工商管理本土化系列教材《人力资源管理学》相关教学课件05.ppt
第 章 绩效管理战略与评估技法,5,逻辑寓意图示,所谓“绩效管理”（Performance Management），就是指管理所面临的这一根本性任务，即通过管理来保证组织以最佳途径和方法达成特定的使命和目标。在技术层面，它意味着“效率”（Efficiency）问题，即如何把事情做好；在经济层面，它意味着“效益”（Benefit）问题，即怎样为利益相关者带来好处；在社会层面，它意味着“效果”（Effectiveness）问题，即能够保证做大家认为“正确”的事。,5.1绩效管理：战略任务与实质意义,管理工作三项最基本任务 完成某种特殊使命和目的 通过富有活力的工作使组织成员取得成就 处理本组织对社会的影响并承担责任,绩效管理的基本任务: 保证组织以最佳途径和方法完成特定的使命和目标。 “效率”（Efficiency） ：如何把事情做好? “效益”（Benefit）： 怎样为利益相关者带来好处? “效果”（Effectiveness）: 何以保证做大家认为“正确”的事?,performance management,有效率 Do the Things Right,不崇尚“理性”，而强调“人性”！ 不搞“烦琐哲学”，而要求“简单地工作”！ 不苛求“正确”和“不犯错误”，而提倡“恰当”地做事！,高效益 Do the Worthwhile Things,成功基准：具有长期杰出的利润业绩！ 追求目标：超越利润（最大化）！ 做“有价值”、”合理“、“合算”的事情！,投资一美元的股票回报,大盘指数基金的累积回报率,好效果 Do the Right Things,核心价值观：组织长盛不衰的根本信念，指导组织成员工作的基本立场和行为准则。 效果导向和价值驱动：基于核心价值观指引、激发员工探索性的做“正确”的事情。 绩效管理原则：以核心价值观“看人下菜碟”。,绩效管理 要义 performance management,绩效管理领导素质：追求卓越的最高级领导人 绩效管理核心任务：为组织发展建立高绩效工作系统和激励机制 绩效管理战略理念：以人为本，目标导向，价值驱动 绩效管理策略原则：崇尚简单，刚柔并济，重在行动 绩效管理时态性质：一种连续不断、持续改进的动态过程 绩效管理运作模式：“万变不离其宗”。,5.2基于自我控制的目标绩效管理,management by objectives,组织障碍：专业局限；等级框定；角色偏见；激励失效。 目标特性：实现组织使命的指针和承诺，源于企业基本战略任务，是工作动力及衡量基准，是为了创造未来而集中资源和动员力量的手段，具有整体联动性。 实质意义：在自我控制基础上，以组织使命为导向来整合人的行为。 框架思路：实现基于企业战略愿景确立总目标，其次通过团队化变革传承组织目标，最后将目标落实到个人工作操作层面。,确认企业使命,企业使命：基于核心价值观的经营宗旨 从“社会责任”出发辨认检核企业核心价值观 从客户价值需要出发“由外向内”思考企业的经营宗旨 利用“刺猬理念三环图”确认企业使命,刺猬理念三环图,核心价值观,设定企业总目标,明确目标特性要求：企业使命的具体化，简明扼要，鼓舞人心，准确明白，纲举目张，相对稳定 抓住八个关键领域：市场营销；学习创新；人力资源；财务资本；物质资源；生产效率；社会责任；利润要求 做好三大平衡：关键领域目标之间的平衡；利润率与其他目标的平衡，长期利益与短期需要的平衡。,目标绩效管理要领,确立目标 预期确立企业总目标并将之层层分解到部门和个人。 量化评估 针对目标要求，从个人、部门到组织层面进行考核绩效评估。 反馈改进 定期召开绩效评估会议反馈信息，指导改进工作。,目标管理实质上是一种“人本管理哲学”。它是有关人的行动、行为和激励的一种人性化管理理念。它适用于各种层次和职能的管理人员，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标并保证他们都能自我取得成就，而且这是真正的“自由人的成就”。,5.3平衡计分卡：多维绩效动态协同战略框架,The Balanced Score Card,平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC），是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效管理体系。平衡记分法是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于1992年经过对12家企业绩效考评实践为期一年的研究设计出来的。,四维绩效 动态协同关系,根本动力：创新学习能力 内部流程：内部运作效率 客户满意：市场营销地位 股东利益：财务赢利绩效,顾客满意度高,内部流程有效,财务收益好,创新学习能力强,四维绩效关系 形象描述,BSC绩效评估标度盘,某半导体公司的平衡记分法评估指标体系,BSC开发要领,做好开发的各项准备工作 围绕组织战略，通过充分民主沟通，确定设计各维度目标和指标 根据企业特点选择设计平衡记分卡具体表现样式,KPI确定思路,Key Performance Indicators,FAST思路,PAST思路,团队/个人平衡记分卡样式,公司综合平衡记分卡样式,BSC操作程序,（1）阐释愿景 明确使命 达成共识,（2）沟通联系 上下贯通 有机统一,（3）定期评估 监督执行 评估绩效,（4）反馈改进 反馈绩效 学习改进,5.4 绩效评估体系,五 W 问 题 检 核,What-内容：评估什么？ Why-目的：为什么而评估？ With What Effect/How-方法：如何评估才有效？ Who to Whom-主体角色：谁评估谁？ When-时间：何时评估？评估周期如何选择？,What？评估内容甄别系列之一,绩：关于工作成果量的评估 效：关于工作效率或效益的评估 行：关于工作行为表现的评估 德：关于工作主观能动性的评估,从三层次目标管理角度甄别： 组织：针对企业总目标的评估 群体：针对团队、项目或部门目标的评估 个人：针对个人工作绩效目标的评估,What？评估内容甄别系列之二 （目标管理评估法与此维度项适应）,What？评估内容甄别系列之三 （平衡记分卡方法的思想基础）,从四个动态运营战略层次甄别： 根本动力：关于创新学习能力的评估 内部流程：关于内部运作效率的评估 客户满意：关于市场营销地位的评估 股东利益：关于财务赢利绩效的评估,用于检验组织激励机制的有效性，为提高人力资源使用效率或效益服务。特别注意： 把握好日常激励的正负效应，为员工提供及时准确的工作反馈和改进工作指示，以提高工作效率； 把握好与“薪酬”的关联度，以提高奖酬责罚的有效性； 把握好与人事决策的关系，为人员优化配置决策提供依据。 为企业人力资本投资、人力资源开发和员工职业发展提供指引； 对协调控制员工关系、精神整合激励和提高组织凝聚力具有重要意义。,Why？绩效评估的目的与好处,How？评估方法有效性标准和要求,科学性 含义准确性 可靠一致性 甄别灵敏性,适用性 经济合理性 普遍接受性 操作可行性,Who /Whom？ 受被评估者欢迎的评估者应具备的素质与技能,明白告诉被评估者评估规则和目的，并与他们一起做好准备工作 在态度和方式上没有居高临下的权威性、优越感和独断专横的表现 让被评估者在绩效讨论中担任主要角色 在绩效评估过程中能以开放宽容的心态耐心倾听员工意见和看法 真诚希望员工成功，就解决问题和开发需求方面提供诚恳建议 对员工绩效的评估使用的是描述性语言而非判断性语句 对绩效的积极方面给予充分肯定，并寻求消除消极因素的方法 尊重员工的看法，从不把自己的看法强加于被评估者 欢迎并积极支持被评估者提出他们自己的解决方案和办法 能恰当使用开放性、反思性和引导性问题激发绩效问题的讨论,Who/Whom？ 评估者与被评估者的搭配模式及适用范围,Who/Whom？ 评估者与被评估者博弈过程的棒球赛“垒”比,3,0 起点,2,1,当评估后的实施显示出 双方的工作都完成的很 好时，你就得分了。,当评双方就未来目标达 成共识并形成行动计划 时，你就抢到了三垒。,当评双方就工作绩效的 主要方面自由地进行交 流时，你就抢到了二垒。,当按照绩效评估方案做好充分准备时，你就抢到了一垒。,Who/Whom？ 评估者与被评估者互动博弈关系的复杂性：关于同行互评计分问题的一个简例,被评价者 评价者 甲 乙 丙 总分 甲 9 8 7 24 乙 6 5 4 15 丙 9 8 7 24 原评价总分 24 21 18 排己后总分 15 16 11,When？考评时机与周期问题,两个基本思路： 根据评估目的与工作性质来确定 从经济合理性和可行性角度，针对不同员工情况来确定,绩效 反馈,设定标准,绩效 评价,记录 绩效,5.5 员工绩效评估常用方法,定性描述法 评语法 关键事件法 考核清单或对照表法,量表法 考评量表 行为锚定量表 行为观察量表,量表样式,评估量表，是一种量化评估具体维向绩效水平的图表。,行为 锚定 量表,一般采用从从不或几乎没有（0）到经常或几乎总是（5）六级量标来刻度被评估者的行为频度，可以分不同的行为维向进行评估，最后加总得分，高分表示该员工经常表现出组织所期望的行为。行为观察评估法的优点是，设计和实施成本较低，便于主管人员监控和指导员工的工作行为，所以在实际评估工作中很多管理人员乐于使用。,营造优秀的绩效文化和适宜的评估氛围 建立以BSC/KPI为核心的绩效评估系统 明确界定绩效评估责任 做好评估面谈 避免主观评估误区,高效评估实施准则与配套措施,营造适宜的评估氛围,建立一套公开、公正、公平的绩效管理制度 使员工们善于并习惯从组织、团队应对战略性挑战的角度去思考和解决有关绩效问题 全体成员具有共同远景，绩效评估成为组织学习和民主管理的基本途径和重要形式 管理者与员工都能够并惯常以开放性、反思性和引导性的提问方式讨论各种绩效问题 具有完善的信息反馈网络、畅通的绩效申诉渠道和合理互锁的评估监督机制,建立以BSC/KPI为核心的绩效评估系统,按照BSC的理论思路，检核并形成具有战略性激励功能的绩效评估架构 分公司/组织-部门/团队-个人层层分解确定KPI体系 依照战略性激励视界和原则逐一检核五W评估要素/标准/赋分，并以职位族为基础确定绩效评估方案 通过适当的制度安排将绩效评估与人员招募、收益分配、人事决策以及培训开发等人力资源管理职能有机结合,明确界定绩效评估责任,公司人力资源部： 设计开发考评体系，培训考评者，监督、协调和控制考评运作过程 人力资源部与各部门： 将绩效评估制度的细化，体现考核的部门特殊性和特色 HR与管理者的共同责任： 确立绩效标准，并将之落实到具体的工作职位 各级管理者： 绩效管理的实施，包括计划、观察、协调、评价、辅导、沟通等,做好评估面谈,摆正态度：不要以为：“我最清楚”/“我来定目标，你只关努力实现就是了”，而应该是“让我们一起来回顾以下工作，建立一些现实的目标，然后相应地做出评估。” 做好准备：回顾、确认工作要求和标准，了解员工职业生涯、工作背景和绩效状况，确定谈话主题（关注实际绩效与预期目标的关系），拟订谈话提纲。 讨论问题：充分肯定成绩，但更重要的是关注和解决令人不满意的绩效问题，帮助员工找到有助于个人成长和发展的机会和途径。 圆满结束：以积极热情的态度总结一下达成共识的事项，给员工做出反应、提问和增补其他看法或建议的机会，对员工的参与表示欣赏，强化其对未来计划的承诺，最好形成一份关于协议或行动计划的书面记录。,评估者要注意避免主观偏误,宽严失度错误（leniency/severity error） 从众性错误（central tendency error） 晕波效应错误（halo effect） 近因性错误（recency error）,总结,绩效管理：战略任务与实质意义 基于自我控制的目标绩效管理 平衡计分卡：多维绩效动态协同战略框架 绩效评估体系：五W问题检核 员工绩效评估常用方法,谢谢！,
