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第二章 管理思想史,The history of managing thought,古埃及创造的世界奇迹:大金字塔 由230多万石块(上万斤重)搭建而成,用工10万余人 历时20余年,前言:管理思想的起源,楔形文字,碑 文,古巴比伦文明: 法典 （石柱法）,15条司法方面的犯罪；625条,财产方面的犯罪；2659条，土地、房屋和损害赔偿；60126条,果园经营、商业、借贷和寄存等;127194条,婚姻、家庭、家庭财产、继承和收养；195214条,殴打致伤致死；215240条,关于医生、理发师、建筑师、造船工和船员等规定;241267条，耕牛租赁、耕者和牧者的雇佣；268277条,动物、船和车辆租赁、工匠雇佣等；278282条，奴隶买卖等。,前言:管理思想的起源,古西腊学者瑟诺芬 阐述制鞋的分工劳动的思想,中国的万里长城全长6700多公里，用工数十万人，历时近百年。,“兵战”与“商战”都是为实现组织目标，动用资源，通过对抗征服对手。孙子兵法论述的是用兵作战的规律（战略和战术），但同时其所揭示出的抗争哲学，对所有人类的对抗性竞争活动都具有普遍意义，当然也包括商业竞争。,前言:管理思想的起源,管理思想史的四个阶段 第一阶段：早期的管理理论（19世纪末以前） 第二阶段：古典的管理理论（ 19世纪1930年） 第三阶段：中期的管理理论（1930年1945年） 第四阶段：现代的管理理论（1945年以后）,人性假设理论 经济人：主要追求经济刺激。 社会人：主要追求社会交往。 自我实现的人：主要追求自我价值的实现。 复杂人：追求随着处境变化而变化，不确定。,本章学习要领 时间线：以时间为轴，掌握管理历史脉络； 理论线：以理论为轴，掌握管理理论脉络； 人性线：以人性理论为轴，掌握管理的真谛。,本章内容概述,第一节 古典管理思想,20世纪上半叶，资本主义进入到垄断阶段。当时一个突出矛盾就是管理落后于技术，致使许多生产潜力得不到充分发挥。许多工厂的实际产量都远远低于其额定的生产能力，甚至能达到实际生产能力的60%的都很少。因此，提高劳动生产率就成了当时的口号。在这一时期，管理环绕如何提高生产效率展开。这一阶段为 “经验管理向科学管理转变阶段”。,（一）科学管理理论的产生 美国管理学家弗雷德里克 温斯洛 泰罗 （ Frederick Winslow Taylor 1856-1915 ）,泰罗在长期的工厂实践中，深感当时的企业领导不懂得用科学方法来进行管理，不了解工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具，这些都大大影响了劳动生产率的根高。为了改变这种状况他从1880年开始进行实验，系统地研究和分析工人的操作方法和作业所花的时间。他将这些实验逐步改进发展，成为系统的管理制度，被称为科学管理或“泰勒制”。,（二）泰勒的主要成果 泰罗一生获得专利100多项，并获得荣誉博士学位和一些奖章，他被后人称为“科学管理之父”。这个称号被刻在他的墓碑上。他在管理方面的主要著作有： 计件工资制（1895年）， 工场管理（1903年）， 科学管理的原理和方法（1911年）， 在美国国会众议院委员会上的证词（1912年）。,（三）科学管理理论主要内容,1.工作定额,利用必要的劳动时间和合理的动作可以确定出完成每一单位操作的标准时间，由此可以确定日工作量。,（1）搬生铁块实验,原来每个工人每天搬运量: 12T； 实验后每个工人每天搬运量: 47.5T； 原来每个工人每天工资: $1.15； 实验后每个工人每天工资: $1.85。,（2）理论要点,2.能力与工作相适应,理论要点： 能力必须与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人需要具备两个条件：按照工从做某种工作所需要的能力；愿意从事该工作。 为此，管理当局要根据人的能力和天赋把他们分配到最适合的工作岗位上去，而且还要尽最大可能对他们进行培训，激励他们尽最大的力量来工作，从而使他们自己和他们的公司都取得最大的成就.,（三）科学管理理论主要内容,（1）铁锹实验 实验前，干不同的活拿同样的锹，铲的东西不同，每铲一锹的重量也不同，浪费体力，影响效率。实验发现，铲一锹的重量为21磅（ 1磅 = 0.45359237 公斤）时效率最高，铲不同的东西拿不同的锹，生产效率可得到提高。,（2）理论要点 实行作业方法、作业工具、作业环境、作业规程等标准化，将提高生产效率。,（三）科学管理理论主要内容,3.标准化,4.差别计件工资制 理论要点：按照是否完成劳动定额而采取不同的工资率,超额完成的按照较高的工资率付酬,未完成的则按照较低的工资率付酬。,如何理解差别计件工资制的内涵？ 例如定额为10件，工资每件1元。超额完成的工资率为120%，未完成的工资率为80%。,（三）科学管理理论主要内容,（1）金属切削实验 经过26年的数万次实验发现,切削不同的金属,应采取不同车床转速和进刀量时,切削效率最高。并得出结论，加工前的准备与测量等属于计划问题，如果把这么高难的工作交给工人自行解决，这是不负责任的做法。,5.计划与执行相分离,（三）科学管理理论主要内容,（2）理论要点 把计划从执行中分离出来，管理当局应该负责做计划，而工人和工长负责执行。实行工长职能制：计划工长 、执行工长 、质量工长 、工艺工长 ，每人都有各自的指挥权.,6.例外原则,高层主管理应把一般事项交给下属处理，自己只保留处理例外事项的决策权和监督权。在许多情况下，例外事项是超常规的、难以解决的问题。,科学管理理论要点概括 在定量分析基础上，总结和概括改进技术的一般性方法，从而提高生产效率。,（三）科学管理理论主要内容,（四）科学管理理论的方法论意义,1. 基层管理提供了一整套科学的方法。,2.提出了基层管理的量化观；效率观；共赢观。,（五）科学管理理论的局限性,1.单纯地从”经济人”假设出发,胡萝卜+大棒,出发点：经济利益驱动 管理手段：“胡萝卜+大棒” 适用范围：静态管理过程或 相对稳定的管理过程,2.过多地强调标准化，容易产生机械主义倾向,亨利·法约尔（Henri Fayol,1841-1925），法国管理学家，主要代表作工业管理和一般管理。理论贡献是对管理职能的划分和管理一般原则的归纳。,二、一般管理理论 The theory of command management,法约尔与泰勒的背景、经历不同，泰勒是从“车床前的工人”开始而逐步向上发展，理论适用于企业；法约尔在大部分时间里则都担任管理人员，其中在总经理的位置上一做就是30年，他是从 “办公桌前的总经理” 开始而向下发展，理论适用于各种组织。,（一）一般管理理论的主要内容 1.经营管理与人员能力结构,法约尔认为，“经营”是指指导和引导一个组织趋向一个目标，“经营”有六种活动，而“管理”则为这六种活动中的一种，经营并不等于管理，企业的经营活动可以概括为六大类。 企业中几乎所有人都要从事这六种活动，因而都需要有这六种能力，但对每种能力的要求因职务高低和企业大小而各有侧重。,二、一般管理理论 The theory of command management,二、一般管理理论 The theory of command management,企业一般性的六项活动图示,大型企业人员能力比较,二、一般管理理论 The theory of command management,2.管理的十四原则,1.劳动分工 2.权力与责任 3.纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.个人服从集体 7.报酬,8.集中 9.等级链 10.秩序 11.公平 12.稳定 13.首创精神 14.士气,（一）一般管理理论的主要内容,二、一般管理理论 The theory of command management,(1) 劳动分工 实行劳动的专业化分工可提高效率。这种分工不仅限于技术工作，也适用于管理工作。但专业化分工要适度，不是分得越细越好。,(2) 权力与责任。 权力与责任是互相依存互为因果的。权力是 “指挥他人的权以及促使他人服从的力 ”；责任是随着权力而来的奖惩。法约尔明确区分了职位权力与个人权力，职位权力是由个人职位高低而定，个人权力则是由个人的智慧、知识、品德等个性形成。,二、一般管理理论 The theory of command management,(3) 纪律 纪律实际上是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬方面所达成的一种协议。纪律对企业取得成功是绝对必要的。任何社会组织，其纪律状况取决于领导人的道德状况，不良纪律来自不良的领导。高层领导人和下属一样，必须接受纪律的约束。,(4) 统一指挥 无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。双重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁。上级对下级可越级检查但不能越级指挥；下级向上级可越级申诉但不能越级汇报。,二、一般管理理论 The theory of command management,(5) 统一领导 凡是具有同一目标的全部活动，都仅应有一个领导人和一套计划。统一领导与统一指挥不同，统一指挥是针对下属而言的，统一领导则是针对组织或者活动而言的。,(6) 个别利益服从整体利益 个人的私心和缺点常常促使员工将个人利益放在集体利益之上，因此，身为领导者，必须经常监督又要以身作则，才能缓和两者的矛盾，使其一致起来。,二、一般管理理论 The theory of command management,(7) 合理的报酬 法约尔认为，薪酬制度应当公平、适度，对工作成绩与工作效率优良者应有奖励。但奖励不应超过某一适当的限度，即奖励应以能激起职工的热情为限，否则会出现副作用。,(8) 适当的集权与分权 提高下属重要性的做法就是分权，降低这种重要性的做法就是集权。就集权制度本身来说，无所谓好与坏。集权与分权是一个比例问题，对每一个企业都存在一个最优比例，但这个比例也会变化。适当的集权程度是由管理者及员工的素质、企业的条件和环境决定的。,二、一般管理理论 The theory of command management,(9) 跳板原则 企业中存在的等级制度要求各种沟通都应按层次逐级进行，但这样可能产生信息延误现象，为了解决这个问题，法约尔提出了跳板原则。如下图所示，按照传统的等级制度，F要和P沟通，就必须沿着等级路线攀登到 A，然后再从A下到P。所谓跳板原则，就是允许F和P直接沟通（横向沟通）。但这里有两个前提，一是F和P都要得到上级的授权，二是事后要向上级汇报。这样既维护了组织的统一指挥，又大大提高了组织的工作效率。,二、一般管理理论 The theory of command management,管理跳板原则（Fayol Bridge）,二、一般管理理论 The theory of command management,(10) 秩序 所谓秩序是指“凡事各有其位”。法约尔认为这一原则既适用于物质资源，也适用于人力资源。 (11) 公平（人均） 公平是由善意和公道产生的。善意即领导者以善意对待雇员。公道就是要执行已订立的协定，说话算数。 (12) 保持人员稳定 一个人要有效地、熟练地从事某项工作，需要相当长的时间，管理人员的工作更是如此。所以，一个成功企业的管理人员必须是稳定的，要尽可能避免人员的流动。,二、一般管理理论 The theory of command management,(13) 首创精神。 首创精神是创立和推行一项计划的动力。除领导人要有首创精神外，还要使全体成员发挥首创精神。高明的领导人可牺牲自己的虚荣心来满足下级的虚荣心。,(14) 团结精神。 全体成员的和谐与团结是企业发展的巨大力量，所以，领导者应尽一切可能，保持和巩固人员的团结，努力在内部建立起和谐与团结的气氛。培养团结精神的有效方法是严守统一指挥原则并加强情况的交流，多用口头沟通。,二、一般管理理论 The theory of command management,3.管理工作的五大职能 法约尔把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，并对这五大职能进行了详细的分析和讨论。,（一）一般管理理论的主要内容,二、一般管理理论 The theory of command management,（三）一般管理理论的主要理论贡献,二、一般管理理论 The theory of command management,（三）一般管理理论的优点,1.理论内容更具普遍性. 2.理论体系更加清晰。,（四）一般管理理论的缺陷,1.管理基本原则过于僵化，难以全面落实。 2.人性假设是“经济人”。,二、一般管理理论 The theory of command management,马克斯·韦伯（Max Weber,1864-1920,德国），马克斯·韦伯出身于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富裕家庭，先后担任过教授、主编、政府顾问和作家。,韦伯因提出了理想的行政组织体系、对古典组织理论作出杰出贡献而被誉为 “ 组织理论之父 ” ，代表作经济史、社会和经济组织理论。,（一）官僚组织的主要特征,（二）官僚组织理论的主要观点：三种权力论,合法权力：法律的权力（理性）。这种权力是由社会公认的法律规定的或者掌有职权的人下命令的权力。,传统权力：世袭的权力（不可侵犯性）。这是由历史沿袭下来的惯例、习俗而规定的权力。,神圣权力：超凡的权力（神秘性）。它是以对某人的特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜为基础的。,（三）官僚组织理论的缺陷,1.自上而下的官僚等级制度; 2.人性假设是“经济人”.,第一节 古典管理理论,第二节 行为科学理论,行为科学对现代管理的主要影响 强调企业管理中人的因素的重要性。 主张从社会学、心理学的角度来研究管理。 重视社会环境，人们的相互关系对劳动效率的影响。 认为行为是人的思想、感情、欲望在行动上的表现，管理的作用就在于使人们因措施的刺激而产生一种行为动机。 要从人的行为本性激发出动力。,（一）雨果芒斯特伯格 Hugo Munsterberg, 1863-1916,德国心理学家，代表作心理学和工业效率1913出版，被称“工业心理学之父为” 。 （二）玛丽福莱特 Mary P. Follett, 1868-1933, 社会工作者，主要观点为：组织应建立在群体伦理而不是个人主义基础上。 （三）梅约 Elton Mayo,1880-1949，美籍澳大利亚人，行为科学家，他曾亲身参与了霍桑试验。他在代表作工业文明的人类问题中总结了霍桑试验及其他几个试验的初步成果，并阐述了他的人群关系论的主要思想。,一、早期行为科学理论,（一）梅奥简介 乔治 · 埃尔顿 · 梅奥（George Elton Myao，18801949）是美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士。1922年在洛克菲勒基金会的帮助下，梅奥移居美国，19231926年期间他作为宾西法尼亚大学的研究人员为洛克菲勒基金会进行工业研究。,1923年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行试验研究，并加入美国国籍。1926年，梅奥进入哈佛大学工商管理学院从事工业研究，任哈佛大学工商管理研究院工业研究室副教授。,（二）梅奥与霍桑实验,1927年冬，梅奥应邀参加了始于1924年，但中途遇到困难的霍桑实验，从19271936年断断续续进行了9年的四阶段实验研究，梅奥于19291947年期间担任工业研究教授，并在退休时获得了“荣誉退休者”的头衔。在霍桑试验的基础上，梅奥于1933年出版了工业文明的人类问题一书，正式创立了人际关系学说。1945年，梅奥又出版了工业文明的社会问题一书，进一步阐述了他的观点。梅奥除了上述代表作以外，还有组织中的人、管理和士气等脍炙人口的著作。,霍桑工厂是美国西方电气公司下属工厂，位于芝加哥附近。 实验起因：待遇很好，为什么生产效率很低?,（三）对乔治 · 埃尔顿 · 梅奥的评价,他的成就在面对面的交谈中能够最好地表现出来。他的主要成果就是受到他的影响、并由他培养出来的人。即使他在书中提出的一些思想，也常常只是要在田野中加以培育的种子，而不是在实验室中经过严格验证的假设。对于那些主要对企业连续统一体的科学的假设验证感兴趣的科学家来说，梅奥是没有多大作用的。但是，对于那些还对这个连续统一体的假设产生感兴趣的科学家来说，梅奥有着巨大的贡献。可以说，梅奥是枯燥乏味的假设和无意义的高度统计性相关的敌人。”,1.变换照明条件试验（19241927）,（2）现象: 照明强度增加或减少，试验组与对照组的产量都升降不定。有时灯光变暗,产量还在增加, 直到非常灰暗时产量才降低。,照明不是问题,（四）霍桑实验及其方法,（3）结论 工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系。,（1）实验目的 通过改善工作条件，提高生产效率。,（4）方法 采用医药实验常用的方法，即现场对照法，具有突破性。,2.继电器装配室试验（19271928),（2）现象 试验各种工作待遇的变动对小组生产率的影响如供应午餐和茶点、缩短工时等，在工作时可自由交谈。产量上升。取消这些条件后，产量仍维持在高水平。,（1）目的 改善工作福利，提高生产效率。,（3）结论 督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。管理者应该是人际型的。,（4）方法 观察法：望、闻、问、切。,（四）霍桑实验及其方法,3.大规模访问与调查（19281931）,心态十分重要,（1）目的：改善人群关系，提高生产效率。,（4）方法：询问法和倾听法，后者更为重要。,（3）认识：工人的工作绩效容易受到他人的感染与影响。人群态度是影响生产效率的重要因素。,（四）霍桑实验及其方法,（2）现象：在两万多人次的普查与访问中，了解到工人的真实愿望、要求以及不满。,（2）现象：大部分工人都自行限制产量，担心劳动定额标准再度提高和失业,保护劳动速度慢的同伴;工人偷懒,害怕失业 ;小组的监督者保护落后工人;工人对不同的上级持不同态度;工人中存在着小派系:不能工作太多 ;不能工作太少 ;不能向领导打小报告 ;不得打官腔。,干得快，有错？ 哦！大哥说不能多干， 得替干得慢的哥们儿想想,（1）目的：进一步验证人群关系对生产效率的影响。,（3）认识：企业中存在着非正式组织。,（4）方法：注重应用情感沟通的方式， 平衡正式组织与非正式组织之间的关系。,（四）霍桑实验及其方法,4.接线板接线工作室试验(19311936),（五）人际关系理论的主要观点 1.工人是社会人而不是经济人。 工人是“社会人”，他们不是单纯追求金钱收入的，还有社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。,2.企业中存在非正式组织。 人是社会产物，在企业的共同工作当中，人们必然相互发生关系，由此就形成了一种非正式团体，在该团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系，这就是非正式组织。非正式组织形成的原因很多，有地理位置关系、兴趣爱好关系、亲戚朋友关系、工作关系等。,正式组织以效率逻辑为其行动标准，非正式组织则以感情逻辑为其行动标准。一般说来，管理人员的逻辑多为效率逻辑，而感情逻辑可以认为是工人的逻辑。 非正式组织对企业有利有弊，作为管理者的一方，要充分认识到非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，以便使管理人员之间、工人之间、管理人员与工人之间搞好协作，充分发挥每个人的作用，提高劳动生产率。,3.生产效率的提高主要取决于员工的工作态度及人际关系。 提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度，即职工在安全方面、归属感方面、友谊方面的需求的满足程度。这主要取决于两方面的因素：职工的个人情况和工作场所情况。 个人情况包括由于不同的经历、不同的家庭生活和不同的社会生活所形成的不同态度，工作场所情况包括职工之间、职工与领导者之间的人群关系好坏。,（五）人际关系理论的主要观点,（六）人际关系理论的主要贡献 1.对古典管理学理论的突破与发展. 2.将临床医学方法、心理学方法引入管理研究领域，对人际关系理论形成许多新的认识。,（七）人际关系理论的局限性 忽视经济报酬、工作条件及作业标准的影响，过多地注重感情逻辑关系在管理中的作用。,企业在对员工采取激励手段时，最尴尬的结果就是：花了钱，反而换来了人心离散。这家企业为什么留不住人？ VK公司原是一家校办企业，主要生产一种为其他电器配套的机电部件，产品有较大的市场空间。从1994年到1997年，公司的经营业绩一直不理想。1997年，企业实施了改制，变成了一家民营企业。此后，公司凭借技术实力和灵活的机制，取得了良好的效益，产品不仅为多家国内大型电器公司配套，而且还有相当数量的出口，一时成了所在区的纳税大户。 但是，伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。 为什么会出现这样的问题呢？从以下几个具体事例也许能窥见公司的人力资源管理和员工激励方面存在的问题：,【案例2-2】 不要花钱买来“离心力”,“红包事件”公司改制时，保留了“员工编制”这一提法（尽管这个“编制”是公司自己定的，而非原来的国家事业单位编制），这就使公司有了三种不同“身份”的员工，即“工人”、“在编职工”和“特聘员工”。其中，“工人”是通过正规渠道雇佣的外来务工人员，“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的，“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。 一次，公司在发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”所得是“在编职工”的23倍。但这件事的实际效果却是大大挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作“自己人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，作为公司的“自己人”，所得数额一定比“特聘员工”更多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。,【案例2-2】 不要花钱买来“离心力”,“人尽其用法则”公司高层领导的“爱才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花钱，但在如何“用才”上，却不尽如人意。公司的职能机构设置很简单，厂长室下设了生产科、技术科和综合科。生产科长兼任主要生产车间主任，还兼管供应；财务、统计、文秘等均压缩在综合科；市场则由副总经理直管。因此，职能科室成员往往是“一位多职”，如会计师同时还可能是文秘，又要作接待等等。这本来体现了用人机制的灵活和高效。但是，这种“一位多职”又不稳定。一项任务交给谁完成，十分随意。又由于职责与分工不明确，最终也就无从考核。于是多数科员为减轻自己的工作强度，纷纷降低了工作效率，以免显得过于“空闲”而被额外“加码”。 “评比出矛盾”公司定期对员工进行考评，整个考评工作由各部门分别作出，但公司规定不论工作如何，必须分出A、B、C三等，并将考评结果与待遇挂钩。这使得员工之间产生不少矛盾。 VK公司出现的问题在中小型民营企业中具有典型性。由于其直接后果是组织效率下降和人员的流失，这反过来又加剧了企业对员工的不信任和对人员培养的忽视，从而制约了企业的长期稳定与发展。,【案例2-2】 不要花钱买来“离心力”,【案例分析】 1.以“经济人观”看待全体员工。在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。 2.“灵活性”与“随意性”画等号。企业领导缺少一种稳定的、有连续性的运行机制，类似问题的处理往往因时、因人而不同。这一方面使员工感到企业在对待不同人员时缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。组织效率的下降是必然的。 3.人力资源管理无序。企业一般没有对各项工作进行认真分析，设岗缺乏科学性，对人员的招收和使用不作预测和规划。 4. 使企业内部存在“特聘员工”与“在编员工”小派系，管理者不重视沟通，不重视人际关系，使小派系起消极作用，直接影响企业整体功能。,【案例2-2】 不要花钱买来“离心力”,【例1】在你的现实生活中，你最不喜欢和什么样的人共事?为什么?请举例说明。 在你认识的人中，有没有人不喜欢你?为什么不喜欢你?请举例说明 【解析】人与人之间相互之间喜欢或不喜欢都是正常的现象，但从中可以反映出人际交往意识、经验及能力，同时也反映价值观问题。,【例2】假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到了领导的肯定。但同时你发现同事们越来越孤立你，你怎么看这个问题?你准备怎么办? 【解析】有一定实力，注重业绩的人，时常忽略人际交往。可能是自己竞争意识太强，太注重个人成绩而忽视了人际交往；或是自己的业绩影响了其他部门的工作，并据此切实有效地提出一套增强自己人际沟通的措施。如果过多讲述同事的妒嫉心理，说明你处理人际关系方法或能力有问题。,问题讨论,巴纳德（18861961）19061909年在哈佛大学学经济学，因缺少实验成绩未获学士学位。 1909 1961年在美国电话电报公司工作，从普通研究人员升至总经理。 他因在组织理论上的杰出贡献，一生中获得了七个名誉博士学位。代表作是经理人员的职能，该书中详细论述了其组织理论。,二、巴纳德的系统组织理论,The theory of system Organization,（一）系统组织理论的主要内容,2.组织效力与组织效率原则 巴纳德所说的组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度，而组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。这两个方面是相互依存的，也是组织生存所必需的。,1.经理人员的三项职能,(1) 建立和维持一个信息联系的系统。 (2) 促使组织中每个人都能做出重要的贡献。 (3) 阐明并确定组织目标。,二、巴纳德的系统组织理论,The theory of system Organization,巴纳德还认为，管理者的权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。他认为单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。,3.权威接受论,（一）系统组织理论的主要内容,二、巴纳德的系统组织理论,The theory of system Organization,（二）巴纳德系统组织理论与韦伯官僚组织理论的区别,韦伯的官僚组织理论认为，对每个成员的权力和责任进行明确的限定，并用法律形式固定下来使个人权责合法化；层级节制为基础的指挥链；对管理人员有一套严格的工作纪律和监督方式；管理人员依据能力而非个人偏爱选拔；职务是唯一的收入来源。韦伯组织理论中包含许多合理内容：它强调组织结构的形式要经过科学设计而不能仅仅诉诸经验上的合理性；它突出效率原则并以此作为组织设计的中心法则；它重责、权、利的有机结合；它主张从组织结构上保证“法治”而不是“人治”。,二、巴纳德的系统组织理论,The theory of system Organization,（二）巴纳德系统组织理论与韦伯官僚组织理论的区别,巴纳德的系统组织理论认为，权威是正式组织中信息交流的一种性质，通过权威的接受，组织成员支配自己相应的行为，即支配或决定什么是要对组织做的事，什么是不对组织做的事。要使权威对一个人发生作用，必须得到这个人的认可和同意，这当然要具备一定的条件。这些条件具体是：其一，作为下级的个人能够理解上级所传达的指令；其二，下级认为指令与能提供诱因的组织目标相一致；其三，指令能够同满足下级的个人利益相结合；其四，下级在其精神上(如个人道德规范)和身体上(如健康状况和体力状况)能够执行或遵守这一命令。 个人之所以接受命令，是因为下达命令者具有权威。这种权威或是由正式组织的职权和等级形成的地位的权威，或是由个人的能力和影响形成的领导的权威。不管哪种权威，不被部下接受就不是权威。,二、巴纳德的系统组织理论,The theory of system Organization,行为管理理论小结: 行为管理理论改变了人们对管理的思考方法。它把人看成是宝贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与人之间的关系、做好人的工作、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。,注： 人际关系理论与行为科学理论的代表人物还有很多，如马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈、勒温（也译卢因）、利克特等，将在后面章中对进行介绍。,二、巴纳德的系统组织理论,The theory of system Organization,以孔茨等人为代表的管理过程学派； 以麦格雷戈等人为代表的人性行为学派； 以巴纳德等人为代表的社会系统学派； 以马克兰特等人为代表的管理科学或数量管理学派； 以西蒙等人为代表的决策理论学派； 以卡斯特等人为代表的系统管理学派； 以德鲁克等人为代表的经验主义学派； 以明茨伯格等人为代表的经理主义学派； 以特里斯特等人为代表的社会与技术系统学派； 以布里奇曼等人为代表的经营管理学派； 以卢丹斯等人为代表的权变理论学派。,第三节 现代管理理论,现代管理理论丛林,一、现代管理理论丛林基本内容,第三节 现代管理理论,一、现代管理理论丛林基本内容,第三节 现代管理理论,1.管理过程学派 管理过程学派又称管理职能学派。美国加利福尼亚大学的教授孔茨(Harold Koontz)和奥唐奈里奇(Cyril ODonnell) 继承了法约尔的一般管理理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。 基本研究方法：首先把管理人员的工作划分成一些职能，然后对这些职能进行研究，并从丰富多彩的管理实践中探求管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能。孔茨把管理划分为五项职能：计划、组织、人事、领导、控制。,第三节 现代管理理论,代表人物：戴尔（Ernest Dale），代表作：伟大的组织者、 管理：理论和实践；德鲁克（Peter Drucker，又译杜拉克），代表作：有效的管理者等。这一学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，他们认为成功的管理者的经验是最值得借鉴的。,2.经验主义学派,这个学派的学者把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上，强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较的方法来研究和概括管理经验。,第三节 现代管理理论,(1) 从单纯强调感情因素，搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。 (2) 强调个人目标和组织目标的一致性。认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部条件，更重要的要改进工作设计，从工作本身满足人的需要。 (3) 认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛，对组织各层职工均有不利的影响。主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行职工的自主自治。,3.行为科学学派,第三节 现代管理理论,美国卡纳基-梅隆大学教授赫伯特·西蒙（Harbert Simon）西蒙因为在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖,经济、心理、管理、计算机四个学科最高荣誉获得者。 代表作：管理决策新学科 该学派认为管理的关键在于决策，因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法。 主要观点为：管理就是决策 ,管理与决策是同义词 。 决策中的满意准则:最优不存在 找最优成本太高,甚至不可能。在一定条件下，选择满意方案也是一种优化决策。,4.决策理论学派,第三节 现代管理理论,5.管理科学学派 管理科学学派又称数理学派，它是对泰勒科学管理理论的继续和发展。其代表人物为美国的伯法（E. S. Buffa）等人。管理科学起源于第二次世界大战管理科学(狭义的)指运筹学、统计学、计算机即数学用于管理决策，以提高组织效率。数学在战争中得到广泛应用,并取得了非常好的效果。战后出版了一本书:Operation Research。 管理科学的主要内容为：数学在管理中的应用；系统工程在管理中的应用；决策理论在管理中的应用；计算机在管理中的应用。,主要观点：解决管理问题完全依靠定量分析法行不通，必须定性分析与定量分析相结合，即管理科学必须与信息技术和行为科学相结合。,第三节 现代管理理论,（一）系统管理理论 系统管理学派盛行于20世纪60年代。系统管理理论侧重于用系统的观念来考察组织结构及管理的基本职能，它来源于一般系统理论和控制论和信息论。代表人物为卡斯特（F. E. Kast）等人。卡斯特代表作系统理论和管理。,二、现代管理理论的新进展,第三节 现代管理理论,1.组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成。局部最优不等于整体最优，管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。,2.系统有两种类型：封闭型和开放型。现代管理者必须把组织视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。一个组织的成败，取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时做出正确的反应。,三、现代管理理论的新进展,主要观点为：,第三节 现代管理理论,（二）权变管理理论 权变管理理论（Contingency Management Theory）形成于20世纪70年代， 其代表人物美国管理学家卢桑斯的代表作为导论:一种权变学、英国管理学家伍德沃德的代表作为工业组织：理论和实践。权变管理理论的核心内容是当外部环境发生变化时，管理的唯一手段是及时采用恰当的管理方式方法应对，以变应变。,第三节 现代管理理论,1.权变关系 环境为自变量(x),管理方法、原理或技术为因变量(y),则权变关系为y=f(x)。 也就是说，当外部环境条 件发生变化时，必须采用与之 相适应的管理原理、方法和技 术应对，才能顺利地实现管理 目标。,（二）权变管理理论,第三节 现代管理理论,第三节 现代管理理论,2.主要观点 (1)组织和组织成员的行为是复杂的、变化的。因此，管理不可能存在着一种通用程序适用于所有情况，它完全依环境、自身的变化而变化，因此，管理的方式方法要随着情况的不同而改变。 (2)依据大量的调查研究，把组织的情况进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。建立模式时考虑以下因素：组织规模、工艺技术的模糊性和复杂性、管理者位置的高低、管理者的位置权力、下级个人之间的差别、环境的不确定程度。这些因素被称为情境因素或者权变因素。,（二）权变管理理论,第三节 现代管理理论,“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作第五项修炼中提出来的。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。,(三)学习型组织理论,学习速度变化速度=死亡,第三节 现代管理理论,2.学习型组织的作用 学习型组织的建设旨在修改企业的遗传密码：彻底扭转工业经济把人当成工具的生产线思维，实现组织的共同愿景，激活每一个人的生命热情，从而源源不断地向企业注入创新活力。,1.“学习型组织”的涵义 学习型组织就是通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥组织员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的符合人性的持续发展的组织。,第三节 现代管理理论,3.学习型组织的目的 工业时代人们工作是为了生存，具有比较浓厚的打工意识。而共同愿景强调将个人的愿景融入到组织的使命中，工作是生命的重要组成部分，企业是实现自己生