第11章：绩效管理.ppt

中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所,人力资源管理概论 绩效管理,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,2,纲要,一、绩效管理概述,二、绩效管理的实施过程,三、绩效考核的方法,一、绩效管理概述,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,3,绩效的含义（1）,从工作的结果角度出发理解绩效 伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最密切” 。 凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。 该观点认为绩效是工作所达到的结果。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,4,绩效的含义（2）,从工作行为的角度理解“绩效” 默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行为”。 坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。 该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是： 许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。 员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。 过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员工。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,5,绩效的含义（3）,本书认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。 理解绩效需要把握以下几点： 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关 不能被评价的行为和结果也不属于绩效 没有表现出来的行为和结果也不是绩效,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,6,绩效的特点,绩效具有以下三个特点 多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式： P=f（K，A，M，E） P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励， E指环境。 多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,7,绩效管理的含义,绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 准确的把握绩效管理的含义，必须要注意绩效管理的内容、目标、作用、责任和实施方面的问题。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,8,绩效管理的内容,过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理是一个系统，它包括四个部分： 计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。 监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。 考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价。 反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,9,绩效管理系统示意图,计划绩效,监控绩效,考核绩效,反馈绩效,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,10,绩效管理的目的,将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。 发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,11,绩效管理的作用、责任和实施,绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。 绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,12,绩效管理的意义,有助于提高企业的绩效 有助于保证员工行为和企业目标的一致 有助于提高员工的满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,13,绩效管理对企业绩效的影响,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,14,企业绩效与员工努力程度的关系,努力方 向与企 业目标 的一致性,高 低,员工工作努力程度,高 低,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,15,绩效管理与人力资源其他职能的关系（1）,职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。 借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。 通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,16,绩效管理与人力资源其他职能的关系（2）,通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。 将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。 通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,17,纲要,一、绩效管理概述,二、绩效管理的实施过程,三、绩效考核的方法,二、绩效管理的实施过程,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,18,计划绩效的基本过程,一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段： 准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。 沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。 审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。 绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。 绩效计划的过程需要员工的参与，提高他们对绩效目标的承诺和接受程度。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,19,绩效内容,绩效考核目标也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。 绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分： 绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,20,确定绩效指标的要求,绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 绩效指标应当具体，不能过于笼统。 绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。 绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。 绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,21,绩效指标的缺失和溢出,实际工作内容,绩效指标,有效的绩效指标,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,22,绩效指标差异性举例,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,23,绩效标准,绩效标准是对员工工作要球的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。 绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,24,谈判能力的绩效标准,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,25,确定绩效标准应注意的问题,绩效标准应当明确。对于能力和态度累的工作行为指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。 绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度，但是又是员工经过努力可以达到的。 绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期，绩效标准可能要变化；对不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的变化，绩效标准也可能不同。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,26,绩效考核的SMART原则,目标要明确具体原则specific 目标可测量原则measurable 目标可达成原则attainable 目标相关原则relevant 目标时间原则time-based,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,27,绩效考核周期,绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。 确定考核周期，需要注意的因素有： 职位的性质 指标的性质 标准的性质,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,28,监控绩效,在监控绩效阶段，管理人员至少需要： 与员工持续沟通 辅导和咨询 收集绩效信息,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,29,与员工持续沟通,通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，便以对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差是了解信息并及时调整。 沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等等。 持续的沟通有两种方式： 正式沟通 非正式沟通,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,30,辅导与咨询,辅导 辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术 辅导的目的 辅导的具体过程 咨询 咨询是绩效管理的一个重要组成部分 咨询的目的 咨询的三个主要阶段,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,31,收集绩效信息,收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。 收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。 收集信息的方法： 观察法 工作记录法 他人反馈法,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,32,绩效考核的主体（1）,上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。 同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，便面产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性 ；有可能协商一致；产生相互猜疑。 下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,33,考核主体（2）,员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。 客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。 不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,34,考核主体示意图,员工 本人,下级,客户,上级,同事,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,35,绩效考核中的误区（1）,晕轮效应。一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。 逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。 近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。 首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,36,绩效考核中的误区（2）,对比效应。考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。 溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。 宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。 严格化倾向。 中心化倾向。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,37,克服误区的方法,建立完善的绩效目标体系 选择恰当的考核主体 选择合适的考核方法 对考核主体进行评价,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,38,反馈面谈的准备,管理者需作的准备 选择恰当的面谈主持人 选择适当的面谈时间和地点 熟悉被面谈者的相关资料 计划好面谈的程序和进度 员工的准备 收集准备好自己相关绩效的证明数据材料 对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点 总结工作过程中遇到的相关问题，反馈，请求组织的理解帮助,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,39,面谈的实施,面谈与反馈的内容 讨论员工工作目标考核的完成情况 分析原因及下一步的努力方向 提出解决问题的意见和建议 面谈结束后的工作 对面谈信息进行全面的汇总记录 采取相应的对策提高员工绩效,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,40,绩效反馈面谈表,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,41,绩效反馈应注意的问题,绩效反馈应当及时 要指出具体的问题 指出问题出现的原因 不能针对人 要注意反馈时说话的技巧,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,42,绩效反馈结果的衡量,此次反馈是否达到预期的目的？ 下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？ 有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？ 此次反馈对员工改进工作是否有帮助？ 反馈是否增进了双方的理解？ 对于此次反馈，自己是否满意？ 对此次面谈的总体评价如何？,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,43,绩效考核结果的运用,直接根据考核结果作出相关的奖惩决策。 对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导和依据。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,44,纲要,一、绩效管理概述,二、绩效管理的实施过程,三、绩效考核的方法,三、绩效考核的方法,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,45,绩效考核的方法,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,46,比较法,相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。 具体方法有： 个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比例法,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,47,个体排序法示例,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,48,配对比较法示例,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,49,人物比较法示例,注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩 说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,50,强制比例法示例,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,51,量表法,将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。 好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。 问题：开发的成本较高。 类型 评级量表法 行为锚定评价法 行为观察量表法 混合标准测评法,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,52,评级量表法示例,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,53,行为锚定评价法（1）,史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法 建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤 确立关键事件 初步建立绩效考核要素 重新分配关键事件 确定各关键事件的考核等级 建立最终的行为锚定评价表,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,54,行为锚定量表法（2）,优点 考核指标独立性较高 尺度更加精确 具有良好的反馈功能 缺点 需要花费更多的时间 设计比较麻烦 使用的工作类型比较有限,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,55,行为锚定评价法举例,7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。,5.提前开始工作，带齐工作所需要的所有装备，穿戴整齐。,3.在点名时还没穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。,1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。,6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前上一班巡逻人员的活动情况。,4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。,2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间，车上或者回去取齐必要的工作装备。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,56,行为观察量表法,在考核各个具体的项目时，给出一列有关的有效性为，考核者通过指出员工公国表现各种行为的频率来评价他的工棚内工作绩效。 该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受。 缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对“几乎有几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,57,混合标准测评法,美国学者布兰兹于1965年创立的。 用许多组概念上相容的描述句来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。 好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容易操作。 缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,58,混合标准测评量表示例,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007,59,描述法,考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。 作为其他方法的辅助方法来使用。 根据记录事实的不同，可以分为： 业绩记录法 能力记录法 态度记录法 综合记录法 关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。,