战略环境分析与战略选择.ppt

东莞理工管理系,7章第二节 战略环境分析,东莞理工管理系,Environment,企 业,人 口,经济,自然,科技,政治,文化,企 业,消费者,营销中介,供应商,竞争者,公 众,东莞理工管理系,多变性,差异性,相关性,客观性,2.环 境 特 征,东莞理工管理系,公众,供 应 商,中间 商,顾 客,竞争者,企 业,分析、评价、研究,威胁点、机会点,东莞理工管理系,一. 微观环境Microenvironment,一)企业内部 二)市场营销渠道企业 三)顾客 四)竞争者 五)公众,东莞理工管理系,公众,供 应 商,营销 中间 商,顾 客,竞争者,企 业,愿望竞争者、属类竞争者、产品形式竞争者、品牌形式竞争者,东莞理工管理系,迈克尔波特的五大竞争力量模型,东莞理工管理系,二 宏观环境,一)人口环境 二)经济环境 三)自然环境 四)政治法律环境 五)科学技术环境 六)社会文化环境,东莞理工管理系,人口环境,人口总量,年龄结构,地理分布,家庭组成,人口性别,一)人口环境,东莞理工管理系,人口发展 三大趋势,增长迅速,老龄化,家庭小型化,东莞理工管理系,二)经 济 环 境,收支状况,经济体制,经济发展状况,基础经济结构,东莞理工管理系,恩格尔定律: 家庭收入 购买食品支出比重（恩格尔系数） ； 家庭收入 住宅建筑&家务经营支出比重不变； 家庭收入 其他支出&储蓄比重 。,恩格尔定律,东莞理工管理系,环境污染,环境政策,资源短缺,三)自 然 环 境,东莞理工管理系,自然环境,影响自然环境 的因素,原材料短缺,污染增加,政府干预,环境可持续发展 战略,东莞理工管理系,社会制度 政治体制 政党体制 政府政策稳定性 政府的廉洁与效率 民族观念 产品的政治敏感性 国际关系,政治 环境,四)政治法律环境 Political environment,东莞理工管理系,五)Technological Environment,加快改变的步伐,高的科研预算,聚焦于微调,改进规则,Issues in the Technological Environment,东莞理工管理系,社会文化环境构成要素,物质 文化,社会 结构,宗教 信仰,风俗 习惯,语言 文字,态度与 价值观,教育 水平,六)Cultural environment,东莞理工管理系,1.语言文字对计划的影响,语言是思想、文化、感情和信息的交流工具。,东莞理工管理系,2.宗教对战略的影响,宗教禁忌会直接影响到人们的消费行为，如印度人对牛肉、穆斯林和犹太人对猪肉& 烈性酒的禁忌等。,东莞理工管理系,某些宗教中妇女的社会和经济地位受到限制，如印度及伊斯兰国家。,东莞理工管理系,3.审美观念对计划的影响,审美观念是指人们对美的一种鉴赏力。,东莞理工管理系,三.战略环境分析与战略对策 一)环境威胁与市场机会概念 二)威胁与机会的分析、评价 及企业战略对策 三)SWOT分析法,东莞理工管理系,一)环境威胁与市场机会概念,1.环境威胁概念 2.市场机会概念,东莞理工管理系,二)威胁与机会的分析、评价 及战略选择,东莞理工管理系,威胁的可能性,潜 在 的 严 重 性,大 小,大 小,环境威胁矩阵图,成功的可能性,潜 在 的 吸 引 力,大 小,大 小,市场机会矩阵图,1.环境威胁分析,2.环境机会分析,东莞理工管理系,环境分析综合评价图,威胁水平,低,高,高,低,机 会 水 平,3.环境威胁机会综合分析,东莞理工管理系,3.环境综合分析的营销对策,1.理想的业务: 迅速行动,抓住机会! 2.成熟的业务 基础业务,保持发展 ! 2.风险的业务 稳妥大胆,力争突破! 4.困难的业务 撤退转移!,东莞理工管理系,三)SWOT分析法,1、SWO前提：决策者要想成功的制定出指导生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态平衡。 2、SWOT的含义 S-Strengths 优势 W-Weaknesses 劣势 内部条件 O-Opportunities 机会 外部环境 T-Threats 威胁,东莞理工管理系,东莞理工管理系,3、 SWOT分析的目的,SWOT分析的目的： 通过分析，能制定适合组织发展的战略：或是是能抓住外部环境中的机会、避免威胁；或是能发挥内部条件中的优势并克服劣势。从而为我们正确制定组织战略服务。,东莞理工管理系,4、SWOT分析的步骤,三大步： 1、进行外部环境分析，找出外部环境中的机会和威胁 2、进行内部条件分析，找出内部条件中的优势和劣势。 3、根据分析，制定出适合组织发展的战略。,东莞理工管理系,内部劣势 W,内部优势 S,环境的机会 O,环境的威胁 T,增长型战略,扭转型战略,多种经营战略,防御型战略,5、SWOT分析的战略选择,东莞理工管理系,环境分析中的SWOT分析法,东莞理工管理系,优势 本地市场的地理优势 政府支持 设备、经验优势,劣势 富余人员多 激励机制不完善 缺乏市场竞争意识,内部优势,外部优势,开发小包装油 价格跟随策略,把三分之二职工推向市场,机遇 小包装油将快速发展,威胁 食用油将从计划走向市场,向国际市场扩展,深化改革、组建销售公司,SWOT分析例题,东莞理工管理系,第三节 战略性计划选择,一.基本战略姿态: 所谓基本战略姿态又称为竞争性战略类型,其目的是在竞争中取得竞争优势. 故事:,东莞理工管理系,一)竞争战略类型(基本战略姿态),差别化,成本领先,密集性,东莞理工管理系,各种战略的核心和要求,东莞理工管理系,二.成长战略的选择,教材上称为”核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略”. 基本的成长战略有三类: 一)一体化战略 二)多元化战略 三)加强型战略,东莞理工管理系,成长战略类型,密集 性增长,多元 化成长,一体 化成长,规划 成长 战略,东莞理工管理系,表2-1 企业增长战略,东莞理工管理系,就是通过建立或收买与企业目前业务有关的业务的一种发展战略。 一体化发展战略根据新的业务与原有业务的相关关系又分为前向一体化、后向一体化和横向一体化。其中前向一体化和后向一体化又称为纵向一体化。,(一)一体化发展战略,东莞理工管理系,1. 前向一体化（forward integration）战略,即通过获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制的一种发展战略。如可口可乐通过收购（投资）世界各地的装瓶厂来提高产品的市场占有率。 前向一体化战略的最有效方式是特许经营（franchising）,东莞理工管理系,2. 后向一体化（backward integration）战略,即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。 与后向一体化战略相反的是分解化战略（de-integration)。即通过外购买取得企业所需要的原材料和零部件。,东莞理工管理系, 横向一体化（horizontal integration)战略,即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常用的方式。如： 1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司； 1999年8月，全球第一大制铝商美国铝公司宣布兼并第三大的雷诺兹金属公司。同天，第二大的加拿大阿尔钦铝公司与第四大的法国佩希内公司、瑞士的隆察集团宣布合并合组建全球最大的制铝公司。,东莞理工管理系,1. 集中化多角化经营战略（concentric diversification） 又称同心多角化经营战略。即企业通过增加新的，但与原有的业务有关的业务的发展战略。 这种发展战略有利于企业利用原有的技术、资源、渠道。,(二)多角化经营战略,东莞理工管理系,2.横向多角化经营战略 即企业同时生产与原有产品同处在一个产品领域的不同产品的发展战略。如罐头厂原来生产各种罐头产品，后来发展生产饼干、饮料、酱油等。 3. 混合式多角化战略 即发展与原有的业务完全无关的新的业务的发展战略。,东莞理工管理系,(三)加强型战略,1. 市场 渗透,2. 市场 开发,3. 产品 开发,4. 多元化发展,Existing Markets,New Markets,Existing Products,New Products,密集型成长战略:产品/ 市场 扩展 矩阵,东莞理工管理系,三)密集型成长战略(加强型战略),市场产品扩展矩阵：,东莞理工管理系,1. 市场渗透战略：,即用原有的产品在原有的市场中求得发展的战略。这种战略的实现有三种办法： 1)鼓励现有的消费者多买； 2)吸引原来购买竞争对手产品的顾客购买； 3)说服原有市场中目前还未购买的顾客购买。,东莞理工管理系,2.市场开发战略,用原来的产品开发新的市场的一种发展战略。如麦当劳、肯德基在世界范围内发展新的连锁店。这种战略的实现可以是： 1)实行地域的多样化 2)寻找新的顾客群 3)开发新的用途。,东莞理工管理系,3.产品开发战略,即在原来的市场上开发新的产品的发展战略。 这种战略的实现方式有： 1)对原有产品的改进与改良； 2)开发与原有产品互为补充的产品； 3)开发与原有产品完全无关的新产品。,东莞理工管理系,三.防御型战略,一)收缩战略 二)剥离战略 三)清算战略,东莞理工管理系,Thank you,东莞理工管理系,思考题： 1、自选一个企业，模拟分析并画出它的环境因素体系。 2、信息系统对分析企业营销环境的作用是什么？ 3、中国企业如何适应全球化下的新的市场环境？,东莞理工管理系,参考书目 1、卢泰宏，跨国公司行销中国，贵州人民大学出版社，2002 。 4、艾伦· M · 鲁格曼，国际商务，经济科学出版社，1999 。 3、罗锐韧，哈佛管理全集，企业管理出版社，1998。 4、美大卫·波维特，价值网，人民邮电出版社，2001。,