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全面预算管理与控制,培训师: 培训时间:2009.09,课程内容,1.预算控制基础 2.预算的管理重点 预算组织 预算管理的难点 预算责任中心 3.预算的基本流程 预算大流程 销售预算 生产预算 管理费用预算 资金预算 4.预算的跟踪分析 月度预算跟踪 预算差异分析 金字塔预算跟踪,时间安排,培训时间： 会间休息：,期 望,空杯的心态,积极参与讨论,手机置静音,预算的控制基础,预算能给企业带来些什么？,定义: 预算是能够让企业安全经济地实现自己的目标的一个很好的管理和控制的工具. 价值: 对公司整体战略发展目标和年度经营计划的细化和量化; 是一项财务工程，可将企业的经营计划数字化，制定出一个个具体作业目标，分解到每一个对完成计划有影响的部门/个人，为每个人确定了具体可行的努力目标，建立了必须遵守的行为规范; 是一种动态管理工具，利用预算可以对公司战略执行过程中出现的偏差随时予以修正和调整，是对执行过程进行管理监控的基准和参照; 是绩效考核的基础和比较对象;,(1),(2),(3),全面预算的体系,订目标,奖罚,绩效,行动计划,调整,仪表板,预算,调整,会计核算,什么是好的预算？,一个好的预算具备的要素就是: 一个好的流程 统一的工具 共同的理念,预算控制的财务基础,企业运作的终级目标是什么？ 实现这样的目标，在过程中要把握哪些关键的环节？ 这些环节同样是预算管理的关键点,预算控制的财务基础,企业财务运作核心是什么？,资产负债表,外债,内债,资金占用,资金来源,公司财务运作的核心思路,一个起点 三方面的财务运作 两大结果,销售额,利润,结构,周转,风险,回报,分解净资产收益率,净利润 权益,利润,周转,结构,净利润 收入,收入 总资产,总资产 权益,花多少钱 收多少钱 基数,占用多少钱 收入多少钱 系数,占用谁的钱赚钱？ 财务杠杆 杠杆的代价 基数,1,3,2,ROA=净利润/总资产 管理者的职责,举例,预算的层层分解,ROE=净利润/权益,财务杠杆=（总资产+权益）/权益,流动资产/收入,收入/总资产,收入 收入,长期资产/收入,其他,利润/收入,分销,成本 收入,销售费用 收入,管理费 收入,料,直销,销售,市场,行政,IT,财务,应收款/ 收入,存货/收入,现金/ 收入,北区,东区,薪资,交际,差旅,薪资,租金,办公费,差旅,分销,直销,系列A,系列B,客户A,客户B,客户A,客户B,水电,办公用品,电话费,北区,东区,产品1,产品2,产品3,产品1,产品2,产品3,交通,住宿,其他,客户A,客户B,企业经营中普遍存在的预算问题,轻视预算的观念,重视短期效益，缺乏长远计划,认为预算是财务部的事情，并不能有效的 提高本部门的营运效率,认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，计划赶不上变化，最终预算流于形式,企业经营中普遍存在的预算问题,预算制订,各部门的经营目标订的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标,“本位主义”各部门标志的计划比较零散， 部门内部和部门之间的计划缺乏协调性,预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配,无法确认编制预算所需的时间和人力的投入， 预计投入的人力和时间过于漫长,预算的编制与执行相脱节,企业经营中普遍存在的预算问题,预算的编制与执行,“节流忘了开源” 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性,“上行下不效” 预算结果没有得到公司上下的一致认同,问题的症结,预算管理到底是一个技术层面的问题，还是理念方面的问题？ 如何建立一种“数字化管理”的预算文化？,预算的组织与管理,预算的3+1原则,领导的推动是关键 组织规划是保障 检查监控是抓手 软件运作出效率,支持,领导的推动是关键：众志成城,子贡问政。子曰：足食、足兵、民信之矣。 子贡曰：必不得已而去，于斯三者何先？ 曰：去兵。 子贡曰：必不得已而去，于斯二者何先？ 曰：去食，自古皆有死，民无信不立。 论语颜渊第十二 论语别裁一南怀瑾,组织规划是保障：项目管理,预算组织部门要做的几件事 定时：明确的时间进度表 定人：明确的责任划分 统一口径，统一定义，统一格式 历史数据,1,12,13,15,16,122,年度预算编制时间进度表,预算结束,预算起点,具体预算编制：销售预算,预算结束,预算起点,具体预算编制：行政预算,预算结束,预算起点,具体预算编制：资金预算,预算结束,预算起点,检查监控是抓手：财务监控,财务部门在预算管理 中扮演什么角色？,软件运作出效率：自动化,人的重复基数能力是有限的 人的每分钟基数速度是有限的 人有惰性 人会出错 通过机器提高效率 但是人的思想应该是无限的,预算编制类型,强制性的预算 建议性的预算 商议型的预算,全员参与的预算体系,分公司副总,部门经理,部门经理,主管,主管,主管,主管,办公人员,店铺人员,店铺人员,目标自上而下,数据的流动自下而上,办公人员,预算过程,是实现横向、纵向信息彻底的交流手段 是一种内部协商的流程 是绩效评估系统的一部分,以下答案中哪个不是预算起到的作用？,A、在事前发现潜在的瓶颈问题 B、通过将每一部分的计划和目标就进行整合， 对公司整体业务进行综合协调 C、保证会计记录遵守会计准则 D、为经营绩效的评估提供欧冠评价标准,制作预算的传统方法-历史基数法,首先确定行政费用预算的总额,每个部门各自制作自己预算 （根据以往的政策及数据，再加上新业务的成本）,预算分配 （协商）,重要的预算编制方法-零基（ZBB）,推翻以前的预算 制作方法,需求分析练习,零基预算的步骤,零基预算,传统预算,最终预算,财务部预算,人事部预算,采购部预算,4 3 2 1,3 2 1,2 1,4 4 4 3 3 3 2 2 2,零基预算的优缺点,优点 将计划、预算和决策结合于一个过程中 全员参与，有利于提高士气，增强凝聚力 可能带来成本的节约 有益于改革 可使预算有较大改进空间 缺点 变革的威胁 耗时 工作量大 需要大规模的技术上的培训 在优先顺序的确定上可能比较政治化,零基预算的核心,以客户需求为起点，从行动计划入手编制预算 如何用优先的资源满足客户无限的需求 创新的思维模式 可以有不同版本的零基预算模式，重要的是零基的思想,预算的基本流程,预算的基本流程,预算通常按以下的流程编制： 销售预算 投资预算 行政预算 现金预算 筹资计划，投资计划 （项目预算，HR预算）,销售预测,预测的艰难：市场不断地变化，不可控的因素多，如何预测一个准确的销量？ 预测的准确性固然重要，而预算的过程更有价值,现金预算,技术上难度并不高 关键在于其它项目预算的准确性 经营目标能否实现的物质保证,预算常见的责任中心,利润中心,收入中心,酌量成本中心,采购成本中心,如：一家公司,如：公司的零售部,如：公司的财务部,如：公司的仓库,把责任中心变为利润中心,利润中心,收入中心,酌量成本中心,采购成本中心,如：一家公司,如：公司的零售部,如：公司的财务部,内部转移价格,内部核算系统,内部核算系统,如：公司的仓库,预算的考核,多角度，立体的考核，财务指标与非财务指标的结合，与当期公司整体目标方向一致的考核体系 利润率 差异率 满意度 越是高层的考核越要结合公司整体的利益,预算的跟踪 和 差异分析,预算与滚动预测,预算在执行过程中可不可以 改？ 预算执行中调整的是什么？ 为什么要调整？,通过制度流程的设计减少预算外项目的发生,事前申请 事中 事后报账 细小的设计在潜移默化中推行预算的文化,预算跟踪,分析差异： 当月实际合预算差 累计实际合预算差 预算完成进度,预提=8月份已发生的费用，但8月底不一定会有票据,预估=9月份的费用预测,7月底,8月,9月,7月,8月下旬,8月底,月度预算会议,对7月的最终结果合预算或预估做对比分析 对8月做预提 对9月做预估,总差异来源于好几种差异的综合,差异分析的目标是量化出每种差异带来的影响,差异分析,如果只有一个产品,实际价格 预算价格,预算 数量,实际 数量,数量差异,差异的差异,价格差异,如果只有一个产品,价格差异：（实际价格-预算价格）*实际数量 数量差异：（实际数量-预算数量）*预算价格 总差异：（实际数量*实际价格）-（预算数量*预算价格） 价格差异+数量差异=总差异,差异分析,总利润差,销售量差,单品毛利差,分布差,其他费用及成本差,产品A,产品B,产品C,单价差,变动成本差,固定设备差,销售费用,管理费用,材料差,人工差,吸收率,项目/行动计划,预算数字的全面跟踪金字塔,好的思路 结合企业运作特点的分解方法 完善的会计核算的配合,预算跟踪与仪表板跟踪,仪表板管理,仪表板是一项很号的沟通工具，利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的动态信息 仪表板提供的信息应该是综合的和明了的 仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动 仪表板也是一个衡量工具，通过它的指航，管理者可以达到预期的目标,仪表板收集信息为了行动,并不是改变目标，而是改变轨道为了实现目标,实际情况,衡量 分析 采取调整行动,目标,五个原则：,1）协调 2）关键 3）紧急 4）效率 5）参照,协调需要横向协调,零售部门 仪表板,A店铺 仪表板,B店铺 仪表板,C店铺 仪表板,同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致 一样的效绩指数，同样的信息来源用同一个模式,同类部门用相同的仪表板，不能所有部门都用相同的仪表板,关键选取最重要的信息,选择指数的量不要太多，选择最重要的就可以了 全面的指数，可以从会计信息中获得 指数的重点应该放在绩效上 关键的指数比全面的信息更有意义,紧急紧急重于精确,通常仪表板的频率都是每个月，不过它也可以是每个星期或每天 仪表板的制作速度比精确性更加重要 仪表板的频率和单位的决策周期及行动周期有直接关系 仪表板需要动态跟踪整个经营的过程 要的就是简单高效！,效率需要的是行动的改善,仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务 -差异分析 -构思调整行动 -向上级汇报 -实施决策 充分利用仪表板来指导行动,参照可放入一些参照数据,绩效指数 实际结果（营业额，当期，累积） 参照数据（目标，以前结果，假设） 评论、建议（调整措施建议，会议小结） 年末预估 差异分析,有比较的信息才更有意义,仪表板跟踪的优点,直观，生动，一目了然 重点突出 动态的跟踪，及时的调整 充分利用漂亮的仪表板来传达信息,感谢聆听！,