卓有成效的管理者红色旅游班.ppt

卓有成效的 红色旅游管理者 清华大学继续教育学院 杜岗坡 课前作业： § 请写出您目前在自己从事管理中最具挑战 的管理问题是什么？（或您目前工作中最大的管 理困惑、最难解决的管理问题是什么？） 小小要求： 用记事帖，各位要“自力更生”，不要“互相帮助”，写上姓名。 示例：××问题,具体表述为：×××× 学员自我介绍 n姓名 n您所从事的具体业务 n职能领域 (如人力资源、财务) n最富有挑战性的管理问题 课程概述 § 课程导入：红色旅游产业介绍 § 红色旅游管理者的角色认知 § 领导与管理的差异 管理和领导力问题的提出及其辩证关系 § 提升领导和管理水平的有效途径 流程的管理者授权 人才的培养者1-1：传、帮、带（反馈、倾听等） 1-n：团队建设 关系的营造者营造人际关系 § 领导与管理案例分享 § 结束语 § 红色旅游： 是指以革命纪念地、纪念物及其所承载的革命精神为吸 引物，组织接待旅游者进行参观游览，实现学习革命精神， 接受革命传统教育和振奋精神、放松身心、增加阅历的旅游 活动 。 课程导入：红色旅游介绍 课程导入：红色旅游介绍 红色旅游的特点： §学习性： 红色旅游的学习性，主要是指以旅游为手段，学习和旅游互为表 里。达到“游中学、学中游”，寓教于游、润心无声的境界。 §故事性： 红色旅游的故事性，是指它能够以小见大，以人说史。形象、生 动，让英雄走下圣坛，贴近群众，产生亲和力。使历史鲜活起来。 §参与性： 红色旅游紧跟体验经济的潮流，突出红色旅游节目的参与性，设 计、组合出“原汁原味、有惊无险、苦中有乐、先苦后甜”的产品，红色 旅游本身就是一种实践性学习。 课程导入：红色旅游介绍 § 红色旅游产品的构成： 吃：旅游餐饮 住：旅游住宿 行：旅游交通 游：旅游景观 购：旅游购物 娱：旅游娱乐 红色旅游产品的特点： § 无形性 § 不可储存性 § 不可转移性 § 生产与消费的同时性 § 综合性 课程导入：红色旅游介绍 管理者 VS 优秀员工 蔡元培 成功的管理者 VS 有效的管理者 克林顿 那么，我们应该怎么办 红色旅游管理者的角色认知 红色旅游管理者的角色认知 关系营造者 人才培养者 流程 领导者/管理者 领导与管理的差异 §麦当劳的明星员工 §毛主席 Vs 基辛格 卓越的员工 基层管理者 中层管理者 高层领导者 从做事到管事 从管事到管人 从带人到带队伍 管理与领导的差异 若在麦当劳没有开发相应的系统？ 请问是执行力问题，还是领导力问题？ 类似的还有 “分粥的案例”？ 请问是执行力问题，还是领导力问题？ 管理与领导的差异 n 维持 n 监管者 n 关注系统/体系 n 控制/解决问题 n 思考操作性问题 n 关心“如何”与“何时”的问题 n 基础工作规划 n 从执行与结果的角度计划 n 应对复杂性工作 n 挑战 n 策划 n 关注人 n 鼓舞/激励 n 思考战略性问题 n 关心“什么”与“为什么”的问题 n 远期规划 n 从长计议 n 应对变革问题 领导：做正确的事 管理：正确的做事 管理与领导的差异 § 领导应对变化 领导应对变化-创造性的，把杂乱梳理成复杂 § 管理面对复杂 管理应对复杂-按部就班，把复杂分解成简单 管理与领导的差异 启发：我们日常的工作中 哪些方面需要的是艺术性的领导？ 哪些方面需要的是技术性的管理？ 提升领导与管理水平的有效途径：授权 § 作为管理者的您在接受考核时，考核的不仅仅是您 个人的业绩，更重要的是您带领的部门的业绩。 § 授权： 赋予别人权利，让其他人来完成工作的过程。 提升领导与管理水平的有效途径：授权 授权的好处： n 使他人可以更好地学习知识、加强能力和树立自信。 n 整个工作团队都共享组织的知识，以免病假、退休、辞职等情况影响工作 的正常进行。 n 使你有更充裕时间来更加有效地扮演好各种角色(流程管理者、人才培养者 、关系营造者等)。 n 授权能为你提供更多发现和培养人才的机会。 n 他人能得到更多权力，而你可以进一步发挥统筹协调和消除障碍(而不是“ 问题修复者”或“行业专家”)的作用。 n 鼓励发明与创新-人们能找到不同的或更好的做事方式。 n 使您成为一个成功的管理者。 提升领导与管理水平的有效途径：授权 为什么我们不情愿授权 常用的借口有哪些? 1.我自己干起来更省时间。 2.这项工作太重要，不能冒风险。 3.我可以把这项工作做得更好。 4.我喜欢干某些工作，不愿意交出去。 5.对他人缺乏信心。 6.我喜欢对事情有持续的控制力。 7.这项工作其他人会干得比我更好，那多丢面子！ 8.我的老板会认为我工作不努力。 9.别人的负担已经够重了，他们已经非常忙了。 10.我不知道应该如何授权！ 授权应遵循的原则 n 清楚地说明自己所期望的结果？ n 解释给员工本任务如何服从于“全局”？ n 愿意赋予员工以完成此项工作所必须的权力？ n 避免从细节上管理此项工作？ n 在关键点上检查进度、提供反馈意见和指导？ n 要求员工对此项工作的结果承担责任？ n 根据预期结果而不是按照自己以往完成这项工作的过程来评 估工作？ 对授权进行管理的情境方法 需要考虑的一些因素： n 员工的准备情况 n 个人信任程度 n 任务的重要性 n 任务失败的风险 管理者控制 员工的自由度 需考虑的部分重点: 得分 将您的平均分绘制在左侧坐标 轴上，并确定正确的授权管理 方式。 我们应该如何管理授权过程 123456 管理者控制 员工自由度 严格控制高度授权松散监管 n员工准备情况(1=低，6=高) _ n个人信任(1=低，6 = 高) _ n任务的重要性(1=高，6= 低) _ n各项风险(1=高，6= 低) _ 各项得分总和 _ 平均分 (总分 4) _ 提升领导与管理水平的有效途径：授权 授权的步骤： 1、分析任务与人的匹配情况 n我期望获得的结果是什么？ n完成此项任务可供使用的资源是什么？ n将工作要求与被授权员工的技能和经验相对比 n针对这位被授权员工确定您的授权方式 提升领导与管理水平的有效途径：授权 授权的步骤： 2. 解释清楚任务的内容和您的预期 n说明该项任务已完成的情况及预期结果。确认被授权者清楚地 理解一切。 n双方共同找出并确认存在的问题 (如缺乏资源、工期太紧、技 能差距等)。 n说明你将进行多大程度的监管。 n就检查点和责任范围达成共识。 3. 允许该员工在没有细节-管理的情况下执行该项任务 n按照就检查点和责任范围达成的共识进行监控。 4. 对过程进行评估 n适时提供反馈和指导 n对出色的工作表现加以鼓励和认可 提升领导与管理水平的有效途径：授权 § 合理正确的授权，提升下属执行能力的同时；也提升管 理人员的领导能力。 § 团队（下属的执行力）与管理者的领导力是相辅相承， 互相促进的。 启发：您会授权了么？ 时间： 资源： 范围： 目标Whole picture： 质量： 资源 时间 质量 范围 授权的游戏 （选做 ） 盲人作画 提升领导与管理水平的有效途径：授权 §行动计划：痛苦曲线 知道 VS 不知道 员工情况分析 任务情况分析 能力强 意愿高 重要性高 风险 高 提升领导与管理水平的有效途径： 管理者作为人才培养者的角色 § 培养、关心自己下属员工的成长，既可以有效的解决执行 力的问题，也是提升领导力最为直接的体现。 § 解决艺术领导的问题 这意味着什么? 您作为人才培养者的角色 n指导（帮） n辅导（传） n引导（带） n团队建设 四项策略 核心技能 意见反馈 维护自尊 倾听 询问 核心技能1：提供意见反馈 优秀的领导者善于提供上述两种反馈意见 建设性 意见反馈 正面的 意见反馈 适当的反馈造就人才 意见反馈：何时提供 n及时！不要只在特殊情况下提供。 n每当员工出色完成工作时，就应该让他们知道。 n每当员工未达到期待值时，也应该让他们知道。 n这是绩效管理沟通、以及对员工进行指导和引导过程中的 关键因素。 事件发生后应尽可能及时地提出反馈意见。 为什么 ? 意见反馈：课堂小组活动 n想一想你成功提供意见反馈的好经验。 n有哪几次提供的意见反馈做得不好？ n总结出您十条以上提供反馈意见的原则。 提供正面反馈意见的原则 例如： “刘克良，你在上星期为了完成西直门立交桥大修项目 经常加 班加点地工作， 我对此感到非常钦佩。 你帮助我们做到了如期交货工 这也就是帮助我们实现了客 户满意。 我对你所付出的额外劳动表示感谢。” 1.只描述具体的行为。 2.采用准确的语言和实例。 3.描述该行为对您、他人或工作的影响。 4.赞赏和肯定该员工的努力。“不要用还” 5.要做到真诚相待，而不是做作，居高临下。 提供建设性反馈: 原则 1.用事实说话，描述具体的、可见的行为。 n避免先入为主地做出判断和评价。 n要做到对事不对人。（不要当“老总”） y 描述这种行为对您、他人或工作的影响。 y 确认您所描述的事件，是否为事实。 y 问对方有什么解决方案。 5.提出备选方案建议说明您所希望的绩效或行动。 6.要求对方发表意见，以便得到承诺（确保对方接受意 见并决定加以改进），形成行动方案。 提供建设性意见反馈 (或要求改变的意见反馈) 简单的实例 “当您表现出某种行为方式时” (描述产生这一问题的具体行动) “影响是/我觉得” (描述对您、他人或工作的影响)？ “我的建议是/我期望” (描述您所期望的绩效或将来的行动) “您认为怎样？/您的反应是什么？” (征求意见). 您吃完午饭回来上班时迟到了15 分钟” “别人不得不替你接电话。” “我希望您能够在1:15回到自己的 电话接听席位。” “我们如何才能确保做到这一点？ ” 特 例 练习提供建设性意见反馈 n 你做的报告不够全面而且姗姗来迟 报告显然是仓促而 就，不够上心。 n 当你在主持团队会议时，因为会上有人无休止的讨论导 致了大量的时间“浪费” 。由此引起了你的不满，表现为在 与其他与会人员说话时你明显表现出烦躁和愤怒。 正面与建设性意见反馈相结合 1. 从正面反馈开始通常大有禆益。 2. 然后发表建设性意见。 3. 以正面的反馈结束。 这通常被称为“三明治方法” 正面的意见反馈 正面的意见反馈 建设性意见反馈 核心技能2：询问 n 询问别人与告诉别人正好相反。 n 征求被询问者的想法、意见或推理过程。 n 随时倾听被询问者不得不表达的内容。 n 不要判断 避免说“是的 但是.” n 询问，不要述说。 n 不要为自己的观点争辩。 n 采用80/20原则 80%倾听，20%述说。闭上自己的嘴，竖起自己 的耳朵! 优秀的领导者利用询问获得意见和承诺 关于“什么时候”及“为什么”问题 n 哪些情形下应使用询问的技巧？它在哪些时候特别适用？ n 为什么领导者和管理者会放弃使用询问而更多地采用述说的方 式？ 优秀的领导者能发现时机 创造时机 与下属人员 人交谈，并通过询问获得他们的意见 这是最重要的事情 模范的领导者能够维护他人的自尊，不会因为文化、性别 和其他方面的差异而不能做到一视同仁。 核心技能3：维护他人的自尊 n 自尊是指我们如何看待、感觉和认识自己。 n 自我感觉良好的人更加主动、高效、有合作意识。 n 他们乐意致力于解决问题、开拓机会和面对挑战。 它在实际工作中的体现 n 赞赏并尊重世界各地的民俗、法律和商业操守。 n 雇员、顾客和供应商的多元化-来自不同的民族、 生活方式、背景、思维和工作方式-确保贵公司是大家 发挥各自潜能的天地。 n 按人们需要的方式对待他们-与他们的职位、职务 或个性特点无关。 n 坚持以身作则 以相同的标准要求自己和他人。 课堂小组活动 现在是上午9.30，你走过林磊同志的办公桌，他是您 的团队成员之一。你注意到林磊同志正在浏览一个与 本职工作根本无关的网站。 你所在的小组有三分钟的时间尽可能多地列举出现这 种情况的原因-找出林磊所以这样做的可能原因。 聆听的头号障碍就是你的臆断、假设 策略: n请看一看我们能观察到的数据。您实际上看到了什么？ n倾听自己“心中的声音”和臆断。 n搁置你的判断和臆断。 倾听，真正的倾听! 核心技能4：行之有效的聆听 掌控自己的臆断 听者耳 为 王 用上十目一心聽 杰出倾听者的特征 想一个你认识的人，他让你觉得在交谈时真的在认真听你 在说什么。 这个人做了什么，他采用了什么技巧，这样做说明了什么？ 倾听时，下列肢体语言 表达出了怎样的信息 n 倾听时仍不放下手头的工作。 n 流露出厌恶、沮丧、生气或厌烦等表情。 n 不保持目光接触。 n 看表。 n 玩弄手中的笔或别的东西。 n 乱写乱画。 “倾听”讲话者的肢体语言信息 n人际交流中的内容至少有50%是通过肢体语言行为传达的 ü像倾听语言内容一样倾听肢体语言传达的内容。 n肢体语言行为在以下方面发挥了关键作用 ü信息的阐释。 ü信息传递的确认。 n肢体语言行为因文化而不同 ü值得注意的是，在倾听时，如果对方与您的文化背景不同，您可 能会误解对方的肢体语音行为。 换位（移情）聆听意味着你应该 n用自己的理性和感性去倾听。 n从讲话者的角度去看待问题。 n不带有任何判断地接受讲话者述说的内容和感觉。 n不发表建议 只是倾听。 如何进行换位（移情）聆听 1. 辨别所表达的情绪 n观察信息是如何传递的。 n密切注意讲话者诉说了什么和没有诉说什么。 2. 通过以下方式对讲话者作出响应： n承认并肯定他的情绪。 ü “我看得出你对这个问题真的很在意。” ü“这听起来的确令人头疼！” ü“您的确应该为您自己的成就感到骄傲。” ü“如果某人没有及时地作出响应，我也会感到生气的。” n阐释所表达信息的内容。 n尝试印证自己的理解并了解更多的情况。 n使您的情绪与讲话者的情绪相一致，籍此表达您对所述情况的理解。 回应带有情绪的讲话者 n冷静，避免自辩式反应。 n换位式倾听建立信任，给您以继续说话的权力。 ü发表建议、判断或批评不会为您赢得继续谈话的权利。 n如果谈话持续“升温”，建议“暂停”谈话，让您自己或对方有充裕的时间冷静下来 并理清头绪。 对于有情绪的讲话者，您的态度、聆听和响应的方式会流露 出您对其尊重与否。 “你需要冷静一下。” “你太激动了，我们没法谈了。” “这事很重要，让我们都花点时间 好好想一想如何处理这个问题。 咱们过一会儿再聊吧。” 禁止! 应该这样 移情聆听的几个关键点 § 识别对方带有何种情绪 § 不要马上解决问题、或者给出批评、反馈等 § 与对方的情绪相匹配 § 保证自己继续进行收集更多信息的机会 移情聆听的练习：角色扮演 § 您回想让自己感到伤心、气愤等情绪的某个场景，并带着 这种情绪来找你的上级。 角色分配： 员工：带有情绪的员工 管理者：准备使用移情倾听 观察者：看看他们扮演的怎么样，优点、 缺点 团队建设1-n 运用各种技巧来建设一个高绩效的团队： n观察一个团队的工作 过程 n对该团队进行评估 n采取措施帮助这个团 队改进绩效 “绳子”练习活动（选作） 任务：用一段绳子做成一个特定的形状(由讲师确定)。 部分团队成员用黑布蒙住自己的眼睛，而另一些成员则不蒙住眼睛(后者是观察员)。 (注：具体有多少成员需蒙住眼睛，多少可以不蒙，应该由讲师来决定) 规则： 1.那些蒙住眼睛的成员就是负责承担该任务的工作团队。为完成这项任务，他们可以互 相出主意，并可采取任何必要的措施(只是不能揭开蒙布)。 2.观察员(也就是那些不蒙住眼睛的团队成员)只能观察。他们不许说话，也不许采取任何 措施来帮助那些蒙眼的队员。 3.一位没有蒙住眼睛的队员可以拍一拍另一位蒙眼队员的肩膀，把他的蒙布拿过来蒙住 自己的眼睛，从而取代后者而成为工作团队的一名成员。这时，刚刚蒙住自己眼睛的 新成员可以说话并采取行动，而那位刚刚拿掉蒙布的成员则加入到其他保持沉默的观 察员之中。 4. 团队成员不允许频繁地一会儿蒙住眼睛，而一会儿又不蒙住眼睛，因为这有悖于此项 活动的目的。所以，每个人只能有一次拿掉蒙眼布的机会。 团队发展的不同阶段 From “Developmental Sequence in Small Groups,” by Bruce W. Tuckman. Used with permission. 阶段1 组建 阶段2 磨合 阶段3 规范化 阶段4 运作 阶段5 解散 输出结果工作热情 团队干预式的管理方式 组建 磨合 规范 运作 领导者指令 团队授权 团队发展的不同阶段练习 n 关注你的团队所处的阶段 n 以头脑风暴的方式思考，在各阶段中管理者应该扮演的角色。 n 针对该阶段列出管理者干预时应采用的方式。 阶段1: 组建领导者介入情况 n 为团队成员们提供彼此互相认识的机会和时间。 n 就工作成果来确立团队宗旨。 n 明确规定的目标、作用和期望。 n 强调今后将需要的培训、知识和技能。 n 与团队成员们一起确定基本规则、流程和职责，由此建立团队 结构。 阶段2: 磨合领导者介入情况 n 以积极的姿态作出响应，并解决问题 和矛盾。 n 根据需要而重新确定目标、期望和作 用。 n 使团队注重于它的宗旨、目的和目标 。 n 要求团队提出意见和建议，聆听所有 观点，考虑其他选择。 n 继续开发团队的知识与技能。 n 表扬和庆祝所取得的进展和进步。 阶段3: 规范化领导者介入情况 n 从以指导为主的管理方式转变为以协助为主 的管理方式。 n 在更大程度上让团队成员参与到决策过程之 中。 n 鼓励团队成员直接互相沟通、互相学习、互 相支持，从而降低他们对您作为领导者的依 赖。 n 根据您所观察到的问题和矛盾，为团队整体 提供反馈意见(而不是仅仅向个人提供反馈 意见）。 n 鼓励团队成员开始以建设性的方式来评估团 队的绩效。 n 继续表扬和庆祝所取得的进展和进步。 阶段4: 运作领导者介入情况 n 向团队授权，以便他们自己能够监督团队的运营 ，便于发挥各自团队的职能。 n 与团队共同承担决策和领导职能。 n 鼓励持续的改进。 n 注意和警惕“集体保守主义”的迹象(抵触变革 或新思想，对外界采取封闭态度等）。 阶段5: 解散领导者介入情况 n 提供评估反馈。 n 审查任务和工作关系。 n 允许团队表达它所关心的事情（有些情况下是团队 散伙时表现出来的沮丧情绪）。 n 举办一次情趣盎然的庆祝活动，开展表彰活动并结 束团队项目。 人才培养者的角色: 总结 关系营造者人才培养者 流程 领导者/管理者 人才培养者的角色: 启发 培养、关心自己下属员工的成长，既可以解决执行 力的问题，也是领导力最为直接的体现。 § 反馈： § 倾听： § 询问： § 带团队： 您作为“关系营造者”的角色 “关系营造者”角色对您意 味着什么？ 人际关系网络为您带来的益处 n 建立一个你可依赖的人际关系“网络”。 n 提供您以其他方式不易得到的资讯。 n 将您与有用的资源联系起来。 n 为您充分利用他人的专长创造条件。 n 提高您的绩效。 n 通过人际关系发展您的个人职业生涯。 优秀的领导者总在不断地建立人际关系网络 成功人际关系网络的关键 n 培养一种交际网络心态 它不是与生俱来的! n 利用一切机会建立联系。 n 交往的关系越广泛，您的人际网络力量就越强大。 n 名片是必不可少的。 人际关系网络的六度空间 研究表明，平均而言，只需要6个人就可以 将一封信递递送一个完全陌生的人手中。 我们与人相识其实远远比我们想象的容易得多。 6 级活动 发现发现 会见见和联联系任何你想结识结识 的人其实实非常容 易： 从一个你认识的人开始 这个人认识另外一个人 另一个人认识另外一个人 这个人认识你想结识的人! 应用练习 n 在一张纸张纸 上写出自己的名字和一个你想会见见之人的名字（可以 是贵贵公司的也可以是外界的）。 n 根据需要简单简单 写上几句话话。 n 在课课堂上传递传递 各自的字条。每一个人都写上自己的姓名及任何 自己可能联联系到的人。 n 例如:你想会见张见张 三。我写出“自己的姓名我认识认识李四，我 认为认为 他认识张认识张 三。” 头脑风暴 想出拓宽自己人际关系网络的20种方式 5 分钟 您作为“关系营造者”的角色 § 启发: 管理者的主要角色 关系营造者人才培养者 流程 领导者/管理者 领导与管理案例分享： §组织行为学的研究成果 个体层面 意愿 素质模型 群体层面 归因模型 组织层面 抓住两头，吃透中间 结束语： § 培训的目的？ § 学习境界 课程结束时与大家共勉 在海尔大学的大厅里挂着现代管理之父德鲁克的名言： 管理作为一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不 在于逻辑，而在于结果。（张首席很欣赏此句话） 管理作为一种：“软技巧”，它与技术问题隔行如隔山，但是 隔行不隔理，都包含相当多的“手艺”的成份，需要在座各位的亲 身历练，在战争中学习战争，才能顿悟，才能提升。 我们坚信，学习者是软技巧开发的关键，内因是变化的主体 ，是变化的根本，本课程绝对不是什么灵丹妙药，更不能点石成 金，其实这种灵丹妙药根本也不存在。所有真正的学习和升华都 是在学习者自身的渴望，投入，求索，碰撞中达成的，我愿和大 家一起实现这个痛并快乐着的蜕变。