ERP与信息化管理.ppt

ERP与企业信息化,2,内容安排,第一部分：企业信息化概述 1.企业信息化特点和做法 2.企业信息化与电子商务 3.企业信息化的六大误区 第二部分：企业资源计划(ERP)概述 1.ERP的发展历程 2.ERP实施的效益、风险 3.ERP模块与商业智能（BI） 第三部分： 快速实施ERP的方法 第四部分： ERP的案例及未来发展,3,第一部分 企业信息化概述,4,企业信息化?-时代要求,企业信息化，是指企业在作业、管理、 经营等各个层次、各个环节和各个方面，选择 先进适用的计算机、通信、网络和软件等现代信息 技术和设备，充分开发、广泛利用企业内外信息资源，逐步实现企业运行的全面自动化，伴随现代企业制度的形成，建成对市场快速反应的现代企业的过程。 企业信息化通俗地讲，就是实现企业的资金流、物流、作业流、信息流的数字化、网络化管理，实现企业运行的自动化和企业制度的现代化。,5,企业信息化具有以下特点：,1、企业信息化,主要采用微电子、计算机、网络和软件等信息技术。 2、企业信息化的核心,是对信息资源的开发利用。 3、企业信息化和企业体制改革具有互动关系。 4、企业信息化不仅是企业的内部事务，而且与其所在产业链的企业及全社 会具有非常密切的关系。 5、企业信息化是一个不断完善、不断发展、不断创新的过程。 6、阶段性地发展。企业信息化虽然是一个长期过程，但它可以分成若干 不同阶段。在由低到高的每一阶段，都会呈现出一次次新的飞跃，这 就是企业信息化的形态特征，反映了在不同的阶段，企业在信息技术 应用水平、企业信息资源开发利用的深度和广度，例如从计算机单 项应用、局部综合应用、整体综合应用到无纸办公，网上协同设计、 集成制造、虚拟制造，网上采购、网上营销、电子商务等。企业 根据实际情况，制定企业信息化的分期分阶段实施计划，确立 每期每阶段的任务和目标，不断攀登新的高峰。,6,企业信息化做法,1、企业信息化是一项系统工程，一定要整体规划，分步实施。 2、企业信息化遵循“电脑-网络-数据库（ERP)-电子商务”的 循序渐进过程. 3、充分利用原有的信息资源，节约信息化建设的投资。 4、企业信息化工作的重点 ： a.推进企业管理信息化。开展企业管理信息化的起点要高，通过 计算机、网络、数据库、通信等技术，对生产经营全过程实施 事前、事中、事后管理与控制。 b.管理信息化要与技术改造相结合，促进产品设计、开发和制造 信息化，以信息技术加快传统产业改造。 c.推进电子商务进程，有条件的积极开展网上营销。 5、选择适用技术方法，注重实际效果，防止流于形式。,7,电子商务，机遇？挑战？,电子商务，简单地讲，指利用电子网络进行的商务活动。 电子商务，是指采用数字化电子方式进行商务数据交换， 开展商务业务活动。电子商务(EC)主要包括利用电子数据交 换(EDI)、电子邮件(E-MAIL)、电子资金转帐(EFT)及英特网 （INTERNET）的主要技术在个人间、企业间和国家间进 行无纸化的业务信息的交换。 实施电子商务，是企业信息化的高级阶段。 实施ERP/CRM/SCM类的软件，是进行电子商务的基础。,8,企业信息化的六大误区（上）,企业信息化策略是孤立的? 企业信息化是公司战略发展的支持平台。企业的IT策略是 在经营战略的基础 上制定的。 信息化对企业而言是万能灵药? 企业在运营过程中强调物流、资金流、信息流和工作流的协同（四 流协同）企业经营风险（如财务风险、市场风险、渠道风险、产品 风险等）的产生可以归结为四流不协同。企业信息化只能解决由于 信息流不通畅或与其他流程不匹配带来的问题。 信息化在短时期内就能改变经营状况? 对经营状况好的企业，可以保持或使企业寻找到新的发展高峰；而 对经营状况不好的企业，依靠信息化在短期内无法改变市场状况。 企业信息化立足于自主开发 ? 在企业实施信息化的过程中，各个独立的专业公司会在每一环节 上以公正、独立的立场为企业提供策略与建议。独立专业公司 的帮助会使企业信息化过程事半功倍。,9,企业信息化的六大误区(下）,企业信息化可以一挥而就？ 企业信息化需要分阶段、按步骤实施。根据企业在不 同阶段的不同状况对症下药。如果追求一步到位的ERP、 KM， 而忽略了企业本身的实际情况，就可能起到拔苗助 长的负作用。 进行彻底变革？ 企业通过BPR（业务流程再造）对原有业务流程进行优化，其目 的是要降低或消除信息成本，而不是为变革而变革。,10,第二部分 企业资源计划(ERP)概述,什么是ERP? ERP(Enterprise Resources Planning) - 企业资源计划 ERP作为企业管理哲学，它是新型的管理 模式；作为一种 管理工具，它同时又是一套 先进的计算机管理系统。 特点 进入90年代初，由Gartner Group Inc.首次提出 ERP。 它超越了MRPII范围和集成功能 支持混合方式的制造环境 支持动态的监控能力，提高了业务绩效 支持开发的客户机/服务器计算环境,11,60年代 70年代 80年代 90年代后 开环MRP 闭环MRP MRP II ERP 物料需求计划 Material Requirements Planning 制造资源计划 Manufacturing Resource Planning 企业资源计划 Enterprise Resources Planning,ERP的发展历程,12,计算净需求,计算相关需求,排生产或采购计划,计算定货批量,物料计划（MRP）,物料清单（BOM）,MRP循环 需求,执行采购计划或生产计划,可行,物料需求计划 MRP,库存水平,13,制造资源计划 MRPII,1977年9月，美国的Oliver W.White提出将同资金信 息集成的MRP系统称为制造资源计划系统-MRPII 物料需求计划MRP 物流 Material Requirements Planning 制造资源计划MRPII 物流+资金流 Manufacturing Resource Planning,14,高度集成的制造资源计划(MRPII),15,使用 MRPII/ERP 带来的经济效益,据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均 可以为企业带来如下经济效益： 1库存下降3050。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存 投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50%。 2延期交货减少80。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使 使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就 使销售部门的信誉大大提高。 3采购提前期缩短50。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精 力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购 时间和节省了采购费用。 4停工待料减少60。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够 做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的 停工待料现象将会大大减少。 5制造成本降低12。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等 一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。 6管理水平提高，管理人员减少10，生产能力提高1015。 此外，信息的及时共享提高了企业的市场应变能力。,16,机会多多： 缓解市场竞争压力（成本，效率，）。 提高企业反应能力（快、快、快！）。 迎接生产经营的变革与创新（改变|控制）。 信息化 电子商务的基础（如果没有你，我？)。 如今，那么多成功案例，为什么你会过得比我好 啊 风险不少： 没有规划、盲目跟风、选型失误。 领导轻视、需求分析马虎、没有明确目标。 项目管理和进度控制不力，忽略实施费用。 利益风险和变动控制，培训不足，旧习不改。,实施ERP系统的风险和机会,17, 多路径查询（以采购定单为例） 物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商, 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确, 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,ERP的实质就是三个信息集成,18,问题的关键在于 管理分散，信 息不集成,ERP特点例析,关键就在于，信息流、物流与资金流的统一。 为每个物料定义标准成本和会计科目。建立物料与资金的静态关系。 为各种库存（如发料，收料，数量/价值的调整等)建立会计凭证 定义相关的会计科目和借贷关系，说明物流与资金流的动态。 通过资金流，来及时反映物流，并控制物流。 下面来举例说明：,19,ERP特点例析,内控物流与资金流的集成，把帐对清楚。 物流过程的财务控制，非结果的控制 企业经营中常见的一种现象 企业内部，销售、仓储、财务之间不能一一对应 企业与客户间的业务往来（发票、发货、收款及合同的执行等）不能一一对应 内部投机现象 体现在信息化方面就是信息孤岛现象 国外企业往往在几十年规范化运作的积累下，才完成传统管理的信息化ERP，其实质是将企业按照职能块划分的业务管理，转变为按流程划分的业务管理 实施ERP须与BPR/ISO/JIT等的结合,20,ERP特点例析,合同项目发货的关系为一对多 合同、收款、发票间的关系为多对多 合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化 只有通过集成的IT系统，才能明确业务细节和关系,销售 核算 业务 关系,合同,项目,项目,项目,发货,发货,合同,收款,发票,21,对帐及帐龄问题 内部：帐、货、钱不能同时一一对应 外部：发货、回款、发票及合同/订单执行情况不能与客户 一一对应 应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚 案例：TCL（赊销）、浙江星星（代销） 核算信息对销售经营是至关重要的！ 内部投机和管理失控问题 真实库存？体外循环？ 物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？ 真实销售信息与批次价格调整间的时间差 用A产品回款冲B产品销售业绩 ,销售 核算 失控 问题,ERP特点例析,问题的关键在于 管理分散，信 息不集成,22,ERP决策管理方案概述,销售推动. 最佳运作模式 电子商务 共享服务,商业智能系统 预警机制,ADI桌面分析系统 数据仓库 财务分析 销售分析,Discoverer, 电子商务 自我服务工作流 预警机制,财务系统,应用系统,高层决策管理信息系统 知识管理,KPI,采购 到 付款,管理 到 报表,预算 到 分析报告,资本化 到 报废,订单 到 现金回笼,企业业绩管理分析,提高工作效率,业务处理系统,业务需求分析,ERP解决方案,数据, 尺度, 基准, 持续改进,计划 、 到 生产完工,23,ERP主要模块关系,总帐,总帐凭证,报表 / 利润中心,人事考勤人事薪资,应收帐款,应付帐款,固定资产 设备维护,销售,采购/ 外协,成本核算,生产,原材料,产成品,Emar网上采购,Emar网上下单,24,铸本ERP工作流程图,25,第三部分 快速实施 ERP 的方法,领导重视、全员参与、需求明确。 ERP 不仅是一项技术，更是一项管理理念。集成化信息共享，改变了管理方式 实施 ERP 是一项艰巨的工程 ，需要付出艰苦的努力才能完成。其中，培训操 作将贯全项目实施全过程。 为什末实施，我们想要什么，可否实现，一定要明确。 实施ERP还有一项原则，就是强调知识转移，用户要自始至终地参与其中。 通俗点说，“交钥匙工程”不适合ERP，项目完成了，实施队伍离开了，知识 要留下来。因为ERP需要不断根据业务的变化而调整，软件公司不可能总在 后面跟着你修改系统。,26,快速实施 ERP 的方法,项目计划详细、可行，科学的进度管理和风险控制。 在早些时候一些企业实施的ERP项目里，有些模块至今没有被用起来，这种 规划错误造成的金钱和时间的浪费是难以估量的。因此，对一个要实施ERP 的企业来说，根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详 的实施计划，是首要的大事。,27,快速实施 ERP 的方法,3. 总体规划，分步实施，关注业务过程。 ERP 实施，是一个双方流程匹配的过程。 ERP 是一种工具，它是用来解决企业生产经营问题的，或用来反映管理过程的。要防止形式主义。 一个人的改变是很难的，一个企业的改变就更难。当企业的流程与软件中包含的管理理念不一致的时候，如何处理变革，如何管理变革，就显得异常重要。 答案是，关注业务流程。 分模块上线，先巩固，再提高。 “老黄历”的尴尬，尝试接受新的行为、理念，跟上时代。,28,快速实施 ERP 的方法,4. “先固化、再优化”，持续不断的改进过程。 ERP的灵魂就是“持续不断的改进”过程。熟能生巧。 注意BPR（企业流程再造）与BPS（企业流程标准化）。国外先进企业已少谈BPR而多以BPS来取代。因为BPR太注重流程革命而忽略了传统力量的影响，它由零开始重新设计业务流程的做法会使企业在暴风骤雨式的变革面前乱了阵脚。,29,快速实施 ERP 的方法,5. 团队作业，积极沟通，协调一致。 ERP是一个融合的概念，是软件、实施和硬件网络之间的融合，是技术和管理 之间的融合，也是人与人之间的融合。在这里面，实施团队能否通力合作，成为 最直接影响实施过程的因素。 团队精神很难在书面表现，但是相信每个人都能理解合力和内耗对项目进行 的影响 在ERP快速实施的功劳簿里也一样没有新概念，这些法则都似曾相识。我们强调 周详的计划、认真的态度、到位的管理、正确的伙伴和密切的合作，正是这些几乎 每天都挂在领导嘴边的问题决定了ERP实施的成功率，以及周期的伸缩性。,30,第四部分 案例分析,这是一个发生在我们身边的真实故事，失败的结果，发人深省。这可是，涉及员工每个人切身利益的事呀，.,31,千万元工程的陨落国企ERP实施亲历记 柳松,九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。本人作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。 这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。 笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。在这里，根据自已的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自已在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。,32,一、项目背景,这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。 开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。 该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。,33,二、实施过程中的问题,1.领导培训 ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了CIMS原理的专题讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。 造成这种情况有双方面的原因： 一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问，既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕竟，国内的ERP软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。 另一方面，企业领导上ERP项目的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对ERP项目缺乏应有的信心和工作热情。,34,2.需求分析 开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功（这里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。 3.BPR 在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能，作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流程进行改进的建议，但却泥牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开展ERP的实施工作的。 4.项目组织 项目组织从形式上看是最象那么回事的了。成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话，说完就走人。而其余负责人对ERP知识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通。此人很少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。笔者在那里工作一年多，从未看见他用电脑做过一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在电脑前，肯定是在打游戏（且为操作系统自带的扑克之类的游戏）。,35,5.实施计划 由于CIMS涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行项目管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理项目。整个计划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包项目时，CAD、CAPP、PDM系统包给另一家驰名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，而且开发出来的系统与我们的ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。 6.培训工作 前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工作的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证。参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地工作。她们所做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。但存在的一个问题是培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作,36,7.数据准备 数据准备的重要性无庸赘言，作为实施顾问，笔者在各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能达到系统上线的要求。其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本，从而为制定出经济制造批量、经济采购批量打下了基础。 另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。总之，数据准备是认真的，但由于管理的基础工作较差，总体上不能达到系统上线的要求。 8.二次开发 由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了激烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再进行无谓的争执了。于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改，使ERP软件带上了浓重的国企特色。,37,三、管理冲突,1.观念之争 在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的管理思想是先进的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚。为了说服他们，笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。 多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标查半成品库库存数下达各分厂的月生产计划各车间生产调度指令各车间自拟物料需求计划生产处审批分厂审批.各车间执行。从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制定出详细生产能力需求计划。 以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，企业难以对业务流程进行根本性的再思考和再设计。,38,2.利益之争 即便是没有进行BPR，笔者仍然察觉到了ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌。 由于企业的领导风格为专制型，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次项目的决定，引起了其它领导的不满，特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外，由此而衔怨极深，一直对实施ERP采取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。 3.粗放与精确之争 根据ERP的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。以产品为例，该产品的BOM由十七层共127个物料组成。其中有制造件、委外加工件和采购件，有的制造件工序达到几十道之多。关于如何制定产品的BOM，我们与生产管理部门爆发了激烈的争执。最先，我们和企业有关人员研究决定，根据产品的零件表把BOM划分为十七层共127个物料，生产管理部门起初由于对ERP的工作原理不甚了了，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对声。 由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生差错经常上推下卸，弄得原因不明，责任人不清楚。各车间与车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过多次大规模人工清查，仍然查不清原因。整个制造的过程宛如一个黑箱，主管生产的领导只知道从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了了,39,企业的领导极想通过ERP系统来控制生产的全过程，搞清上述问题。那么要做到这一点，就必须把BOM层次分得尽可能细，当然就要求对BOM上每一层次的物料进行控制，要求每一个责任人每天录入收到原料数、加工完成数、加工损耗数、未加工完成数、检验合格数、加工损耗原因等数据。生产线上的每个环节、每个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、散漫的工作模式大相径庭。于是，从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人都以种种理由拒不执行。其中，一个荒唐可笑的理由是ERP系统的工作模式产生控制单据过多，浪费纸张。面临一片反对声，笔者冷静分析，这一方面固然有两种管理模式更迭带来的必然振荡，而更有各级利益的深刻冲突。作为企业的高层领导当然希望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督，而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督。高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突，而ERP系统的实施在某种程度上加剧了这一冲突。这也是没有事先进行BPR所带来的一个明显的恶果，如果事先进行了合理的管理改进，把各方的利益结合起来，就不会导致这种普遍反对的结果。面对来自中下层的强烈反对，国有企业的管理弱点暴露无遗，高层领导也不敢强行推行。最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，适当减少层次，减少控制环节。于是产品的BOM结构层降为9层86个物料。 4.采购方针之争 根据ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生变化，对生产进行调整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。为解决此问题，笔者提出了严格按ERP的物料需求计划生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力，其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前期。,40,针对采购部门提出的问题，笔者结合自已的工作经验判断，采购部门提出的问题肯定有夸大 的成分。对此问题，笔者请采购部门列出不能保证准时供应的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单，而且几乎是对生产有重大影响的物料。在拿到这份清单后，笔者并没有被吓倒，而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。经过笔者半个多月的工作，得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的。另外十八种能很方便的确定，还有六种经过努力也能确定。然而，由于国有企业固有的管理障碍，笔者的调查结论被束之高阁，并没有带来应有的采购方针调整。 四、题外话 果然不出开发商所料，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施“成功”了。在开发商和企业共同“努力”下，此项目通过了国家863“专家“组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。开发商如愿以偿地挣到了钱，有关人士也得到了不少好处。而留给企业，留给工人们的是什么呢？笔者最近曾与在实施中结下友谊的朋友们通过电话，知道CAPP、PDM早已废置一旁，ERP中的生产计划、销售、采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用，但企业付出的与得到的实在不成比例。 通过这次实施，笔者深切的体会到在传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0，企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使即便是邓小平亲批的863计划也成了唐僧肉。 以上是我在一年半的实施中得到的亲身经历，虽然用了很多笔墨谈到了非技术问题，然而，ERP本身就不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象，而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。,41,ERP软件的发展趋势,一、 ERP功能的扩展 1、纳入PDM功能。 产品数据管理 PDM将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计 阶段的数据和文档组织在一个统一的环境中。 2。ERP与EDI的集成 。虽然EDI是许多MRPII已经具有的功能。近年来ERP的 EDI功能又有进一步 的扩展。 3、增加了工作流功能 。对工作流的管理使 ERP的功能扩展到办公自动化和业务流程的控制之中。 4、增加数据仓库DW和联机分析处理OLAP功能 。 5、客户关系管理的应用 。 二、向Internet、Web上转移 l 。建立能使现有应用程序结构与 Internet协议进行通讯的桥连技术。 2。其二是增加新的基于Web的应用程序。 3。 三是改写原有的应用。,42,三、新的模块化软件和专业化软件 四、ERP软件向NT平台转移 综上所述，当前的ERP的特点是： 功能上，新增加的工作流、EDI、DSS等功能均有一个共同的特点，既是ERP管理的对象从企业内部和外部的物料、物理的和生产力的资源扩大到信息资源。 管理的深度从原先的生产计划与控制的联机事务处理OLTP向下扩展到覆盖办公自动化、无纸化处理，向上扩展到决策支持的联机分析处理OLAP，横向扩展到设计和工程领域。 ERP的计算机环境从传统Client/Server环境过渡到以Web和Internet/Intranet的网络计算环境为支撑。 软件结构上，不再追求大而全，而更趋于灵活、实际和面向具体用户。 。 ERP软件应用范围拓宽，将覆盖制造业以外的许多领域。 这些发展标志着ERP又发展到了一个新的阶段。,43,谢 谢 大 家,