海尔管理创新人力资源部分ppt课件.ppt

管理创新课题互动 （2003-08-18）,8月18日管理创新课题提要,SBU基因创业、创新 创业就是创世界名牌； 创新就是创造有差异化的产品； 要创业就要有跳跃式的发展，而只有创新才能实现跳跃式发展； 创业就是不断革命、不断创新；,OEC 海尔文化,HR,CR,TCM,TPM,TQM,全球供应链资源,全球用户资源,物流本部,JIT定单加速流,产品本部,创造定单,执行定单,产品事业部 +ODM事业部,国内外商流,获取定单,保证创新定单实施的 开发支持流程（3R）,保证已有定单实施的 基础支持流程（3T）,R&D,物流,定单信息流,资金流,全面预算系统,全球营销网络,全球采购配送网络,海尔：人人要参赛 赛了还可赛,出人才机制-赛马不相马,传统：相马,用人理念： 人人是人才 赛马不相马 你有多大能力给你搭建多大舞台,海尔人力资源开发的基本理论 以人为本、能本管理,创造的动能,致力于提高业绩的成果的员工人数,速度,能够实现成果和形成新倡议的速度,企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。,员工群众,X,创新的三原则,海尔十几年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人,创新的三原则,人力资源开发创新的体系,创新的目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿,以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。,名牌 战略阶段,企业战略是方向,观念创新是先导,创新氛围是前提,机制创新是重点,生涯设计是核心,市场效果是目标,多元化 战略阶段,国际化 战略阶段,公平,公正,公开,变是常态,人人是人才赛马不相马,全员SBU,用人,开发人,自我价值实现,在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮流 末尾要淘汰,提高积极性,提高效率,市场终极目标,好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）,热心,诚心,知心,一、企业战略是方向三个阶段,5/18,计点到位 计效联酬 “三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展 到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段 1998.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。,止动力是基础管理,上升力是创新,斜坡球体论,F阻,F提升,F止动,日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻 日清日高解决加速发展问题,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动 1,来自个人自身的主观阻力：阻,来自外部环境的客观阻力：阻,二、观念创新是先导 斜坡球体论海尔 人力资源开发指导思想,源头(员工),小河(用户),大河(企业),人人是人才，赛马不相马 源头论：小河源头 伯乐相马海尔赛马 拥有人才拥有多少人才在为海尔工作即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 多劳多得、按劳分配按效分配,源头论,二、观念创新是导向,领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。,赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！,海尔人才开发创新观念,先造人才，再造名牌； 部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任； 服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔； 帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数； 去研究机制而不是研究具体的人； 你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台； 搭舞台发挥每个人的潜能； 人是经营开发出来的，而不是管出来的； 激励是提高员工素质最有效的手段； 剪刀论；,三、创新氛围是前提“三公”“三心”,三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系 公平 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下,“三心” “热心、诚心、知心” 换员工的铁心,解决疾苦要热心 批评错误要诚心 做思想工作要知心 用三心换来员工对企业的铁心,建立创新的氛围: 海尔奖/海尔希望奖 合理化建议奖及明星 以员工的名字命名的小发明、小创造 建立连接员工的心桥信箱,四、机制创新是重点 人人是人才 赛马不相马,“三工”并存、动态转换 优秀员工、合格员工、试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 人才库机制 升迁竞争机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职 届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、 劣者下,建立有效的激励驱动机制,目标的驱动目标体系 与目标的差距变为动力 路线的驱动日清体系 缩减差距的路线日清的驱动 激励的驱动激励体系 目标考核 自我价值实现的驱动 13种工资激励模式 ，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励 SST即时激励机制 过程导向的激励,工资激励体系 计点到位、计效联酬 初期：档案工资+奖金 改革：取消档案工资 计点工资、计件工资 岗位工资 项目承包工资 提成工资 市场链工资 ,员工每个人均有“三E”卡,每天自 己可以计算自己的酬劳 建立子母卡控制机制 子卡为各员工三E卡考核汇总 母卡为部门按效益计算总工资 子卡 母卡 内部考核太松 或考核办法有问题,创新的资源,资源,SBU,增值资源,现金流,用户满意,报酬,资金渠道,创新,客户渠道,自动录入 自动取数 自动计酬,M,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,合格员工,管理人员,工人,见习,一星,员级,班组长,试用员工,二星,三星,四星明星,高级,中级,助级,三级,二级,一级 主任科员,车间主任(科长),处长(厂长),职能部长 本部长,来自外部环境的客观阻力：阻,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,优秀员工,出人才的机制：赛马不相马,副总裁,集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2001年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用,建立起有效的人员素质提高的培训系统及学习型组织,管理人员评价四象限图,依据平日业绩考核结果 确定其培训需求 建立动态培训激励机制,a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训, 提高其“才” b2: 进行技能培训,同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训, 同时给予激励 c2: 以合同方式, 进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训, 辅以技能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限, 淘汰,德_ 企业文化及制度 才_业绩及技能,现场,案例,即时,互动,创新 形式,不断创新的培训形式促进和提高培训效果 不断创新的培训内容以市场为目的、以效果为核心,内部建立起培训9A考核推进机制 中高级管理人员定期到海尔大学授课机制,六、市场效果是目标,美国松下在1959年成立后,用10年时间销售额达到1.54亿美元，美国行业杂志HFD（Home Fumishing Daily）认为这个增长是“十分惊人的！” 美国海尔成立于1999年，2001年1-8月份，美国海尔销售公司实现销售额1.05亿美元（其中从国内出口9000万美元），全年达1.5亿美元。海尔集团出口创汇实现4.2亿美元，增长50%。 与很多世界名牌相比，海尔在资金、规模、技术等方面还有很大差距，但海尔也有自己的优势-速度效率，以速度取胜。,一切激励必须与市场终极目标挂钩,松下,海尔,第一次通过代理商出口美国,成立本土化销售公司,销售额达到 1.5亿美元,从第一次出口到实现1.5亿美元所用时间,从成立销售公司到实 现1.5亿美元所用时间,2001年 （1.5亿美元）,1951年,1991年,1959年,1999年,1969年 （1.54亿美元）,19年,11年,3年,10年,迈克冷柜的故事,如果能解决这个问题就好了,大台面小冰箱,在全球化竞争中的人力资源开发,美国海尔模式,三位一体的本土化模式,三融一创成为国际知名品牌,Haier USA Haier Europe Haier Middle east Haier Asia,本土化名牌,设计,营销,制造,融资,融智,融文化,Haier USA Haier Europe Haier Middle east Haier Asia,(knowledge),融资,融智,融文化,设计,营销,制造,创本土化名牌,（先难后易）,（三位一体）,（三融一创）,在全球化竞争中的人力资源开发,当地化管理 同样是为了激励员工创新，在海尔中国工厂里，根据员工的表现好坏，可以用笑脸和哭脸来表示。但在美国工厂里，不能批评员工，当地的管理者就用在表现好的员工工位上放一个玩具熊，在差的员工工位上放一个粉猪。员工们都喜欢熊不喜欢猪，这种办法同样达到了激励员工创新的作用。,2002年集团收入指标完成情况,0,20,40,60,80,100,120,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,亿美元,1/2,1/3,1/4,1/6,1/19,3/4,83.9,100,2002,1/12,0,100,200,300,400,500,600,84,87,90,93,96,99,406,元,348,万元,118,亿,602,亿元,净增,268,162,108,62,43,25.6,700,720,亿元,02,01,800,87.2,亿美元,0,100,200,300,400,500,600,84,87,90,93,96,99,406,元,348,万元,118,亿,602,亿元,净增,268,162,108,62,43,25.6,700,723,亿元,02,01,纵向比较,横向比较,2002年，集团实现全球营业额723亿元，是84年创业时的2万倍。,与84年相比：,与500强相比：,2002年，海尔集团的规模已经达到世界500强入围线的4/5。,4/ 5,中国自1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长10倍，海尔全球营业额增长18倍。但我们与世界第一家电品牌相比，只是GE的1/7。,（新华社发布）,550,450,350,250,150,单位：亿元人民币,中国最有价值品牌走势,红塔山320,长虹87.61 一汽65.40 海尔42.61,489,460,266,185. 26,50,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,2002,海尔品牌价值,中国最有价值品牌第一名,与世界第一家电品牌的差距,单位：亿美元,组 织 结 构 调 整,直线职能式,矩阵结构,价值链结构,计算机系统 海尔文化,HR,CR,TCM,TPM,TQM,全球供应链资源,全球用户资源,物流本部,JIT定单加速流,产品本部,创造定单,执行定单,产品事业部 +ODM事业部,国内外商流,获取定单,保证创新定单实施的 开发支持流程（3R）,保证已有定单实施的 基础支持流程（3T）,R&D,物流,定单信息流,资金流,全面预算系统,全球营销网络,全球采购配送网络,流程再造最终形成闭环体系,新材料,钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板,MMC钢板采购经理张永劭,SBU即Strategical Business Unit的缩写 Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元） SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。,海尔人力开发是使每个员工都能成为创新的SBU,普通员工SBU：自97年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。 96年以来用员工名字命名的小改小革共 746个。 驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时 家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。 海外员工SBU：中国总部派驻员工-意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人 创造产量的历史最高记录。 本土化海外海尔员工- 欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事,谢谢大家！,