第一部分人力资源开发与管理概论.ppt

第一章 人力资源开发与管理概论,肖利哲,本章提纲,第一节 人力资源管理的基本概念 第二节人力资源管理的发展与演变 第三节 人力资源管理的职能和内容 第四节 人力资源管理的重要性,第一节 人力资源管理的基本概念,人力资源管理学，作为一门独立的学科体系，作为现代工商管理整个系统中一个重要的组成部分，约出现于20世纪60年代中后期。它是研究如何最有效、最合理地管理和使用企业最宝贵的资源员工的才能与热情，从而实现企业的既定目标（即使其经济效益和社会效益最大化）的一门学科。,一、人力资源的概念,广义 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。,人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者关系如下：,人口资源 人力资源 人才资源 劳动力资源,二、人力资源的特征,1. 能动性：唯一能起到创造作用的因素 （1）自我强化 （2）选择职业 （3）积极劳动 2. 时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 3. 可再生性 （1）有形磨损和无形磨损 （2）自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发,二、人力资源的特征,4. 两重性 既是生产者，又是消费者 高增值性 挪威1900年到1995年统计测算，对固定资普通 劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与 其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76% 和1.8% 5.持续性 一般来说，物质资源的开发只有一次、二次开发，形成产品使用之后，就不存在继续开发问题了。,二、人力资源的特征,6. 智力性 人不仅具有能动性，而且拥有丰富知识与智力内容。 7. 时代性 人是构成人类社会活动的基本前提，一个国家的人力资源，在其形成过程中受到时代条件的制约。 8. 社会性 受民族文化和社会环境影响。,1. 人力资源数量 人力资源数量是对人在量上的规定，是指一个国家或地区拥有的有劳动能力的人口资源，亦即劳动力人口的数量，具体反映着由就业、求业和失业人口所组成的现实人力资源。,三、人力资源的构成,一个国家或地区的人力资源数量由以下八大部分构成：,2. 人力资源质量 该指标是人力资源在质上的规定，具体反映在构成人力资源总量的劳动力人口的整体素质上，即指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度，一般体现在劳动者的体质、文化、专业技术水平及劳动积极性上。,三、人力资源的构成,四、人力资源管理的概念,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,一、人力资源管理与传统人事管理的区别,第二节人力资源管理的 发展与演变,一、人力资源管理与传统人事管理的区别,一、人力资源管理与传统人事管理的区别 案例： 日立的“鹊桥”,二、人力资源管理的演变,1经验管理阶段 2. 科学管理阶段 3. 现代管理阶段,二、人力资源管理的演变,第三节 人力资源管理的职能和内容,一、基本职能静态描述,职 能,职能,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,二、基本职能间的相互关系,上述五项基本职能的关系是相辅相成、彼此配合的。但这五项功能都是以职务分析为基础、为核心的。职务分析能确定本企业每一岗位所应有的权责和资格要求，从而使人力资源的获取具有明确的要求，为激励规定目标，给考核提供标准，为培训与开发提供依据。,三、人力资源管理的内容,1. 工作分析与设计 2. 人力资源规划 3. 员工的招聘与录用 4. 员工培训与发展,5. 工作绩效考核 6. 薪酬和福利管理 7. 劳资关系 8.员工激励,四、人力资源管理活动的承担者,人力资源方面的工作是由人力资源专业人员与直线经理（也称部门经理）共同完成和承担，即所有的管理者都参与日常性的人力资源管理实践。,部门经理与人力资源部门的作用,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,部门经理与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,考核,招聘与 录用,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,职能,部门经理与人力资源部门的作用,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,薪酬管理,职能,部门经理与人力资源部门的作用,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳 动 关 系,职能,部门经理与人力资源部门的作用,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,员工保险与 安全,职能,部门经理与人力资源部门的作用,第四节 人力资源管理的重要性,一、人力资源管理的角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,行政工作，短期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,一、人力资源管理的角色,制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,常规工作,二、HRM为什么重要,（1）企业管理发展的必然 （2）做长寿公司 （3）提高企业竞争力 （4）提高职业生活质量,为什么重要,人力资源管理,1. 企业管理发展的必然,1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工 4. 靠经验、直觉决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下、士气低落,1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式严格的外部监督 4. 管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设 5. 管理特色纯理性管理，排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果高效率，低士气,1. 管理中心：以物为中心 以人为中心 2. 管理特色：理性管理 非理性管理 3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人 5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主 7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段 （17691910）,科学管理阶段 （19111980）,文化管理阶段 （1981）,1. 就业安全感(Employment Security) 2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting) 一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高 3. 高工资(High Wages) 吸引更加合格的求职者，减少流动 发出信息：公司珍视它的雇员,2. 人力资源管理是企业竞争优势的源泉,4. 激励工资(Incentive Pay) 5. 雇员所有权(Employee Ownership) 6. 信息分享(Information Sharing) 7. 参与和授权(Participation and Employment) 8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign),2. 人力资源管理是企业竞争优势的源泉,9. 培训和技能开发(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training) 11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression),2. 人力资源管理是企业竞争优势的源泉,13.内部晋升(Promotion From Within) 14.长期观点(Long-term Perspective) 15.对实践的测量(Measurement of Practices) 16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy) 例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”,2. 人力资源管理是企业竞争优势的源泉,3. 提高职业生活质量,职业生活质量（Quality of Work Life, QWL）的定义 指企业中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。,3. 提高职业生活质量,员工最希望的工作环境,1. 劳动报酬 2. 福利 3. 工作的安全性 4. 灵活的工作时间 5. 工作紧张程度 6. 参与有关决策的程度 7. 工作的民主性 8. 利润分享 9. 退休金权利 10. 能力的提高,3. 提高职业生活质量,员工最希望的工作环境,11. 工作时间的缩短 12. 舒适的工作环境 13. 融洽的人际关系 14. 开明的上司 15. 工作的挑战性 16. 良好的培训 17. 公平的对待,3. 提高职业生活质量,职业生活质量与人力资源管理的关系 职业生活质量的重要性 提高职业生活质量的途径,人力资源管理案例：勇敢者勋章,People is firm's only sustainable competitive advantage,三、 人力资源管理的战略性意义 1. 时代的召唤 2. 竞争压力 3. 技术革新,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 间于天地之间，莫贵于人 孙膑,真知灼见,我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民,真知灼见,第二章 人性观,肖利哲,对人的本性的不同看法，是管理理论、管理原则和管理方法的基础。把人看成什么样的，会从深层次影响某一个组织、某一个管理者的管理理念，从这些不同认识出发，各组织采取不同的管理方式，也会对组织中人的行为产生不同的影响。,本讲的主要内容,人力资源管理的基本原理 中国人性观 西方人性观,人力资源管理的基本原理,一、系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论。 在这方面，表现的最为简单的就是有关企业组织架构的设计，这便是人力资源部门为满足系统优化而进行的战略性人力资源调整。,二、能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上。 这便是我们通常进行的职位分类所作的工作了，在职位分类完成之后，一个系统的人力资源部门还需要进行的是工作分析。期间，工作分析提供了（WHO）用谁做、（WHAT）做什么、（WHEN）何时做、（WHERE）在什么地方做、（HOW）怎么做、（WHY）为什么要做、（FOR WHOM）为谁做的信息，从而形成职位描述等相关的文件。,三、系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感与挫折感、危机意识）。 这个就是我们常讲的绩效考核机制，从X理论到Y理论到现代的人本管理理念，无不是为最大限度发挥人员潜能而发展的。,四、反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应。,五、增值原理 增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。 我们知道，人力资源是指社会劳动者的劳动能力，而劳动能力的提高主要靠两方面的投资，营养保健投资和教育培训投资、其中更为重要的是教育培训投资。要想使企业中的员工提高其生产效率和生产能力，就必须对其进行业务培训。,六、激励原理 激励原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。 人在工作过程中是否有积极性，或积极性有多高，对于其能力的发挥程度至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。,七、差异原理 人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。,八、互补原理 在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成好坏。 现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作影响，这就叫做互补。,九、动态原理 动态原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应适应再不适应再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。动态原理使我们认识到人力资源规划的重要性。 当前企业面临的情况是外部环境变化万千，而组织要生存与发展，必须有一支规模适当，素质较高的员工队伍，如何在组织需要的时候和需要的岗位上及时得到各种需要的人才，是组织增加竞争力，实现战略目标的关键。为此，必须对组织当前和未来各种人力资源的供求进行科学的预测和规划。,中国人性观,儒家人性观 孔子仁礼相辅的人性观 性美善而又非纯美纯善果为孔子的人性观,孟子人性观： 孟子的管理思想的核心是“仁政”，孟子认为人天是性善的，因为人生来具有“善端”，他把善端分为四类：“恻隐之心”“羞恶之心”“恭敬之心”“是非之心”（公孙丑上），故人性本善。人人都有“不忍人之心”，所以管理者要实行仁政，而且要“得民”即“所欲与之聚之，所恶勿施尔也”（离娄上）。,荀子人性观 荀子作为儒家学派代表之一，提出了与孔子、孟子对人性不同的认识 。 荀子认为人生来是有惰性的，计较个人利益，人性是恶，不是善，但为了解释人性“善”，荀子又提出一个观点即“伪”。,道家人性观,老子的人性论主要特点： 是人性自然，人性无善恶之规定，人性没有先天的道德属性，它随着人的社会化过程中的或善或恶叛逆了人的自然本性，是人的自然本性的异化。,佛教人性观,佛教认为人世间充满痛苦，世间的事物或人生现象都只不过是因缘的分合。人生是短暂的，没有永恒的自我主体。人应该追求超越生死的不苦境界，即“涅磐”，追求来生的幸福。,儒道释人性观的比较,1、人性的起源 儒家代表人物孟子认为人性包含了两层意思，一是口、目、耳、鼻、四肢之“性”，是人的先天的、自然的属性，二是认为仁、义、礼、智、信、天道等为人之区别于动物的非凡属性，主张以道德心言性。 道家则认为“人法地，地法天，天法道， 道法自然”，性即生，是人生之初，人之性不过是道性在人身上的表现。 佛教之人性论有二大不同的学说派别：瑜伽唯识系和真常系。前者主张五种种性说，后者则主张人人本具佛性。,2、人性的结构 人性结构是指人性结构的要素及其结构 同为儒家代表，各哲人见解亦有不同。孟子认为“口之于味也，目之于色也，耳之于声也，鼻之于臭也，四肢之于安佚也，性也，有命焉，君子不谓性也。仁之于父子也，义之于君臣也，礼之于宾主也，智之于贤者也，圣人之于天道也，命也，有性焉，君子不谓命也”，将人性分为口、目、耳、鼻的生之性和仁、义、礼、智的德之性。荀子则认为“生之所以然者谓之性。性之和所生，精合感应，不事而自然，谓之性”。，将人性分成了生理之性与心理之性。 佛教五种种性说依众生中有钝根性、中根性或利根性之差别，而分成：声闻种性，缘觉种性，如来种性，不定种性，无种性。,3、人性的价值取向 儒家学者对人性的善恶并没有统一的意见。孟子是主张性善的。而荀子则主张性恶。告子则综合了孟子和荀子的观点，认为“性无善无不善也”。 道家的人性观是建立在“人法地，地法天，天法道，道法自然”的基础之上的。真正的人性是无知、无欲、无争、无为，抱朴守素，谦下柔弱的状态。因此，道家的人性论，也叫以说是无善恶论。 天台宗认为佛性中善恶兼具，性中有善有恶，修行才更具有必要性。华严宗认为，一切众生本质上都是清净圆明的；由于有种种妄念，从而产生四圣六凡、大千世界之种种迷幻来。禅宗认为佛性就是恒常清净的真如本性，是众生本有的，佛性不在人的本性外，人不可以离开自身去求佛，见性即可成佛。,4、人性的属性 人性的属性是指人性中的动物属性、社会属性和精神属性问题。 孟子注重的是人的德之性即人的社会性，认为人性是二者的混合体，但以社会性更为重要。而荀子主张人既有生理之性，又有心理之性，既强调了人的生物性，又强调了人的社会性。 道家的人性观则强度人性的自然性，但这种自然性不是纯粹的生物性，而是天性，是虚无的，更接近于是一种精神状态或思想状态的表述。 佛教各宗均认为人性与佛性处于同等的地位，甚至人性即是佛性。佛性强调的即不是人的动物属性，也不是人的社会属性，更倾向于是指人性的精神属性。,5、人性的发展 人性的发展观是指如何看待人性的发展变化。 儒家观点认为人性是随着环境、经历的不断变化而发展变化的。道家则认为随着社会的发展，人性是逐渐沉沦的，希望人性能够回复至初始状态。佛教观点则有所不同，认为佛性是一成不变的，但每个人佛性显现程度却各有不同，随着个人的不断修行，抚去心上的客尘，佛性也不断显现。 老子从道的虚无性推衍出人的本性是“无知无欲”素朴无私的，认为从“无知无欲”到有知有欲，即从“无私”到有私，是对人类本性的背叛，社会的不断发展和教育加速了这种背叛的趋势，并提出人性的“复归”作为拯救社会的理想。 佛学中的佛性并不能完全等同于诸家所说的人性。,西方人性观,“经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设,“经济人”假设,“经济人“的概念 “经济人“意思为理性经济人，也可称“实利人“。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物“来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。,“经济人“假设的依据 “经济人“的假设，起源于享受主义哲学和英国经济学业家亚当·斯密（Adam Smith）的关于劳动交换的经济理论。亚当·斯密认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。,“经济人”假设内含的管理策略： 管理工作 重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。 管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。 在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施 。,对“经济人”假设的评价 “经济人”假设是以享乐主义哲学为基础的，它把人看成是非理性的，天生懒惰而不喜欢工作的“自然人”。 “经济人”假设的管理是以金钱为主的机械的管理模式，否认了人的主人翁精神，否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。,“社会人”假设,“社会人”假设的依据 “社会人“假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。,霍桑实验的结论 霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的“士气“ 霍桑实验还注意到存在着某种“非正式群体“ 霍桑实验还提出新型领导的必要性,“社会人”假设内含的管理策略 管理人员应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。 管理人员应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。 在实际奖励时，提倡集体的奖励制度 管理人员应在职工与上级之间起联络人的作用。 提出“参与管理“的新型管理方式,对“社会人”假设的评价 从“经济人”的假设到“社会人”的假设；从以工作任务中心的管理到以职工为中心的管理无疑是管理思想与管理方法上进了一步。 假设中的人际关系，并未改变资本主义社会的雇佣关系、剥削关系，也没涉及到社会生产关系的改变，因此它不能解决资本主主义社会的阶级矛盾与冲突。 过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向。,“自我实现人”假设,“自我实现人”的概念 具有这种强烈的自我实现需要的人，就叫“自我实现人“，或者说最理想的人就是“自我实现人“。,马斯洛需要层次理论,“自我实现人”假设的依据 “自我实现人“的假设是50年代末，由马斯洛、阿基里斯、麦格雷戈等人提出的。这种假设认为；人有好逸恶劳的天性，人的潜力要充分挖掘，才能得以发挥，人才能感受到最大的满足。,“自我实现人”假设内含的管理策略 管理重点的改变 管理人员职能的改变 奖励方式的改变 管理制度的改变,“自我实现人”假设的评价 “自我实现人”的假设是资本主义高度发展的产物。 可以吸取其中对我们有用的奖励形式 这种假设中包含着企业领导人要相信职工的独立性、创造性的含义，对我们也有启发,“复杂人”假设,“复杂人”的概念 “复杂人“的含义有以下两个方面：其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。,“复杂人”假设的依据 复杂人假设是60年代末至70年代初由沙因提出的。根据这一假设，提出了一种新的管理理论，与之相应的是超Y理论。,基本观点 人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织，但最主要的需要乃是实现其胜任感。 胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足。 当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足 。 当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。,“复杂人”假设对员工复杂性的认识 人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化 。 人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。 一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。 由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。,基于人性假设基础的管理理论,“经济人”假设,“社会人”假设,“自我实现人”假设,“复杂人”假设,X理论,Y理论,超Y理论,Z理论,麦格雷戈创立的X理论和Y理论,1957年，麦格雷戈同时提出了两种理论。1960年提出版了企业中人性方面一书，进一步阐明了自己提出的理论。 他以两个极端的观点描述了专制与民主的管理者所做出的两种对于人性的假设。,X理论,X理论，是在“经济人”假设的基础上提出来的管理理论,X理论人性假设的主要观点： （1）一般人均对工作具有天生的厌恶，只要有可能就会逃避工作。 （2）大多数人必须予以强制、控制、督导，给予惩罚的威胁，才能促使他们朝向达成组织的目标而努力。 （3）一般人大都宁愿受人监督，性喜逃避责任，志向不大，但求生活的安全。,Y理论,Y理论，是在“自我实现人”的基础上提出来的。,根据Y理论，必然会导致下述管理思想、原则与措施： （1）任何一个组织绩效之低落都应归之于管理。 （2）人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导去管理的，因而在管理上要求由集权化管理回复到参与管理。 （3）推出组织的基本原则称为“融合原则”（the principle of Integration），即创造一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达到各成员本身的个人目标，又要努力促使组织的成功。 （4）由“Y理论”出发，强调要同时兼顾组织的需要与个人需要,超Y理论,超Y理论，是在“社会人”假设和“复杂人”假设的基础上提出来的。,主要观点： （1）X理论并非一无是处，但Y理论也不是普遍适用的 （2）不存在一种普遍适用的、最好的或最不好的管理式，它强调权益应变，要求根据变化了的环境采取与之相适应的做法，一切以时间、地点、条件为转移。 （3）人的需要和动机的多种多样、各不相同的，但主要是获得胜任感，这是基本相似的，所以可以用不同的方式来满足不同人的胜任感。 （4）组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬及控制水平等，只有随着工作性质、工作目标和员工的素质来确定，才能使人创造最佳绩效，实现胜任感 （5）一个目标达到以后，一个新的目标会产生，又需要重新组合。,Z理论,Z理论，是在 “复杂人”假设的基础上提出来的。,Z理论的独道见解 （1）终身雇佣制 （2）缓慢的评价和晋升 （3）分散与集中决策。 （4）含蓄的控制，但检测手段明确正规。 （5）融洽管理人员与职工的关系。 （6）让职工得到多方面的锻炼。,第三章 人力资源战略规划,肖利哲,第一节 人力资源战略规划概述,一 人力资源战略规划的涵义： 人力资源规划这一概念是指根据组织的发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测未来组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。,二人力资源战略规划的内容 人力资源的战略规划工作包括选择方向、明确目标、拟定实现目标的途径、方法、程序、政策等内容。 从整体上看主要包含人力资源战略规划的制定和人力资源战略规划的实施两大部分或环节。 从具体的工作上看，人力资源的规划包括总体规划，旨在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤何总预算的安排等内容；包括人力资源各项业务的计划，指人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等内容。这些业务计划是总体战略规划的具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策保证，实施步骤及经费预算等项内容组成。,三人力资源战略规划的种类 1从规划的时间期限上看，人力资源战略规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。 2从规划的范围上看，人力资源战略规划可分为整体性人力资源战略规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源战略规划。 3从规划的性质上看，可分为人力资源战略性规划和人力资源战术性规划。,四人力资源战略规划的任务与目标 人力资源战略规划的任务首先是分析人力资源现阶段的基本状况。在此基础上，预测企业人力资源的供求状况，并制定供求平衡的措施。其次是规定各项人力资源管理活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算，包括人力资源的补充、使用、培训等活动。再次，使人力资源管理的各项业务计划保持平衡，并使人力资源规划与组织其他计划相互衔接。 人力资源战略规划的目标是通过规划企事业经济组织内人力资源管理的各项活动，努力使员工的需要与组织需要相吻合，形成高效率高士气高效率的良性循环，确保组织战略目标的实现。,五人力资源战略规划的意义 1战略规划的管理与企业的效益密切相关。 2.人力资源战略规划为组织的发展提供人力资源的保证。 3.人力资源战略规划为组织各项重大人事决策提供充分的依据和指导。 4.人力资源的战略规划有利于促进人力资源的开发。,六人力资源战略规划的程序,组织总体发展战略,组织现有人力资源状况,组织外部环境分析,组织人力资源供求预测,人力资源战略规划的制定,人力资源规划的实施,人力资源规划的评估和调整,七人力资源战略规划的基本要求 1.人力资源战略规划必须与企业的经营目标相结合。 2.战略规划必须与企业的发展相结合。 3.战略规划必须有利于吸引外部人才。 4.战略规划必须有利于增强企业内部员工的凝聚力和有利于企业员工素质的逐步提高。,第二节 人力资源信息系统的建立,一. 人力资源信息系统的内容与功能 1.人力资源信息系统的内容 (1)组织内部现有人力资源的信息。 (2)组织外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素。 (3)企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根据这些内容可确定人力资源规划的种类及框架。,2 人力资源管理信息系统的功能 (1)为企业发展战略提供人力资源数据。 (2)为制定人力资源规划提供辅助手段。 (3)为人事决策提供信息支持。 (4)为企业管理政策的执行效果提供信息反馈。 (5)为企业经营管理提供有关预警信息。,二 人力资源管理的基础信息 1自然情况信息 2知识学历状况信息 3能力状况信息 4工作经历信息 5进修培训信息 6工作信息 7收入情况信息 8家庭背景及生活情况信息 9党政职务信息 10专业技术职称信息 11工人技术等级信息 12出国出境信息 13特殊信息,三.人力资源规划的有关指标 1人力资源发展指标系统 它包括某类人力资源的总量、某类人力资源的当量、某类人力资源的年龄结构、素质结构、性别结构、某类人力资源的发展速度、某类人力资源的自然变动、某类人力资源的作用发挥率、经济系数等。 2人力资源工作与生活指标系统 它包括工作条件指标、生活待遇指标、继续教育指标、社会活动指标等。 3人力资源的环境指标系统 它包括人才市场的基础建设、中介机构、政治因素、法律因素、市场需求、经济结构、人口资源情况、社会保障情况、科研情况等内容。,四人力资源指标体系设置的原则 1客观性 2系统性 3规范性 4动态性 5适用性,第三节 人力资源的现状分析,一人力资源现状分析的内容与一般方法 1.人力资源现状分析的内容 （）人力资源外部环境的分析 宏观环境分析 中观环境分析 微观环境分析 （）人力资源队伍自身的分析,2.人力资源现状分析的一般方法 （1）比较分析法 （2）结构分析法 （3）专家分析法 （4）图表分析法 （5）综合分析法,二人力资源的环境分析 1.人力资源的宏观环境分析 人力资源的宏观环境分析是指对人力资源有战略影响的要素所进行的分析。其要素可分为四个部分，即：P政治要素；E经济要素；S社会要素；T技术要素。,（1）PEST分析法 以上述4个要素为根据所进行的分析，就是PEST分析。可以说这四个要素就是四个分环境，它们对人力资源起着一定得制约作用。PEST分析法的具体要素如图,（2）关键战略环境要素的评价,2.人力资源的中观环境分析 人力资源的中观环境分析是指行业范围内的分析。一个行业经济结构得变化，竞争的激烈程度及获利能力的最终潜力，是受到竞争对手得强弱加入者的威胁替代品的威胁、顾客的购买力、供应商的情况、工会组织、行业协会等多方面因素的影响。在分析各因素对人力资源系统得影响时，要找出那些对整个行业竞争有关键影响作用得因素并加以着重比较和分析。 3.人力资源的微观环境分析 人力资源的微观环境分析通常是指对单位范围内的影响人力资源得各因素的分析。,三人力资源自身队伍现状的分析 1.人力资源自身队伍现状分析的涵义 人力资源自身队伍现状的分析属于人力资源现状分的内在系统分析，是整体实力的评价，其目的是了解哪些因素对人力资源队伍得现状和人力资源队伍的发展产生作用，以及这些作用的性质是正向还是负向。作用因素可以分为两类：一类是支持性因素，一般称为优势或长处；另一类是妨碍性因素，一般称为劣势或弱点。找出关键的因素，对关键性因素得优势应给予保持和培育，并最大程度地加以发挥。对关键性的劣势，要尽可能地控制和减少，并研究如何使不足转化为优势。从而为人力资源战略规划得制定提供依据。,2.人力资源工作总结的分析 人力资源管理工作总结的分析，是过去的人力资源开发与管理整体工作全过程的各方面的综合总结、评价与分析。它涉及的工作范围广，内容多。包括过去的人力资源战略规划的实施情况；过去的人力资源管理体制的总结与分析；过去的人力资源开发的总结与分析等。从人力资源的取得、培养到人力资源的使用，包括各个层面和各个环节。通过对人力资源管理工作的总结与分析，可以找出成功的经验和失败的教训，为制定下一个时期的人力资源战略规划提供依据。,3.人力资源队伍的现状分析 人力资源队伍的现状分析，是整个现状分析最重要的内容之一，是最内在的分析。它包括人力资源发展状况、人力资源工作状况和人力资源的生活状况的一系列要素。这些要素通常可用指标的形式表现出来。人力资源队伍发展状况的