沉阳工业大学管理学教学课件八章组织设计.ppt

第八章 组织设计,沈阳工业大学工商管理系,第八章 组织设计,第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化,3,第一节 组织与组织设计,一、组织与组织工作: 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构 组织工作(Organizing): 明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。,4,组织设计 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 系统、动态权变式的观点,5,组织工作前提因素 第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。 组织工作注意的错误思想 一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。 二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。,6,6.组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。,7,7.组织设计的原则 专业化分工的原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则,8,二、组织设计的影响因素 1、环境对企业组织设计的影响 环境： 特定环境（顾客、竞争对手、供应商等） 一般环境（政治、经济、社会文化等） 影响： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素对环境的过度依赖,9,2、战略对企业组织设计的影响 结构服从战略 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略,10,3、技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率,11,技术类型与组织结构特征间的相互关系,12,4、组织规模与生命周期对组织设计的影响 规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化 分权化 复杂化 人员结构比率,13,组织生命周期的发展阶段 奎因和卡梅隆的四阶段理论 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段,14,第二节 组织的部门化,一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则,15,一、职能部门化,就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点： 突出业务重点，确保主管权威 符合专业化分工的要求，充分发挥员工的才能,16,按职能划分的部门化组织图,17,按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化 优点:各部门专注于产品的经营;有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争;“多面手”的成长 缺陷:多面手的需求与监督；本位主义倾向；职能管理机构重复，导致管理费用增加,二、产品或服务部门化,18,按产品或服务划分的部门化组织图,19,就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门，管理其业务活动 优点:责权下放，地方参与决策和经营;地区灵活决策；缓解当地就业压力，环境宽松，减少外派成本 缺陷: 所需的能够派赴地区的主管稀缺，且较难控制 职能机构设置重叠而导致管理成本过高,三、地域部门化,20,按地域划分的部门化组织图,总经理,研发部,人事部,财务部,法律部,中国市场部,日本市场部,韩国市场部,澳大利亚市场部,生产部,营销部,人事部,财务部,21,四、顾客部门化 根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 优点:满足目标顾客需求，有利不断改进；创造顾客需求，建立持久性竞争优势 缺陷:可能增加与顾客的矛盾和冲突；需要更多的协调人员；,22,按顾客划分的部门化组织图,23,五、流程部门化 按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。 优点:发挥集中的技术优势;相互学习;产生学习经验曲线效应 缺陷:产生部门利益冲突;不利于培养“多面手”,24,按流程划分的部门化组织图,25,六、矩阵型结构 是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:增加协调的组织成本;多头领导,26,矩阵型组织结构,27,七、动态网络型结构,是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 优点：更大的灵活性和柔性；整合资源；扁平化，效率高； 缺点：可控性差；组织临时，存在道德风险；,28,网络组织结构示意图,29,第三节 组织的层级化,一、组织的层级化与管理幅度: 管理幅度： 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。 组织层级与组织规模成正比； 与管理幅度成反比；,30,决定有效管理幅度的因素 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。 工作能力(主管与下属) 工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等) 工作条件(助手、通讯配置情况) 工作环境(变化情况),31,二、层级设计的主要问题：集权与分权 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的 决定权，职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。 2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。 3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。,32,三、分权的评价标准 (下级人员或部门) 决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 对决策的控制程度,33,四、组织中促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 五、组织中不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员,34,六、组织中集权倾向 组织的历史 领导的个性 行政效率和政策统一 七、过分集权的弊端 降低决策质量 降低适应能力 降低工作热情,35,八、分权的途径 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。,36,九、制度分权和授权的区别 必然性与随机性。 正式与非正式。 相对稳定性和不定性。 管理原则和管理艺术。,