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菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面： 职位权力：领导者所处职位具有的权力的大小。 任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；,费德勒情境领导模型图,高,低,杰克·韦尔奇的成功领导六法则,掌握自己的命运，否则别人会代你这样做。 直面目前的现实，而不是面对它过去的样子或是你希望它成为的样子。 坦率地与每个人相处。 不要管理，而要领导。 在不得不进行改革之前就着手改革。 如果你不具有竞争优势，就不要参与竞争。,案例 谁的方式更有效,高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25、利润下降了10，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人”,部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。 然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。 针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？,根据菲德勒的领导权变理论，领导方式Sf（领导，被领导者，环境），据此，领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总采取的是权威型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。,第三节 激 励,兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。 激励是一种内心体验，管理是一种外在刺激。在合理外在刺激下的预期内心体验，必然内驱出预期的效率化行为,激励的概念： 美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要；因此，无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。 所以，激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。,一、激励模式,激励模式,需 要,心理紧张,动机,行为,组织目标 个人目标,满足需要,消除,反馈,二、激励理论,自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度对怎样激励人的问题进行了研究，并提出了相应的激励理论。 内容型激励理论：需要的内容和结构 过程型激励理论：选择行为的过程 行为改造型激励理论 ：改造和修正人的行为,（一）内容型激励理论,1.需要层次理论 需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。,1）基本观点,人的需要是有层次的 五种需要按照层次逐次递进 人在特定时期存在特定的主导需要 任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失 五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象 各种需要相对满足的程度不同,2.双因素论,双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。 理论内容 对满意和不满意的认识 有关保健因素和激励因素的界定,保健因素与激励因素,对管理实践的启示 （1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,（二）过程性激励理论,1期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。 基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。 激励力（M）效价（V）×期望概率（E） 激发力：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小,激励过程,2.公平理论,公平理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较 （OI）A （OI）B 其中，O（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得； I（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等； A代表当事人；B代表参照对象。,横向比较,即与他人进行比较，结果分三种情况： 如果（OI）A （OI）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度； 如果（OI）A （OI）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡； 如果（OI）A （OI）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。,纵向比较,即与自己过去相比较，结果分三种情况： 如果（OI）A （OI）B，当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变； 如果（OI）A （OI）B，当事人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬； 如果（OI）A （OI）B，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。,三、有效激励的方式与手段,（一）物质激励 正激励：发放工资、奖金、津贴、福利等。 负激励：罚款等。 第一，物质激励应与相应制度结合起来。 第二，物质激励必须公平、公正，但注意防止“平均主义”。 第三，企业要通过物质奖励，调动职工积极性，应把奖金与工薪分开发放。,（二）精神激励,1、目标激励 2、工作激励 3、参与激励 4、荣誉激励 5、赏识激励,（三）情感激励,情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。 人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力 一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流多少成正比。,案例讨论：赵副厂长该怎么办？,赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。 赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。 现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。 问：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？,第四节 指挥,权威是有效指挥的条件，正确指挥又是权威形成的途径。,如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,你认为应该采取哪种做法? A告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。 B认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。 C打电话给主管经理让他设法马上处理。 D请值班人员打电话给主管经理安排处理。,一、指挥的概念,所谓指挥，就是管理者凭借自身的权力，直接命令或指导下属为实现组织目标而展开活动的行为。 指挥具有以下特点： 权威性 强制性 统一性 明确性,二、指挥的内容,1）下达目标和任务 2）规定权责关系 3）发布行为指令 4）对组织内的资源进行合理配置,三、有效指挥,（一）影响有效指挥的因素 权力的大小和重要程度 指挥内容 指挥形式的选择 指挥对象的素质 指挥的实际效果还受环境的影响,（二）有效指挥的原则,1.权威原则 2.统一原则 3.首长负责制原则 4.强制与说服相结合 5.坚定果断原则,（三）灵活运用不同的指挥形式,1.口头指挥 管理者用口头语言的形式直接进行指挥。口头指挥是最经常、最基本的形式。 具有直接、简明、快速、方便等特点。 要注意： 内容表达要清晰、准确 用语简洁有力，详略得当 讲究语言艺术,2.书面指挥,书面指挥即采用书面文字形式多种多样。 以行政机关的文件形式最为规范，主要包括命令、指令，决定、决议，指示，布告、公告等。 特点： 针对性 规范性 提高写作质量,3.会议指挥,会议指挥是一种通过多人聚集，共同研究或即时布置工作的指挥形式。 在实际领导工作中，会议是一种经常使用，而又行之有效的形式。,第五节 领导艺术,政治素质,知识素质,身体素质,能力素质,心理素质,一、领导者素质,1、政治素质 （1）正确的世界观、价值观与人生观； （2）现代化的管理思想； （3）强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风； （4）实事求是，勇于创新。,2、知识素质 （1）应懂得马克思主义政治经济学的基本原理，掌握社会主义基本经济理论； （2）应懂得组织管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识； （3）应懂得思想工作、心理学、人才学、行为科学等方面的知识，以便作好政治思想工作，激发职工士气，充分调动人的积极性。,3、能力素质 （1）较强的分析、判断和概括能力； （2）决策能力； （3）组织、指挥和控制的能力； （4）沟通、协调组织内外各种关系的能力； （5）不断探索和创新的能力； （6）知人善任的能力。,4、身体、心理素质 领导着的指挥、协调、组织活动，一项不仅需要足够心智、而且消耗大量体力，因此，必须有强健的体魄，充沛的精力，对事业的责任心、自信心。,二、领导艺术,1、领导决策的艺术； 2、合理用人的艺术； 3、正确处理人际关系的艺术； 4、科学利用时间的艺术； 5、创新艺术 6、指挥处理紧急事件的艺术,1、领导决策的艺术 获取、加工和利用信息的艺术 对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术 尽量实现经营决策的程序化,2、合理用人的艺术 科学用人的艺术； 有效激励人的艺术； 适度治人的艺术。,3、 正确处理人际关系的艺术 必须正确处理好人际关系。在中国，这是一个很根本的能力。处理好与上级的关系，每年报批总可以顺利一些；处理好与下级的关系，才可以形成一个核心，朝着组织的目标一起努力。,4、科学利用时间的艺术 一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴；时间就是生命，时间就是金钱。 1、养成记录时间的习惯； 2、学会合理安排时间； 3、消除其他时间浪费因素； 4、提高会议效率。,5、创新艺术 创新应贯穿于整个领导活动之中，作为一个合格的领导者应具备开拓创新能力。 有独特细致的敏锐性 与众不同，又合乎情理,6、指挥处理紧急事件的艺术 迅速控制事态 收集事实材料 果断实施方案，处理事件 总结工作,案例 所长的辞职说明了什么？,某私营企业下属一个研究所，共有18名研究人员，还有1名行政人员。研究所所长吴某年过花甲，是一位从大型国有企业退休的教授级高级工程师，理论造诣高深、实践经验丰富，研究所大部分的项目均由其主持开发。同时，吴工为人正派、恪尽职守，有才气又不自傲，为了完成紧急任务，不顾年事已高经常带头加班加点，在所里的员工中威信很高。 最近，吴工很不开心。半年前企业总经理召集全公司管理干部及技术人员开会，提出了一项目前处于极其艰难境况的开发项目，此项目开发是关系公司一个新产品研发成败的关键环节，任务紧急而又重要。本来这任务与研究所无关，与吴工本人也无关，但经不住总经理及其他管理人员的一再请求，吴工勉强接受了这项可干可不干的任务，当时总经理在会上面对几十名员工承诺：这个任务完成后要奖励吴工个人10万元人民币。接受任务后，吴工查资料、翻图书、上网、去图书馆，不分昼夜地工作，终于在两个月内完成了全部设计，并且被公司迅速采纳。,明眼人都看得出吴工瘦多了。有人开玩笑地说：吴工，10万元事小，身体才是本钱。其实，只有吴工心里清楚，这两个月来，白天要打理研究所的日常工作，与其他人员一起讨论设计方案、审核图纸，业余时间全部搭在这项临时的开发任务上了，许多的图纸除了家人晚上帮忙以外，吴工甚至还请了一个老同事来帮忙。设计是被采纳了，但奖金之事迟迟没有人提起。 直到上个月底兑现半年奖金时，总经理才经过人事部给研究所批了2万元，数量减少很多不说，人事部的通知上竟写着奖励研究所全体员工而非吴工本人的字样。吴工去找总经理，老总回答说：一项任务就奖励给个人这么多，对于人均月收入不足1000元的大多数员工而言会产生严重的分配不公；项目研究过程中使用了研究所的一些设备，也曾与有关人员进行协商，因此只能奖励研究所，由所再进行二次分配。,吴工听后立即明白是怎么回事，除了气愤，无话可说。原来，副所长王某，一向在所里的管理问题上与吴工不和，而她又与总经理私交甚密，此次，她眼看着自己没有能力去承担这项研究，但心里又确实不服气，因而就在总经理面前说长道短，才有了今天的结局。奖金经二次分配，吴工只拿到4000元，与当初总经理承诺的10万差距太大。所里一时议论纷纷，有人说：吴工好说话、好欺负；有人说：干活的不如拉关系的；有人说：下次有同样的事情再不会有第二个吴工了；还有人说：凭吴工的本事，不是非要在此干不可。 吴工经过再三考虑，递交了辞职报告，并且很快就到另一家公司任职去了，据说收入是以前的十倍。王某升任所长，称心如意，所里到处充满了她那自负、好强、盛气凌人的呵斥声。研究所往日团结一致、加班加点工作的情景消失了。员工们将越来越多的难题不是自己想法解决而是上交给王所长；一项又一项的科研任务误期了，研究所成了总经理在每周例会上经常批评的对象，王某也失去了,往日在老总跟前说话有份量的地位，许多人都开始疏远她。研究所的员工都十分怀念与吴工共事的日子，又有6名技术人员辞职了，其中4人追随吴工而去。 1.为何吴工在研究所威望很高？领导影响力有哪些？ 2.私营企业的总经理拒绝给吴工10万元的理由成立吗？作为领导，该采取什么样的领导方式才有可能取得成功，特别是追随者的服从？ 3.用10 万元来激励吴工恰当吗？还有没有更好的激励办法？ 4.王所长的领导为什么不能取得成功？其领导风格如何,