团队领导方面上的无能。电影中的李舜臣无疑是一个英雄。是英雄造时代？还是时代造英雄？古往今来，大家对此都有不同的看法。周鸿祎认为：“没有人是天生的英雄，很多人被命运推到这位置。如果不是你，也有其他人。只是因为这个人做成了一些事，很多人便马后炮式的，把他神化了。同样没有人是天生的领导者，在这个行业里面，我认识很多神话般的大佬。很多人十几年前和普通的创业者一样，我们也是不断地摸索出来的。大家应该相信，只要你学会应对挑战，你也有这样的机会。”正如周鸿祎所言，领导能力主要是靠后天锻炼而来的，每个人都有领导与被领导的时候，因此领导能力的培养对于个人以及组织来说都是至关重要的。如何领导和管理新生代来源：新资本杂志2013年第三季刊，作者颜镇钟随着时间推移，80、90后现已成为了企业主力军。据统计，对于新兴产业如互联网、金融和通讯电子行业，80后、90后占比甚至能达到70%以上。而步入而立之年的80后已开始在企业中拥有更大的影响力80至84年生人中，超过40%已经开始进入公司核心岗位，其中近20%已是公司中层管理岗位。而90后正大批迈出校园，步入社会。对80后和90后新生代人才的管理，已经成为企业必须攻克的课题。为更深入地了解新生代人才的管理现状，合益集团2012-2013年在美国及亚太地区进行了调研。企业中组织与人力资源人员普遍反映，薪酬对于80与90后人群的吸引力已不在首位，20%受访企业反映，资助该群体员工接受再教育，更能吸引与激励他们；此外，提供轮岗（占19%）与海外工作机会（占18%）分列第二与第三重要的激励方式。但在该调研中，仅55%受访企业表示，80后与90后员工愿意付出额外努力与承担更多责任，争取高绩效，这与企业所付出的成本严重不匹配。另一项数据显示，80后跳槽频繁，在岗时间普遍不长中国80后中，有高达4次的跳槽经历的占29.4%，有一到两次跳槽经历的几乎达到了50%。而33.3%的80后在岗最短时间为半年，36.4%为1-3个月。调研结果引发了很多讨论，不少人认为，他们有着很高的教育水平、见多识广，勇于提出自己的主张，并拥有更强的自主意识。同时，他们也过于敏感、脆弱、太过以自我中心，更加强调及时行乐在工作中，则表现为过于强调工作与生活平衡、缺乏团队合作精神、自我约束不够等。社会对新生代员工的印象，是由社会发展阶段决定。中国正处在一个前所未有的社会大变革、大转型时期，这将对人们的价值体系和心理状态造成冲击。而在工作中，员工的绩效和生产力也不可避免地被影响。由于互联网等技术和生活水平的提高，很多新生代的员工通过网络社交媒体（微博、微信、LinkedIn等）进行交流，并建立起个人的参照体系与心理支持体系。通过与朋友、圈子甚至是陌生人的对比，新生代员工互相模仿与影响。因此，虽然目前不少公司能够提供优厚薪酬、多部门轮岗，甚至是海外工作的机会，但如果强调个人感受的新生代员工在工作中没有感受到自己受到重视，没有创造价值，他们将很有可能开始寻找下一个机会。因此，对于新生代员工的吸引、激励、发展与保留，除了在公司层面设计具竞争力的薪酬，设计多样性的发展计划等以外，更重要的管理者在工作中是否能够给予他们认可、帮助与提升。经过长期研究，合益集团将管理者在带领团队过程当中的行为特点概括成指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型与辅导型6种领导风格。领导风格没有对错之分，每种风格的有效性取决于多种因素，如任务、人员以及管理的具体情况，只要满足了具体管理情景要求，每一种领导风格都可以是有效的。领导风格的多样性正是管理者领导力的体现，尤其在面对新生代员工时，管理者更需通过了解该群体性格与经历特点，并且通过“领导魅力”让新生代员工感受到价值与成长。出色的管理者在采取行动之前总是先对具体情况的特点进行分析。新生代员工具备强烈个性，勇于表达个人想法与观点，并且需要持续的认可与反馈。因此新生代员工较60后与70后员工而言，对于指令型、领跑型的领导风格将较为无效新生代员工希望更多地参与任务的核心部分，并作出贡献，而不是简单地听从指挥，或者依样画葫芦。对于新生代员工，管理者更需要发挥愿景型、民主性以及辅导型的领导风格，才能有效激励，发挥其潜力，成就高绩效团队与组织。据此，我们建议，管理者应该做到以下几点，帮助新生代员工取得成功，使企业（组织）、团队，以及个人达到多赢：多与新生代员工互动，聆听其心声新生代员工以具备强领导力的管理者为榜样，并乐于分享观点。管理者应定期通过非正式交流、焦点小组等多种方式，与新生代员工进行互动，而对于他们提出的意见，需要及时作反馈或采取行动。明确地描绘愿景与战略，并让他们involved（参与），而不仅是informed（告知）管理者需要向新生代员工明确战略目标，并及时让他们了解组织目前正在发生的事情并且与他们进行讨论。让新生代员工在一定程度上参与组织决策流程，会让他们感到自己受到欣赏并更愿意发挥价值。确保基本需求得到满足新生代员工是网络一代，通过网络他们会跟同龄人进行交流，并对比彼此的工作环境与条件等等。他们关注很多细节，并通过这些细节判断公司是如何看待他们。例如，茶水间的咖啡会不会已经缺货好几天了，公司好像很久没有组织外出旅游了这些细节在管理者看来可能无足挂齿，但新生代员工可不一定这么想。必须正直行事管理者千万、千万、千万要确保个人、团队以及组织的正直，言出必行，做到坦诚、可靠。管理者需要刚正不阿，具备高透明度，公平对待每一位员工。对于新生代员工而言，遇到不公平的对待，很可能就会使他们一去不返。作为新生代，80后与90后员工具有非常强的时代特征。因此，很多人会像文章开头那位教育行业的朋友般，来描述新生一代。但这就是新生代的实际情况吗？我们看看下面一段引文：“由于新大学毕业生供不应求，因此他们对潜在雇主有诸多要求。他们希望从上班的第一天起就被赋予重任，并且需要老板留意他们的表现并及时反馈。”这段引自财富杂志的话，像是站在今天来描述80后、90后。但实际上，这篇文章的发表时间是1969年4月，这段话是当时美国的收音机一代（30至40年代出生）对婴儿潮一代（46年至70年代）的评价。如同现在60后70后管理者看待80后90后一般，曾经的40后和50年也对60后与70后有着类似的看法。管理者需要放下偏见，重新审视并拥抱新生代员工由于普遍接受教育程度更高，丰富的物质与精神生活等良好条件，新生代的员工在具备领导力的管理者的帮助下，将能够发光发热、青出于蓝。历史不断在前进，但历史也不断地在重演。今天，关于对80后与90后员工的管理难题，实际上与数十年前60后与70后员工崛起时对他们的讨论别无二致。面对80后、90后，甚至是往后的00后员工，管理者更重要的是发挥领导力，通过多种领导风格的综合运用，帮助他们融入团队与公司, 营造良好的组织气氛，创造价值与提高绩效。新生代员工需要的是领导，而非管理。你的领导风格与数字时代相匹配吗？来源：沃顿知识在线，作者沃顿在数字时代，即便你并不是网络公司，提升你的领导技能，把共同创造包括在内，也能够给你带来额外的收益。巴里李伯特（Barry Libert）、杰里温德（Jerry Wind）和梅根贝克芬利（Megan Beck Fenley）表示，数字技术的进步打乱了一切，包括领导风格。员工希望获得更多的所有权，而不是单纯的遵循指令；客户希望参与营销和开发过程；领导者正开始发现，开放灵活的组织比“所有洞见和方针都自上而下传达”的组织更加地高效。总之，专制的指挥官（Commander）风格，无论英明与否，都不再顺应现在的潮流，他们在这篇评论文章中写道。历史上不乏伟大的指挥官。巴顿将军（General Patton）在诺曼底登陆日（D-Day）之前指挥部队的故事、史蒂夫鲍尔默（Steve Ballmer）在一次微软活动上向员工大喊“站起来”（get on your feet），以及杰克韦尔奇（Jack Welch）大声斥责他的员工的故事都是有据可查的。这些领导者的丰功伟绩，在很大程度上依赖于“指挥和控制”的领导风格。然而，领导偏好正在随着一些市场和文化转变而不断演变。他们的继任者，鲍威尔将军（General Colin Powell）、杰夫伊梅尔特（Jeff Immelt，通用电气）和萨帝亚纳德拉（Satya Nadella，微软），以及许多其他高管，例如Zappos创始人谢家华（Tony Hseigh）或者salesforce网站总裁马克贝尼奥夫（Marc Benioff），更多的时候是担当合作者（Collaborator）或共同创造者（Co-Creator）的角色，而不是指挥官。其理由很充分：这些不那么专制的领导风格更能够与当今有权力的、相互连结和具有怀疑精神的客户和员工产生共鸣，这往往能够提高创新力、忠诚度、利润和增长。那么过去的20-30年发生了什么变化，需要新的领导方式？技术进步创造了一个正在改变市场的连锁反应。今天的数字技术社交、云、大数据分析、移动和万物互联创造了新的无形的价值来源，例如由新的商业模式带来的关系和信息。随着这些价值的新来源，客户和员工的需求也发生了演变，因为数字技术创造了与企业互动的新方式。吸引、满足和留住这些相互连结和精明的利益相关者要求领导者学习一些新的技巧，但这是有回报的。适应这个新环境的企业和领导者看到他们的经济支出带来了更高的利润，增长和估值，以及更多。新的领导风格那么在这个新的数字化和超连结的环境下，一位领导者应该怎么做？公司员工和自由职业者（如苹果的开发者社区）想要获得所有权、影响力和认可，而不是遵循指令。客户希望参与营销和开发过程（见证消费者/企业关系在社交媒体上是如何发展的以及类似Victors and Spoils的众包企业的崛起），而不是被告知他们想要什么和为什么。领导者正开始发现，开放灵活的组织比所有洞见和方针都自上而下传达的组织能够更快更有效地对这些发展。总之，专制的指挥官风格，无论英明与否，都不再顺应现在的潮流。领导者需要更广泛的领导风格，以满足公司如今正在创造的更广泛的资产。 在我们的商业模式研究中，基于标准普尔500（S&P 500）上市公司的财务数据，我们发现，网络协调者，即投资于无形资产，例如与客户与供应商的关系的公司（脸书、LinkedIn、Airbnb和TripAdvisor等），拥有最高的乘数（股价营收比），平均达到8倍。杰里米里夫金（Jeremy Rifkin）在零边际成本社会（The Zero Marginal Cost Society）一书中指出，这些超额收益来自于快速的增长和低廉的扩展成本。此外，我们发现不同的领导风格能配合一些商业模式，却有损于一些其他的商业模式，因为每一种商业模式利用的是不同类型的资产，只有在对的领导风格下才能发挥最好的效果。由于大多数公司实际上是不同资产类别和业务类型的综合体，例如，耐克不仅生产鞋子（物质），也开发一些软件（知识），并且正在通过Nike+建设网络（网络）。大多数领导者运用以下四种领导风格中的几种：指挥官设定目标，并告诉别人如何去完成。这对于机械非常有效，它会很高兴地做你让它做的事，喜欢简单地执行命令的直接下属也会喜欢这种领导风格。而对于想要选择和参与的员工和客户则不那么有效。指挥官风格在今天的世界的结果是较高的边际成本、很少的参与和买进。这种风格最适合生产大规模制造的商品化的产品，因为它受限于指挥官的视野。 沟通者也会制定一个愿景和计划，但传播这个计划是为了激励和创造买进。这对于那些至少想要明白“公司的发展方向”的员工和客户比较有效。这使他们能够采取符合领导者愿景的行动（它能有效地扩展），但它并不鼓励创新。这种风格适合于服务型企业，所有员工必须努力完成任务。合作者与客户和员工（不论他们是全职、兼|职还是独立）共同努力实现组织的目标。因此，这种领导风格能够赋予员工权利并激励员工。这种领导风格能充分挖掘人们的创新能力，并推动新的知识资本的创造。很好的例子是一些开放的创新者，例如Victors and Spoils，一家合作性的广告公司，以及开展众包比赛的默克公司（Merck）。共同创造者允许其他利益相关者在实现组织目标的同时追求个人的目标。因此，他/她能够推动快速的增长（由于高参与度）和创新。这种风格是网络公司的核心，价值由公司和网络参与者共享，例如Airbnb、Uber和Innocentive网站。这四种风格的区别在于可扩展性，即他们如何有效地实现增长和创新，无论是由领导者控制或与利益相关者共享。大多数领导者都已经能够有效地运用多种风格（虽然共同创造仍然比较罕见）。然而，按照现在所需要的比例并在合适的情况下有效地利用领导风格是需要技巧的。让我们来看一下一位伟大的领导者是如何运用这些领导风格的。人们对于史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）印象最深刻的并不是他合作开放的领导风格，但是仔细地回顾他的商业选择则能揭示他更多的灵活性：指挥官：乔布斯常常会有一个他需要坚持的具体的设计愿景。沟通者：乔布斯鼓舞人心的主题演讲是有口皆碑的。合作者：乔布斯与他人合作“将音乐和运动上升到了一个新的水平。”共同创造者：乔布斯最终建成了一个前所未有的开发者网络。 对于乔布斯和许多领导者来说，共同创造可能会让人觉得不舒服。既然基于网络的企业在今天的数字世界是最有价值的和最能盈利的公司，那么领导者需要什么来共同创造呢？我们的答案是：愿意放弃控制权并与众人分享所创造的价值的能力。当杰克多西（Jack Dorsey）和他的合作者在2006年开发Twitter时，Twitter只被这家初创企业的员工内部使用。就如联合创始人埃文威廉姆斯（Evan Williams）描述的那样，“这是一条发现之路Twitter事实上与我们最初的设想改变了很多。”直到网络真正开始使用并塑造它之前，他们并不知道Twitter在社会政治运动、流行文化和商业中会起到什么样的作用。虽然对于创始人来说，允许网络来塑造他们的创造可能是困难的，但这恰恰是创造最有价值和最受重视的工具的途径。对于Airbnb、Etsy和Uber这样与合作伙伴分享收入的公司来说也是如此。他们的商业模式依赖于他们的合作伙伴（旅馆主人、制作者和车主）的热情参与。但并不是只有这些数十亿美元的初创企业才使用这种新的领导风格。Visa和MasterCard等知名企业，证券交易所以及像Red Hat Software这样依赖于开放源代码开发的企业亦是如此。这些企业的生存和发展，源自于参与、共同创造以及其成员的共同所有权。创造更多的创新、增长和利润如果你是一个传统公司或行业的领导者，你可能会想，共同创造者的领导风格适合于数字初创企业，或者现有的会员制企业，但并不真的适用于你。我们并不赞同。我们的研究和一些其他研究认为，在数字时代，即便你并不是网络公司，提升你的领导技能，把共同创造包括在内，也能够给你带来额外的收益：让合作伙伴分享价值创造和提供资源能够大大降低市场营销、销售和分销的边际成本，例如，得益于合作伙伴网络，Uber避免了购买汽车和雇佣员工；员工和客户作为共同创造者，例如，那些使用可口可乐的自助饮料机定制自己的饮料的人拥有更高的品牌忠诚度，因此他们对价格不那么敏感，也不容易变节，这有助于提高客户生命周期价值；共同创造通过向企业打开外部资源的创新能力，激励了新想法的涌入（一个很好的例子是innocentive网站）；共同创造构建了一个能够更迅速地适应市场变化和新技术的灵活的有机系统（例如，苹果的开发者网络可以快速跳转到新的趋势和需求）；并且，共同创造的商业模式比那些依赖于专有的内部解决方案的商业模式的发展速度更快、更盈利，更具扩展性；最后，领导者共同创造的说法其实是为了盈利、增长和创造价值。今天，最有价值的资产是无形资产：（与员工、客户和投资者的）关系、知识（创意）和人。最新的商业模式网络协调，以较低或接近于零的边际成本充分挖掘这些“资产”的价值，从而带来了快速的增长和更高的利润空间，并且最终带来了更大的投资回报。请记住，你的公司已经拥有潜在的客户、员工与合作伙伴网络，他们希望分享价值创造，并且已经在与其他公司这样做了。他们是一个巨大的资产，但是不能被严格控制，即使是最好的管理人员。只有愿意放弃一些控制权和分享回报的领导者才能够获得这些群体所能提供的价值。建立今天的数字领导风格希望增加共同创造领导风格的领导者应该遵循以下四个指导方针：了解你的固有偏好。每个人都天生喜欢一种特定的领导风格。评估你自己运用这四种领导风格的能力。找到导师支持你的发展。寻找善于运用这种新的领导风格的领导者。如果没有外部支持的话，改变是很困难的，而导师可以提供外部视角，并提供实用的方法来改变你的做法。由年轻员工向领导者提供建议的反向指导也是一个很好的选择，这有助于领导者加快对新的数字技术和文化转变的理解。试验新的商业模式。让你和你的团队进行定期的练习和研讨会，磨练自己的共同创造能力。首先与共同创造风格的网络企业，通过向需要共同创造领导的商业计划投资一部分资金进行实验。建立共同创造可衡量的目标。成功地共同创造与成功地指挥是不同的。用适当的指标更新你个人和领导小组的目标：客户或员工敬业度、参与度、忠诚度和共同创造。这会使你的管理张弛有度。请记住，我们每个人都拥有一个不同领导风格的“组合”，不同的情况需要不同的风格。一位外科医生在手术室可能是一个指挥官，在病人面前是一个沟通者，在研究时又是一个合作者。然而，在几十年前为许多领导者创造了价值的领导风格在今天有权力的利益相关者面前并不是那么有效。而且由于95%的公司不是网络协调者，我们怀疑大多数领导者缺乏的领导风格是共同创造。数字、文化和资产的革|命为分享成功提供了一个绝佳的机会，为企业提高增长和利润，以及为客户提供更高的价值，但是创建基于网络的企业将需要开放性、适应性和发展新的领导技能。中国文化背景下领导者要遵循的原则中国传统文化源远流长，中国古代的周易、儒家、道家、墨家、法家、以及南北朝传入中国的佛教等众家学说对领导思想都有涉及。周易为代表有“刚柔相济”、“崇德广业”等思想；孔子和孟子为代表的儒家主张“修己安人”、“以民为本”等思想；以老子、庄周为代表的道家有“道法自然”、“无为而治”等思想；以墨翟为代表的墨家有“兼爱”、“利人”等思想；以韩非子为代表的法家有“崇法尚术”、“唯法为治”等思想；以孙武为代表的兵家有“运筹帷幄”、“知人善任”、“随机应变”等思想；以释迦牟尼为代表的佛教有“以善为本”、“与人为本”等思想。中国文化背景下，领导者要达到较高的绩效，最好要遵循以下的几个原则：以人为本所谓“人”，就是处于领导系统中的人，即中国古代所谓的“民”。中国传统领导哲学是以“人”为核心的。孔子有云，“仁者，人也。”“仁者，爱人。”“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。”孟子云：“民为贵”。“天时不如地利，地利不如人和。” 这些文字说明几千年前的中国古代先贤们就提出了以人为本的思想。古代思想家强调“人为政本”，所谓“水能载舟，亦能覆舟”就是这个道理。这种人本思想主张说国家的官员要忧国忧民，在观念层面