【工作总结】物流部部长工作总结.docx

第 1 页 物流部部长工作总结 特征码 wtCoYuwEScVSRUxJWLlm 20*年 6 月以后，主要是根据上级部门或主管的指令对物流组 装进行组织、安排、管理，以达到按时、按点的完成相关的工 作任务，为了弥补计划的不足和生产的盲目性，我不得不在各 部门和各车间尽最大的努力去挽回不必要的损失，如新式对接 箱后板的生产和模具的挽回，270 板材侧板的生产计划的变更 等与高压组装的相关问题和发货组装的协调。但在此期间由于 所辖的工作区域广阔且不具备独立性导致5s管理困难。总 体来说主要有以下几点： 1、非本岗位职责的问题比较头疼：smc 各种板材的生产供应问 题、smc 模具保管生产问题、仓库物资供应问题、smc 框架设计 问题等等搞得我管也不是，说也不是，真是左右为难。 2、效率与效果，现在做事不要只讲效率了，效率已经不是很重 要了，而要重视效果。每个部门都说自己做了多少多少，结果 出货时一件货物都没有发出去。一个别挂式的工卡就要到两个 部门去领：人事部发卡片，行政部领卡皮。要 270mm 的侧板， 结果生产 270mm 的门板，要打磨开孔 6 块组合 smc 门板，结果 说没有人手不接单。现在是要一样东西都得求爹爹告奶奶，原 来三到四天的生产周期现在就要七天到十四天，到底是厂房比 第 2 页 较集中犯了错，还是管理出了问题。到底是公司人员变了，还 是制度改革错了。 3、由于上半年的各种失误的不利影响和惯性，在不断提高管理 业务水平的同时戒急戒燥，坚决要求自己学会忍耐，不要得罪 他人，做好自己的分内之事，学会眼不见心不烦，嘴不多，脚 不闲，保持跟同事和睦相处，尽最大的努力协调高压开关与箱 体、底座之间的成套性和组合的技术性来挽救定单的发货问题， 将自己管辖的工作损失降到最低。 4、整个生产流程缺少信息整合和统筹安排，导致生产协调和生 产环节严重脱离定单型的管理目标，成套性控制荡然无存，求 数量而没有真正的控制生产环节的控制点，生产物流的控制也 仅仅是盲目的流入最后的组装工序问题的沉积、返工、推 迟发货等。现场管理也仅仅体现于电话，组织的分工脱离于减 少运输的总次数和总距离以及工序的时间间隔性。 （前期 smc 箱 体的生产和摆放一条龙就是见证） 5、在公司的改革声中，使我学会了等待，时间不是我一个人的， 是整个生产流程中各管理人员的客户服务意识决定的。生产制 造企业的生产产品的多样性和单一性，分散性等决定现场管理 计划的变动的灵活性。管理人员的决断性和果断性，做人就不 要做事，做事就不要做人。老板花钱请你来不是让你来制造问 题的而是来解决问题的。也不是整天将老板作为自己的当箭牌： “有什么意见就去找老总，这是老总下的指令。 ”结果上道工序 第 3 页 的生产问题都没有解决，而要下道工序完成生产任务，而且用 “老总”来实现自己的“雄心” 。 6、在这种如何去适应公司的管理模式的思索中，我的工作也一 波三折，沉浮不定，更加促使我去加强自身修养、提高适应工 作压力的能力，端正自己的心态。学会放下解脱自己。为自己 的工作和学习寻找一个是支点，将自己的想法变成一个行动。 让自己的能力尽可能的发挥。争取资源的发挥和同事的并进。 也使我更加清楚计划的实施控制必须加强，生产产品与所需物 料必须核实。生产管理和协调者必须加强对定单所需物料的正 确认识，提高协调的针对性和可靠性。注意减少不必要的加班 和组织浪费。生产协调不是看生产者表面的现象而是看生产工 作的实际内容和效果，分清重要紧急，重要不紧急，次要紧急， 不重要紧急、不重要不紧急的生产先后顺序。熟悉工序管理的 基本原则：生产的配套性和时间性，物资供应配送的时间性。 人员的定员和效率的提高，成本意识的加强，都是建立在完善 的物流保障机制和生产计划的细化之上。生产信息的综合利用 和共享，以求达到生产能力的优化状态。