【工作总结】试用期工作总结 销售部经理试用期工作总结[1].docx

第 1 页 试用期工作总结 销售部经理试用期工作总结1 特征码 eNXweJdoHwPfcQMOzoUH 大家好，以下是我最近在一个公司的试用期的工作总结，请同 道中人提提意见。 有关公司目前市场形势和销售工作的总结 本人进公司已有两个多月的时间，亦经过这么多时间的工 作和学习，现对于目前公司所面临的市场形势和我所展开的销 售工作做一些总结和分析。如有不妥之处，敬请谅解指正。 自从 8 月份以来，我这段时间详细的研究了公司的销售报 表和销售产品，发现： 1) 公司的销售额从 5 月份的 100 万左右到 6 月份的 170 万 左右到 7 月份的近 300 万左右，从销售额上来看，销售业绩是 有了一部分的增长，但从销售单价和销售利润来看，却处于下 滑的势态; 2) 从经销商数量来看，深圳范围之内的经销商公司亦都有 过业务往来，东莞比较有实力的如创高、名利佳、盈东，也有 业务往来，但综合经销商分析来看，以上经销商尤其是比较大 的经销商，从我司的拿货一般局限于重庆铬酐(黑桶)和 inco 的 硫酸镍和氯化镍之类的产品，其余的几乎很少拿货，而以上产 品几乎可以说是保本或亏损销售，毫无多少利润可言; 第 2 页 从以上三点问题综合分析来看，我们公司所面临着以下经 营问题： 第一、销售额和利润的问题 我们公司在七月份的销售量的增加和市场占有率提高的情 况下，利润并没有提高或得到改善;其实这种销量和市场占有率 的提升，并没有实际太大的意义，甚至可以说是极为危险的现 象。我们可以想象：一家销售额很高但利润率很低的公司，利 润率一旦降下来，会不会产生巨额亏损? 从公司目前的形式来看，我们公司目前内部在管理上可供 压低的成本已经很少，而外部的市场压力会越来越大，我们的 销售额一旦做起来，首先会引起竞争同行的注视，没有任何人 愿意把碗里的饭无偿的分给别人，在这种情况下，竞争同行肯 定会调整销售策略和产品价格，来抢占客户资源。其次，销售 人员和公司，亦会迫于销售额和市场的压力，拼命的降低售价 或付出更大的销售成本来争取客户，本身来说，公司的产品售 价已经没有任何可以再压缩的空间，一旦迫于市场和销售额的 压力再次压低价格和提高销售成本的话，那么销售额越高，利 润就越低，也可以说是亏损越来越大。 第二、有关客户的管理和控制的问题 一流企业做规则，二流企业做品牌，三流企业做市场。对 于广东市场，包括(深圳、东莞)除高力和华创之外的电镀材料 企业来说，目前还都在为做市场而努力，尤其是在深圳、东莞 第 3 页 两地，对那些不入流的小经销而言，为了在做市场而生存，他 们的目的就是为了追逐利益的最大化。因此，没有任何忠诚信 任可言。但是以目前的市场形势来看，他们又是我们公司的主 要针对客户，因此，我们公司没有办法完全笼络和控制这些小 经销商，以我们公司目前的客户“天力”举例来说：在七月份 的销售量中， “天力”的进货额，将近占我们公司总销售额的三 分之一，而“天力”的主要进货量是以哈萨克斯坦铬酸和 inco 系列产品为主，而这些产品价格远低于高力和华创的同时， “天 力”几乎都要求开具增值税发票，而我们自信认为有一定优势 的重庆铬酐(黑桶)， “天力”却不以为然，并多次告诉我们公司 说，以上产品的拿货远低于我们公司(当时我们公司的售货价为 含税价 16.3 元/kg)，而华创调整为含税价为 16.00 元/kg，华 创的价格对于这些需求量比较大的又想做正规(发票)的小经销 商而言，是绝对具有诱惑力的，更不要谈华创给予这些开具发 票的客户一个月期数。因此，这些以“天力”为主的，比如： 创高、盈东在深圳、东莞具有一定实力的客户，在大批量进货 时，尤其是需要发票的情况下，仍然会以华创为主，不仅是华 创给予他们一个月的期数，更重要的是价格亦有一定的优势， 而对其它的小型散户经销商认为我们公司比较具有诱惑力的是： 、1 吨半吨都会送货上门;、部分产品的不开票价格低于市 场。但是，目前的这些小散户对于我们公司来说，在扣除人工 及各方面销售成本，都可以说是在亏损经营。 第 4 页 第三、有关产品线和优势产品的问题 纵观我们公司从开业以来的产品销售情况，可以看出，我 们公司的产品主导销售一直是以重庆铬酐、nico 系列产品为主， 其它只是小量销售，即使以上主导产品也是主要以小量销售为 主，同时，以七月份到 8 月上旬的销售情况来看，我们公司在 产品经营存在： 1、货源配合不及时的问题：小的经销商由于资金的限制， 一般都不愿意做比较大的库存，因此，他们需要上游的供货商 具备比较大的仓储能力，对他们来说可以起到一个仓储的作用， 要货的话可以随叫随到，但从 7 月 20 号以来，我们公司在主导 产品(重庆铬酐、硫酸镍)一直缺货，做代理或贸易关键的一环 就是产品供应的稳定性和持续性。由于我们公司反复缺货，会 在一定程度给经销商一种投机、实力不够的不良印象; 2、产 产品价格的不稳定性：化工类产品的市场价格在一定程度上， 一般不会像金属那样波动。我们公司自从 6 月份以来产品的价 格一直都变化，比如：以哈萨克斯坦铬酸为例，6 月份到 7 月 15 号前不含税售价为 14.8 元/kg，7 月 15 号到 7 月底不含税售 第 5 页 价为 15.3 元/kg，8 月 1 号至今增长至 15.7 元/kg。在价格的 波动上，我们公司留给经销商一个做好了、好销了就涨价的印 象。 3、产品的问题：记得我刚来公司的时候，x 总说过一句话： 做贸易，关键是拿到什么样的货。没错!这句话是做贸易公司的 基本道理，但是，反过来看，公司目前的现状，优势产品在哪 里?我们究竟拿到了什么样的关键产品?我们目前认为好销的优 势的，其实销售出去都是亏损的。而且，目前有些产品片碱 的价格一压再压，可以说远低于进货价格，销售依然无人问津， 这些又说明了什么呢? 综合以上几个方面，我个人认为，公司目前处于一个关键 的时期，首先对内来说，公司没有明确的发展计划和阶段性的 经营目标。同时在前期的发展过程中公司没有逐渐形成自己核 心竞争力的趋势。对外来说，目前的市场是步履维艰，困难重 重。此两种现象如果不能解决，我们公司下一步的发展会存在 着极大的困扰。明确的发展计划和阶段性的经营目标不是说今 天挣多少钱明天挣多少钱的问题，而是企业如何生存，怎样生 存的更好的问题 。所谓的核心竞争力是企业应对于市场和竞争对手的优势 所在，我们公司目前的优势在哪里呢?贸易公司的本质决定了我 们在竞争中应该抓住最基本的东西-产品和市场。目前我们所 销售的产品也是在广东市场上比较有一定知名度的，比如重庆 第 6 页 铬酸，inko 产品等。而这些产品几乎都是高力和华创经过一定 的时间逐渐做出来的知名度，前期的市场推广期，别人付出了 很大的代价，现在的收获期，肯定是不会让我们公司来获取他 们的市场果实。可以说目前在广东市场上好销售的产品，他们 都不会让我们公司来染指并获取利润。因为这些都是他们的劳 动成果。不管是目前还是将来我们针对客户，用目前好销售的 产品作为主打的话，我们都不会有什么优势。而且由于目前的 产品不存在营销技巧和市场推广的问题，因为几乎所有的品牌 都得到客户的一定认同，只不过是谁价格高低的问题。但是在 价格上我们也没有什么优势，举例来说：重庆铬酸，我们的进 货价是 x 元/kg。而已华创的目前市场报价是 x 元/kg。 更可担忧的是，我们尽管目前没有赢利产品售出去并在亏损， 但是还是要做。一方面是我们不停的从上游厂家拿不能赢利的 产品，另一方面我们又对于下游客户不停的销售，再加上需要 付的销售费用和中间的人工成本，可以说我们是自己贴钱帮上 下游厂家打工，因此亏损的雪团也会越滚越大。我记得我第一 次去总公司的时候，董事长说：办公司不是拿来亏的。这句话 我现在还记忆犹新。 经过这么长时间在公司的工作，针对目前的现状，我有几 点不成熟的建议现提出来供公司参考： 1、确立公司的经营目标和市场定位 公司的目标和定位决定了公司后期的发展，公司的领导者 第 7 页 可能对于公司的后期发展有了一定的目标和定位，但是目标能 否实现的关键是整个公司从上到下，都理解和执行。公司目前 的状况是整个团队的大多数人对于目标的不了解，所以谈不上 执行。同时我相信公司的目标肯定不是今天挣多少钱和明天挣 多少钱的问题，而是公司在未来怎么长期持续稳定地发展的问 题。比如说：在经营目标上是以华创或高力作为可超越或追赶 的对手，还是撇开以上两者不谈，力争几年内把自己发展成预 想中的目的。在市场定位上，我们是以小经销商或直接厂家为 主，还是以销售为主导或技术为主导。 2、 培育公司下一步的核心竞争力。 建议公司对华创和高力目前的产品目录进行详细的研究， 找出该公司的优势产品总代理和总经销的 ，看看哪些是没有 被其拿下的产品，同时比较一下我们公司是否有机会拿下代理 和经销权。对于被华创和高力拿下的产品，我们公司组织人员 对国内外市场进行考察，寻找一些同类型的，品牌在广东没有 知名度，或者还没进入广东市场的产品，但是在质量和价格具 有一定优势的，我们进行谈判拿下起代理和经销。一旦拿下代 理或经销后，利用销售人员的销售技巧和销售能力进行推广。 在这个方面华创和高力的确做的比较好，无论是从下面经销商 的反映还是我去他们总部的了解，都可以看出他们在经营的产 品和策略上的侧重点都不相同，比如说;在鉻酸上，华创是以国 内的产品为主，高力是以国外的产品为主，经营的方式都是总 第 8 页 代理为主。而在客户的选择上华创致力于下游经销商和价格战， 而高力致力于直接高端厂家，努力打造自己的品牌，避开价格 战，走高端线路。因此在培育我们公司的核心竞争力的时候， 我们可以借鉴以上两者的经营策略。 3、加强公司的技术力量。 目前在广东市场 上，无论是高力，还是华创或者其他大大小小的经销商，所走 的经营线路都是以销售为主导，在这样的经营线路下，除了高 力和华创这样比较成型的大型贸易公司外，其余的公司在这个 市场里都可以说是勉勉强强的生存着，时刻小心翼翼关注他们 两家公司的动静。如果我们公司还是走这样的线路的话，无论 将来我们拿到什么样的产品或者获得什么样的优势，都不可避 免的得到华创和高力在市场上的紧逼，一方面是价格战的不可 避免，另一方面是在和客户在财务问题上的逐渐妥协，比如说; 月结、数期、欠帐。以上问题一旦出现，随之而来的财务风险 会越来越能以预料和控制。因此，建议我们公司的经营定位上 避开这条线路，重点加强公司的技术力量。采用以技术促销售 的方式，以销售技术为主导，顺带销售产品为目的，短期内在 第 9 页 终端客户心中竖起技术的第一品牌，一旦在技术上我们公司树 立起权威的话，那么对于工业产品而已，销售自然是轻易而举 的事。我之所以这样建议，也是经过长时期以来的对于整个公 司包括总公司和其它分公司深思熟虑的结果。 我个人认为，以公司目前的现状;1、做市场，不能获得发展。 因为目前的局面，董事长应该深有了解，深圳公司在这种市场 状况下不可能打破现有的市场局面，一方面是我们在短期内做 不到高力和华创的销售量，所以在上游供货商那里，不会拿到 更有利的价格和产品数量。另一方面是华创和高力凭借在销售 量和市场的优势不会给我们公司成长的时间和环境。我们公司 一旦在市场上真正的威胁到他们的时候，他们肯定会联合起来 向上游供货商家施压，上游商家一旦受到他们两者的压力后， 迫于压力会对于我们公司有所行动，到那种情况下，不仅深圳 公司难做，同样会因为深圳公司而损坏我们其他公司和上游供 货商家的关系。2、做品牌，也不可能。因为品牌来源于市场， 市场做不起来品牌自然无从谈起。一流公司做规则、二流公司 做品牌、三流公司做市场。所以我建议公司，在目前的状况下， 抛开市场和品牌，直接做规则，在工业产品行业里，规则就是 技术。 4、加强公司的财务风险控制能力 公司在发展和成长的过程中，都会具有一定的财务风险。 有的是来源于外部环境的，有的是来源于内部的，建议公司在 第 10 页 财务的处理上，针对深圳公司目前发展和市场的现状，制定出 切实可行的财务监督和管理制度。让管事的人和管钱的人各司 其责，避免事与物的混乱，而出现漏洞。 以上是本人一些不成熟的建议，如有不妥之处，敬请谅解， 我始终认为深圳公司的发展，不仅是深圳公司的问题，更关系 到整个公司下一步发展问题，同时也关系到整个公司下一步和 上游供货商家的问题。整个公司在下一步的经营调整中，能不 能突破旧有的发展模式，而获得新的经济增长点，从一定意义 上来说深圳公司的发展成功与否，都将会对未来整个公司的发 展产生深远的影响。