从技术到管理.ppt
从技术走向管理,研发管理系列课程,2,课程目录,2.核心管理技能之一：目标与计划,3.核心管理技能之二：组织与分派工作,5.如何成功提升核心管理技能,4.核心管理技能之三：领导与激励,1.基本理念及研发管理的全局,3,研发人员有哪些特点？,逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法 研发文化很平等,4,研发系统的管理岗位有哪些？,5,研发人员的18种素质的定义,成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性,灵活性 影响能力 学习能力 演绎思维 诚实正直 人际理解能力,组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）,6,研发管理的全局是什么？,7,课程目录,2.核心管理技能之一：目标与计划,3.核心管理技能之二：组织与分派工作,5.如何成功提升核心管理技能,4.核心管理技能之三：领导与激励,1.基本理念及研发管理的全局,8,目标管理,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。 彼德·杜拉克,9,讨论：研发管理人员的时间管理,讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？,10,讨论：王经理的工作计划,讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 案例：技术部王经理明天的工作计划,11,绩效目标的来源,职位应负责任职位说明书 部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一） 项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二） 个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献（个人的发展要求）,12,绩效目标的设定方法,PBC（Personal Business Commitment） 建立在职位基础上的个人绩效承诺： 赢的承诺W（Win） 执行承诺E （Execute） 团队承诺T （Teamwork）,13,项目目标的标准,Specific（明确性） Measurable（可度量性） Achievable（可完成性） Relevant（相关性） Time-Bound（可跟踪性）,SMART,14,进度计划形式一：PERT图,PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。,15,进度计划形式二：甘特图,Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。,16,课程目录,2.核心管理技能之一：目标与计划,3.核心管理技能之二：组织与分派工作,5.如何成功提升核心管理技能,4.核心管理技能之三：领导与激励,1.基本理念及研发管理的全局,17,将人员分成若干个小组，每组7人； 人员角色设置，任意指定7人角色为A、B、C、D、E、F、G； 游戏内容参见发放的资料（25分钟完成游戏）； 游戏规则： 游戏开始后所有人不允许说话，只允许通过邮件（便签纸）交流； 大家只能按照资料说明的方式进行交流； 邮件中请注明： From ： To： 编号：,扑克牌游戏,18,职能型组织结构,19,项目型组织结构,20,矩阵式组织结构,21,分派工作的原则,权力与责任相称 指示要清楚和完整 分派工作的层次 给予适当的支援 逆授权 对后果负责 分派要一致,22,绩效面谈：面谈避免的问题,选择合适的时间和环境（角落、咖啡厅、关门） 声音 让下属说话而不是自己演讲 拿笔和本子记,23,课程目录,2.核心管理技能之一：目标与计划,3.核心管理技能之二：组织与分派工作,5.如何成功提升核心管理技能,4.核心管理技能之三：领导与激励,1.基本理念及研发管理的全局,24,领导的权威力源自：,领导是一种组织导向行为，引导组织发展方向的行为。 职权 知识 个性,25,领导的特质,智力 监督力 自信 主动（积极） 果决,26,什么是授权 指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给向其直接报告工作的部属的行为。 本质 管理者不是做能做的事情，而是做必须由自己来做的事情,团队领导：授权,27,研发领导如何培养接班人,请假或不在时，试着由其代行并进行行之有效的授权； 协助对新进员工进行各方面的指导； 有机会让他多了解干部日常工作并有机会与你的上司共同汇报； 开会时尽量让他有发言机会； 工作上更加严格要求。,28,案例：如何有效管理四种类型的员工,找3个小组，各选派一名代表分享讨论成果！,29,如何对研发人员进行激励,激励知识型员工的四大因素,资料来源：哈佛商业评论,30,激励员工的多种方式,31,“三明治”反馈 正面反馈（赞扬） + 建设性反馈（建议） 正面反馈（肯定）,通过有效反馈激励,32,研发高层：述职管理,1、不足/成绩 2、市场数据及竞争对手比较 3、KPI完成情况 4、核心竞争力提升的策略与措施 5、客户/内部客户满意度 6、组织学习与成长 7、预算与KPI承诺 8、意见反馈,33,某公司中高层的KPI指标,某公司研发高层的KPI指标分析,34,研发中层和团队：BSCKPI,BSC,为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？,财务方面,为了让股东和顾客满意， 我们应该在哪些业务 流程中做到最好？,内部业务流程运作,为了实现公司前景，我 们怎样能够开发我们的 变革和增长潜力？,组织学习与成长,为了实现公司前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？,顾客方面（客户满意度）,愿景和战略,35,研发基层员工：PBCPIP,PBC（Personal Business Commitment） 建立在职位基础上的个人绩效承诺： 赢的承诺W（Win） 执行承诺E （Execute） 团队承诺T （Teamwork） PIP（Personal Improvement Plan）,36,课程目录,2.核心管理技能之一：目标与计划,3.核心管理技能之二：组织与分派工作,5.如何成功提升核心管理技能,4.核心管理技能之三：领导与激励,1.基本理念及研发管理的全局,37,成功实现转变的关键,成功进行角色转换 管理技能的提高 个人修炼（好习惯、领导力、沟通能力） 组织的融合和团队的打造（环境）,38,技术管理者应具备4个E,Energy Enlarge Edge Execute,39,临别赠言,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” 彼得 · 杜拉克,谢 谢,
