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1,高级人力资源管理师培训 （国家职业资格一级） 薪酬福利管理,主讲:康士勇教授,2,目 录（红皮书，内部教材）,第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬设计 第三节 激励薪酬设计 第四节 企业福利制度 第五节 薪酬制度的完善与创新,3,学完本章，应达到的要求： 了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念 了解薪酬结构设计的主要影响因素 掌握针对个体、团体的激励薪酬方案 掌握针对特定人员的激励薪酬方案 熟悉弹性福利设计制度,4,几点印象： 1、教材更换了。 2、红皮书，详细阐明的内容不多。 3、不是习惯用语，把“因素”说成“因子”。 4、有的内容只是点到为止，缺乏详细说明，如海氏评价法、 CRG评价系统等。 5、重点：基本薪酬设计；激励薪酬方案；特殊人员的薪酬设计。,5,第一节 薪酬管理概述,一、薪酬系统的概念 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员工的行为、态度及其业绩的回报。 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报。 也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。,6,外部回报也称“外部薪酬” -指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报。 外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 1、直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬：即：基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。 2、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。比如单身公寓、免费工作餐等。,7,内部回报 -指员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报。一般包括参与企业决策、获得更大的工作空间或权限、更大的责任、更有趣的工作、个人成长的机会和活动的多样化等 。,8,薪酬系统结构图（P118）,9,补充解释： 薪酬，从美国“Compensation” 一词翻译而来。但是，翻开至今出版的英汉词典，对“Compensation”一词一般都翻译为“补偿、报偿”的意思。 看来，把“Compensation”翻译为“薪酬”，或许是根据新的理解而赋予的新的译法。,10,薪酬形式：,（一）基本薪资 是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值。,11,（二）绩效工资（即：绩效加薪） 是对过去工作行为和已取得成就的认可。 作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。 因此，有突出业绩的雇员，在上一次加薪的12个月之后，又可获得6%-7%的绩效工资；而仅让顾主感到过得去的雇员，可在上一次加薪的12或15个月后，获得4%5%的绩效工资。调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。,12,（三）激励工资。 激励工资也和业绩直接挂钩。 有时人们把激励工资看成是可变工资。 包括： 1、短期激励工资 2、长期激励工资。,13,（四）福利和服务。 包括休假（假期）、服务（医药咨询、财务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、人寿保险和养老金）。 福利越来越成为薪酬的一种重要形式。,14,总薪酬：,构成总薪酬的形式除了以上四种形式外，还包括非货币的收益。 包括：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工作和学习的机会。 其他相关的形式可能包括：成功地接受新挑战，和有才华的同事一起工作的自我满足感。 它们是“总薪酬体系”的一部分。并经常和薪酬相提并论。,15,二、薪酬理论 （一）市场经济工资理论,1、边际生产力工资理论 美国著名经济学家约翰·贝茨·克拉克首先提出了边际生产力理论。 时至今日，边际生产力理论仍是最广泛流行的工资理论。 它是对长期工资水平决定的解释。,16,边际生产力工资理论的理论前提，是一个充满竞争的静态社会。这个静态社会有以下四个特征： （1）在整个经济中，不论在产品市场还是要素市场均是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通的协议操纵； （2）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；,17,（3）假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合； （4）假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率。也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。,18,克拉克认为： 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收益递减的趋势。 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边际生产力，劳动边际生产力决定工资。 同理，资本边际生产力决定利息。 如下表、下图：,19,边际生产力与利润计算表,20,21,2、均衡价格工资理论 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作用。 英国经济学家阿弗里德·马歇尔从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创始人。 他认为，工资是劳动力需求和劳动力供给相均衡时的价格。,22,从劳动力的需求看，工资取决于劳动力的边际生产力。 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动力的生产成本；二是经营劳动力的净收益。 均衡价格：需求价格=供给价格 如下图：,23,24,均衡价格的工资有三种结果： （1）供过于求：劳动者的工资低于劳动力生产成本，劳动力亏损运营。 （2）供不应求：劳动者的工资高于劳动力生产成本，劳动力获得超额利润。 （3）供=求：劳动者的工资略高于劳动力生产成本，劳动力微利运营。,25,（三）集体谈判工资理论,集体谈判工资理论认为： 在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。,26,工会提高工资的方法一般有四种： 1、限制劳动力供给； 2、提高工资标准； 3、改善对劳动力的需求 4、消除雇主在劳动力市场上的垄断。,27,诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出了集体谈判过程的模式，比较准确地描述了劳动力供求双方的行为轨迹（120页，图 6-4所示）。,28,图5-4 集体谈判的希克斯模式,29,许多学者指出，集体谈判理论实际上是用实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上的作用，通过集体谈判的作用可以确定某个公司或产业部门在各个时期的短期工资水平。 集体谈判理论是对这一现实的理论总结。,30,4、人力资本工资理论,1960年美国经济学家西奥多·舒尔茨发表的演讲 人力资本投资认为，人的劳动能力是通过后天家庭和社会的培养以及个人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成的。 人力资本，是体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况）等构成。,31,人力资本是通过人力资本投资形成，包括： 第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出。 第二，无形支出，又称为机会成本。它是指因为投资期间不可能工作、至少不能从事全日制工作而放弃的收入。 第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本。,32,人力资本投资的有形支出： （1）普通教育：增加知识存量，表现为学历高低。 （2）在职培训：增加技能存量，表现为技能高低。 （3）保健支出：增加健康存量。 （4）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率。,33,工资可以看做是人力资本投入的经济产出，并可精确计算。 因此，人力资本投资之前，需要从两个角度进行经济决策： （1）人力资本投资收益现值 人力资本投资成本现值 见下图6-5：,34,图6-5 两种不同人力资本投资而形成的工资差别,收入曲线A,员工年龄,教育费用,机会成本,A,B,成本（元）,工资（元）,总收益,收入曲线B,35,2、 C + X0 = - 式中: C 受教育期间付出的直接费用； X0 因受教育而放弃的收入； Yi 受教育时间较长的人的收入； Xi 受教育时间较短的人的收入； n 受教育后工作获得收入的总年数(至退休); r 教育收益率； i 观察比较教育收益的年份数。 从公式中可以看出，劳动者因为接受较长时间的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少应该等于受教育后因多受育而多获得的收入的现值（含利息）。,n,Yi-Xi,（1+r）i,i=1,36,（二）工资效益理论,工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。 工资效益是决定工资水平的重要依据。 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得的经济效益。统计指标有： 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额 ( 百元 每百元工资产品产值 = 产值 / 工资总额 ( 百元 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额 ( 百元,37,工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出。 产出 劳动 总产值 物耗价值 工资效益 = = × 工资 工资 劳动 增加值（元） =- 工资（百元） 所以，从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益增加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量。,38,（三）激励理论,1、需要层次论 （1）生理需要 （2）安全需要 （3）社会需要 （4）自尊需要 （5）自我实现需要 五种需要中，已经被满足的需要不再具有激励作用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。,39,2、双因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类： 前三个层次是比较低级层次的需要，后两个层次是比较高级层次的需要。 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员工会产生不满。 这些保健因子的需要，很快能够得到满足。而且一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产生激励作用。所以，这些保健因子只有在原水平很低时才会起激励作用。,40,3. 需要类别理论 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到的结果的类别。 对需要分为三类：成就需要、权利需要和亲和需要。,41,（1）成就需要 是指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有较强的责任感，愿意选择适度的奉献。喜欢能够及时得到绩效反馈。 提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用。,42,（2）权利需要 是指促使别人顺从自己的愿望，权利需要比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重视争取自己的权利和影响力。提供权利、地位对权利需要高的人具有激励作用。,43,（3）亲和需要 是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲和需要高的人对团队建设有积极作用，建立融洽的上下级关系和同事间合作关系对亲和需要高的人有激励作用。 每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。,44,4、期望理论 维克多·弗罗姆认为，人的动机取决于三个因素： 效价 ( 一个人需要的报酬数量 ) 期望 ( 个人对努力所能产生成功绩效的概率估计 工具 ( 个人对绩效与得到的薪酬之间的估计 ) 。用公式表示为 : 动机 = 效价×期望×工具,45,（1）效价 是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数量地表达了员工对达到目标愿望，比如，在发福利时，员工 A 强烈希望发一箱苹果，那么一箱苹果就对员工 A 有高效价。,46,（2）期望 是指员工对努力完成工作任务的信念强度，是员工对自己在工作上的付出能多大程度上决定绩效的强度，可以用概率表示。,47,（3）工具 是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太大的联系，则工具的估计值会比较低。,48,最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。 如果三个因素有一个比较低 ,都会使动机弱下来。,49,( 四 ) 分享理论 利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。 采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。 利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工，但这种刺激是有限的。,50,从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具体形式有以下四种： 1 、无保障工资的纯利润分享 无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为负，员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费用，以弥补损失，这是一种极端的情况。,51,2 、有保障工资的部分利润分享 员工收入不完全取决于企业利润，而是部分取决于企业利润；另一部分，是以工作时间计算的保障工资。 3 、按利润的一定比重分享 企业在实行计时工资制的同时，规定一定分享比例，让员工分享企业利润。,52,4 、年终或年中一次性分红 员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 分享经济理论是于 1984 年由美国麻省理工大学马丁·魏茨曼教授提出的。 他提出的由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的工资分配也有借鉴意义。我国从 1981 年试行的除本分成制，自 1985 年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实际上就是一种利润分享的形式，之后，在 1988 年深圳蛇口工业区推广的剩余收益制、1994 年新乡市试行的工资加劳动分红制度，都是利润分享的体现形式。,53,三、确定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬调查分析的结果,确定员工薪酬水平时，要保持一个合理的度: 既不能多支付，造成成本增加; 也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外具有竞争力。 要做到这点，企业必须进行薪酬调查。比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。,54,在选择被调查企业时，要本着与本企业薪酬管理有可比性的原则。 体现在当选择企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。,55,（二）理解企业文化和企业员工薪酬观念,企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬文化会对薪酬策略起决定作用。 比如原来的国有企业的薪酬文化是薪酬水平相对固定，薪酬差距小，这样的薪酬制度形成的文化和观念已经为当时的员工所接受，形成了“旱涝保丰收”的薪酬文化、薪酬观念。 如果企业想将原有的重保障的薪酬文化改为重激励（加大浮动薪酬的比例，拉开薪酬差距）的薪酬文化，首先要从薪酬文化和员工薪酬观念上进行变革，然后再从薪酬机制上引导和刺激员工的行为。,56,（三）理解企业战略,制定企业薪酬策略的目的是为了实现企业战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战略的成功因素之一。 因此，薪酬策略的制定应以企业战略为转移。企业战略的内容以及企业战略与薪酬战略的关系如下：,57,1、确定企业的战略目标 包括企业在行业中的定位目标、财务目标以及企业的目标市场、目标客户，并确定能为该目标市场、目标客户提供的产品和（或）服务。 企业的战略目标的分解，应作为考核员工薪酬激励的重点。,58,2、确定企业实现战略目标应具备的和已经具备的关键成功因素、资源，尤其是确定应具备的和已经具备的人力资源。 只有使企业的成功因素,与有意义的薪酬制度联系起来，才能使薪酬制度成为成功驱动的因素之一。企业的关键成功因素是薪酬分配的重点，以激励员工产生最大绩效。,59,3 、确定实施计划和措施。包括： （1）明确对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物等）； （2）为支持企业实现战略重新整合、配置企业资源（人、财、物）； （3）明确实现企业战略所需要的核心竞争能力。 企业员工的薪酬制度,应与员工所具备的企业核心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构的特点。,60,掌握企业薪酬管理的相关政策，即收入分配政策。 指导薪酬管理实现良性循环。如图 5-1所示。,（四）掌握相关政策,图5-1薪酬管理的良性循环,合理化的薪酬管理,组织支付能力足够,达成组织整体目标,企业生产力日益提高,消除员工不满意,稳定劳资关系,吸引并留住优秀人才,知识技能与日俱增,61,（五）了解员工的需求,薪酬策略，实际上是在企业对员工的绩效要求，与员工对薪酬需要之间建立联系。 所以应了解员工的需求，了解对于员工来说什么是最重要的，如何利用薪酬分配满足员工的需要。,62,（六）了解企业人力资源规划和财力状况,掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资源需求与供给，了解市场上劳动力供求状况，了解企业所需要人才的稀缺性，然后根据企业的财力状况，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90点处、75点处，还是50点处、25点处（下页表）。 具体薪酬水平，可以按供求关系分层处理。,63,会计岗位薪酬调查数据,64,本企业会计薪酬水平定位： 1、定高位： 90%点处，2200元； 2、定中高水平：75%点处，1900元； 3、定中位： 50%点处，1650元； 4、定低位： 25%点处，1500元。 特点是：不考虑个人存量，重新洗牌。,65,（七）制定薪酬策略（政策）,薪酬策略是一个企业给员工传递薪酬分配信息的渠道，也是企业价值观的体现。 它告诉员工： 1、企业为什么，即根据什么提供薪酬。 2、员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响； 3、对于企业来说，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。 薪酬策略将指导企业制定薪酬制度。,66,薪酬策略要回答两个大问题： 一是决定薪酬水平，处在什么竞争级别上； 二是如何发放工资，才能对员工的绩效产生影响。,67,薪酬策略包括的内容是： 1、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法； 2、确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法； 3、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支持企业战略和企业文化、企业价值观。,68,表 薪酬策略的要点,薪酬策略的要点，如下表 所示。P125。,69,制定薪酬策略，应从企业总体发展战略出发，根据企业文化、不同的发展战略、不同的市场地位和发展阶段，选择不同的薪酬策略，达到有力地支持企业总体发展战略的目的。,70,四、薪酬设计的影响因素,企业进行薪酬设计，需要考虑多方面的因素。这些因素主要包括员工的个人因素、职位因素、企业因素和社会因素四个方面：,71,( 一 ) 个人因素 1、员工的基本素质 2、劳动量 3、员工的工龄等。 ( 二 ) 职位因素 1、职位的高低和类别 2.、工作条件,72,( 三 ) 企业因素 1. 企业的经济效益。 2. 企业发展阶段(如下表)。,73,表 企业薪酬策略与企业发展战略的关系,74,3. 企业的薪酬哲学。 ( 四 ) 社会因素 1. 政府的政策和法规。 2. 劳动力市场。 3. 社会经济状况。,75,决定员工薪酬的因素很多，下面将个人和企业的一些主要因素进行归纳。 如下页图所示：,76,图6-2 决定员工薪酬水平的主要因素,决定员工薪酬水平的主要因素,影响企业整体薪酬水平的因素,劳 动 绩 效,职 务 (或 岗 位),技 术 和 培 训 水 平,工 作 条 件,生 活 费 用 与 物 价 水 平,企 业 工 资 支 付 能 力,地 区 和 行 业 工 资 水 平,劳 动 力 市 场 供 求 状 况,产 品 的 需 求 弹 性,工 会 的 力 量,企 业 的 薪 酬 策 略,影响员工个人薪酬水平的因素,工 龄 与 年 龄,77,第二节 基本薪酬设计,员工的总体薪酬包括三个基本成分： 1、基本薪酬 2、激励薪酬 3、福利。 因此，薪酬结构设计也就相应地包括三个部分： 1、基本薪酬设计 2、激励薪酬设计 3、福利设计。 本节基本薪酬设计。,78,一、基本程序,基本薪酬即基本工资，是根据员工的基本素质水平、所担任职位对公司的主要贡献，包括其工作复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员工薪酬系统构成的主体，也是确定其它部分薪酬的主要依据之一。 因此，基本薪酬的确定，在整个薪酬系统设计中就显得特别重要。,79,( 一 ) 基本方法 基本薪酬设计的最常用方法： 1、基于技能的薪酬方案 2、基于工作的薪酬方案,80,基于技能的薪酬方案，以对员工技能的分析作为设计基本薪酬结构的依据。 优点：有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培训，有利于促进员工不断提高能力水平。 缺点：但它也给企业带来风险，例如可能导致薪酬和培训费用太高，当员工到达技术顶峰无法再提高技术水平时，可能会产生挫折感并离开公司；如果不能创造良好机会，员工的高技术并不等于高产出等。 适用：实力雄厚的对科技水平要求很高的高新技术企业。从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案可能会在不久的将来取代其地位，并得到迅速发展。,81,基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子评价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构。 优点：能够较好地解决内部相互比较的公平问题和外部相互比较的公平问题。 虽然，在越来越多的新型组织结构中，岗位间工作范围的界限越来越模糊，工作性质也出现了日新月异的变化趋势，但无疑在很长一段时间内，在企业设计基本工资的结构时，基于工作的薪酬方案仍将是绝大多数企业的第一选择。 本节主要介是基于工作的薪酬方案。,82,( 二 ) 一般程序 采用基于工作的薪酬方案来设计基本薪酬结构时，其一般程序为（图 6-7 解）： 通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； 通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级； 市场调查和结果分析； 了解公司薪酬策略和财务支付能力 ； 确定每个薪酬等级的中点薪酬标准； 确定各薪酬等级的薪酬差距； 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； 确定具体计算办法。,83,在职位评价过程中应该注意： 1、其评价对象是职位而不是任职者； 2、应该让员工积极参与到评价工作中来，以便让他们认同岗位评价的结果； 3、评价结果应该经过职位评价的审核确认并予以公开； 4、应根据企业发展的客观情况调整评价结果。,84,三、职位评价方法（P129）,表 6-2 常用的职位评价方法说明表,85,（一）职位排序法,1、定限排列法（卡片排列法） 方法：先两头后中间 2、“01”成对比较法（P169）,86,（二）职位归类法,把职位与已经定义好的等级进行比较，确定每个职位的工资等级。 分类法步骤： （1）确定岗位类别（等级）的数目。 （2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。 举例，如下表。,87,88,资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠，值得信赖，足智多谋，能够制定决策。 解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部分的人员。对工作的综合要求是更能独立思考，而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深入的问题。,89,（三）因子比较法,根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进行排序。 CRG 系统： 该系统从 7 个方面来对所有职位进行评价。 其具体薪酬因子评价系统如图 6-8 所示。P129图解。,90,Hay 系统： 是美国 Hay Group 公司研制开发的职位评价系统，作为国际上最大的管理咨询公司之一 ,Hay 系统也得到了广泛应用。 Hay 系统从 8 个方面对职位进行评价。,91,表6-3 Hay Group公司的职位评价因子结构,92,（四）因子计点法（因素计分法）,是一种严密的将职位与所编制的等级量表相比较的职位评价方法。,93,（五）岗位评价量表,1. 职位评价的准备要求 (l）领导层的支持和重视 (2) 搞好评价人员的培训 (3) 掌握基本的计分方法 各部门可以选派有一定的评价经验、责任心强的人员，组成职位评价小组，学习基本的统计方法后，在企业的统一薪酬等级标准的指导下，完成本部门各职位的计分和等级归类工作。,94,2、量表结构,95,评分：,被评价岗位的最低得分为： 1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 被评价岗位的最高得分为： l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分,96,分级：,如把所有职位划分N个等级，则： 120-24 每一等级全距= N 96 = 8 =12,97,等级划分,98,四、市场薪酬调查 解决外部公平性问题。 薪酬调查程序，一般如下图：,99,薪酬调查图示,100,( 一 ) 调查策划阶段 1. 调查目的。为以下工作提供参考和依据： （1）整体薪酬水平的调整 （2）薪酬差距的调整 （3）薪酬晋升政策的调整 （4）具体岗位薪酬水平的调整等。,101,2. 调查的职位 一般来说，要调查的职位最好是职位评价时已被选择的标杆职位。 也就是说，这些职位应该比较重要，工作内容比较稳定，且易于量化，有代表性，能够反映公司的职位层次结构。这些标杆职位大概占企业所有岗位的 20% 或更多一些。 这些职位最好在别的公司也具备，并且在工作责权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。,102,3. 调查的地区、行业和公司 可供选择调查的企业有五类： （1）同行业中同类型的其它企业： （2）其它行业中有相似岗位或工作的企业； （3）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业； （4）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。,103,4. 调查的具体内容 一般来说，薪酬调查的内容要全面，要调查薪酬结构的所有项目以争取获取尽可能多的信息。 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、劳动分红等； 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险、商业保险等。,104,5. 调查方法 薪酬调查常用的方法有： （1）查阅公开信息 （2）问卷调查法 （3）电话调查法 （4）上门访问等方法,105,6. 调查工具 所选择的调查方法决定了应该使用的调查工具。 （1）采用问卷法：编制问卷或者购买标准化的问卷，并接受问卷调查的专门训练； （2）采用电话调查法时，可以借助所编制的访谈提纲，访谈获得的资料更加可靠。,106,( 二 ) 调查实施阶段 在调查过程中，最大的困难是如何让其它公司同意参与并积极配合调查。 向被调查的公司介绍：1、调查的目的； 2、调查的方式和方法；3、所需提供的支持和资源； 4、参与调查的好处等等。 向被调查方承诺：调查信息会得到妥善的保密、调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反馈建议。,107,( 三 ) 结果处理阶段 调查完成后，计算出每一职位： 1、最低工资、最高工资、 2、平均工资、工资中数、加权平均数等数据。 再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘成市场工资曲线，如图 6-9 所示。P133。,108,会计工资调查数据,109,（ 四 ) 获取薪酬调查数据的注意事项 1、对职位的描述是否清楚？ 2、薪酬调查数据是否在有效期以内？时间不得超过半年。 3、选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应当与本地区类似。 4、哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查公司、部门的权威性，公司的调查分析经验和能力。,110,5、是否报告了数据采集方法？应当是大规模的数据采集为好。 6、是否报告了数据处理方法？需要了解使用了哪些统计手段和方法。 7、平均数、中位数、 25P 和 75P 之间的关系如何？是否同时提供非加权平均数和加权平均数？需要提供多年的数据。 8、每年参加调查的对象是否一致？要强调调查参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。,111,五、基本薪酬结构的确定和完善,( 一 ) 基本薪酬结构设计应考虑的因素 1. 薪酬水平 考虑公司的实际情况，是把公司的薪酬曲线定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，还是定于 25P 之上 ?,112,2. 薪酬级差 在一般情况下，岗位等级低的薪酬增长速度要明显低于岗位等级高的薪酬增长速度。 因为岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，其工作价值的差异也应该更大； 问题：薪酬级差越大越容易造成员工的不团结，并使薪酬成本越大；而级差越小则越显示不出不同岗位的薪酬差异，从而越会影响员工的积极性。,113,3. 薪酬等级 究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并没有绝对的标准。 但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数目。 薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系；级差越大，等级越少；级差越小，等级越多。,114,4. 薪酬幅度 明确每一等级的变化范围：它的控制点是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? 一般来说，薪酬幅度的范围应该在控制点的上下 10%50% 之间。 在同一薪酬等级内，往往还分成很多步幅。这样，就可以根据员工的工龄和表现来确定其在工资等级内的位置。 通常等级越高，步幅越大。,115,5. 薪幅重叠 注意： 两个薪酬等级若重叠太少，就使得一个薪酬等级中的最高薪酬可能比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别。这样，员工可能会急于追求薪酬等级的提升； 如果重叠太多，员工提升以后，薪酬不但不会增长，可能还会下降，也起不到激励效果。 一般来说，应根据两个薪酬等级的应负责任、知识和技能要求的相似性，即等级之间有多大的相似性来确定薪幅重叠的程度。,116,( 二 ) 薪酬标准表和薪酬曲线 薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设计的具体表现形式。 与之相配套的还有： 1、薪酬等级表 2、技术 ( 业务 ) 等级标准 3、岗位名称表等。,117,A公司薪酬标准表,118,工资档次纳入表,119,A公司工资曲线图，P135。,120,第三节 激励薪酬设计,一、激励薪酬的基本假设 激励薪酬主要根据员工的行为表现和工作业绩来确定。 在很大程度上，它是将员工薪酬与工作表现、绩效直接连接起来的纽带。,121,激励薪酬基于以下三个基本假设： 第一，对组织贡献的大小，不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做得有多好； 第二，公司的整体绩效如何，取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何； 第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效。,122,二、激励薪酬方案的类型 一个公司用于奖励绩效的方法可能多种多样。这些方法大致可以分为以下几种类型 ： 1、基于个体的方案 2、基于工作团队的方案 3、基于部门范围的方案 4、基于公司范围的方案或这些方案的任意一种组合。 ( 如表 6-5 所示 ）：,123,表6-5 激励薪酬方案类型,124,( 一 ) 基于个人的奖励方案 1. 绩效工资 （1 ）绩效工资的概念 绩效工资，是指根据员工在一定工作时期的绩效评价结果而增发的奖励性工资。 为使绩效工资发挥激励作用，薪酬的增长必须让员工感觉到和以前的基本工资相比有差别，这才对他们有意义。一般可以参照如下标准：不满意（ 0%）、需要提高 (2%）、满意（7% ）、 优秀（8% ）和非常优秀 (9%）来确定员工薪酬增长比例。,125,（2 ）给付方式 目前，绩效工资给付方式主要有两种： 1、延续性给付。根据绩效评价结果来确定员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来提高员工的月度基本工资。 2、累积性给付。比如，员工的月薪为 2000 元，如果其提薪幅度为 5%, 那么，他所应得的一次性累积奖应为 : 2100 × 5% × 12=1260 元。,126,（3）给付时间 在绩效工资的给付时间上，也有两种： 整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工资； 还有一种就是根据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评价的时间，一般是在员工进入公司满半年或一年的时候，根据绩效评价结果确定员工的绩效工资。,127,(4）与组织绩效挂钩 在确定绩效工资时，既要考虑员工的个人绩效，也要考虑本部门，甚至整个公司的绩效。,128,2. 个人奖励计划 常用的个人奖励计划包括： 计件制 标准工时制 佣金制。,129,(1)计件制 (Piece Work） 基本做法是： 先确定每一件产品的工资率 然后根据员工的生产情况，来计算员工所应得到的报酬。,130,直接计件工资制 直接根据每件产品的工资率和员工的产量来确定员工的报酬： 员工报酬 = 每件工资率×员工产量。,131,梅里克计件制 有三种工资率： 如果员工产量低于所定标准的 83% 为一种工资率； 处于83%-100% 之间为另外一种工资率； 高于 100% 时为一种工资率，根据员工的产量计算员工的工资。,132,泰勒的差别计件制 当员工产量没有一定标准时，为一种工资率； 当员工工资高于标准时，采用比较高的工资率。,133,（2）标准工时制 (Standard Hour Plan ） 标准工时制与计件制比较类似。区别在于： 计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资，但员工的最低工资水平却没有保障； 标准工时制是在确定员工基本工资的前提下，依据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员工同等比例的奖金。,134,案例：某公司员工的基本工资是每天 160 元，对员工的产品量要求是 10 件，一天的工作时间是 8 小时，则每件产品的标准工时是 0.8 小时。 如果某员工某天生产了 13 件产品，按照标准本来需要 13/10 × 8=10.4 小时。 所以，员工的生产率比标准高30%(3/10）。 因此，员工当天的工资，也就应为： 160 + 160X30% = 208 元。,135,(3) 佣金制 佣金制是在销售人员奖励中常用的方式。 具体做法是： 根据员工的绩效 ( 比如销售额），按照一定的比例给员工以提成。,136,纯佣金制是完全按照员工的绩效（比如销售额来确定员工的工资，即： 员工工资 = 员工销售额×佣金比例 混合佣金制是先确定员工的底薪，然后，再按照销售额提成，即 员工工资 = 底薪 + 员工销售额×佣金比例。 超额佣金制是先确定员工的基本绩效标准，然后，超过的绩效再按比例提成。,137,3. 整体优劣势分析 优点： 被奖励的个体绩效行为更可能被重复； 有利于促进个体行为和组织目标保持一致性； 有利于保证个体公平； 特别适宜于崇尚个体主义的文化。,138,缺点： 容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结； 很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的；很有可能阻碍工作质量的提高； 使某些企业失去灵活性。 因此，其最适宜使用的情境一般具有如下特征：员工个体的绩效能够被准确地区分出来；工作的独立性很高；合作对工作成功并非关键因素，而竞争特别受鼓励。,139,( 二 ) 基于团队的奖励方案 个人奖励计划是以员工个人工作表现为依据而确定的奖励工资，这种工资对员工具有一定的激励作用。但是，太多的个人奖励也可能削弱员工的凝聚力，不利于员工的团结合作。 因此，越来越多的公司开始采用团队奖励计划。团队奖励计划以团队的业绩为依据，所有团队成员都有机会享受到这种奖励计划。,140,1. 基本形式 团队奖励常采用如下三种形式： （1）确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员的产出水平，然后按以下三种方式计算团队成员的薪酬： 第一种：所有成员按产出最高的工人的标准计算薪酬； 第二种：所有成员按产出最低的工人的标准计算薪酬； 第三种：所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬。,141,(2) 根据团队的最终整体产出水平，确定产量标准，然后，所有成员都根据团队所从事工作的既定的计件工资率或标准工时工资率获取同样的薪酬。 (3 ）简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准，来衡量团队整体绩效，然后 ，所有成员根据整体绩效的高低获取同样的薪酬。,142,2. 整体优劣势分析 基于团队的激励方案