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管理信息系统（MIS),广东工业大学经济管理学院 信息管理工程系 2006.02.18,第2章 MIS与现代管理科学,管理信息系统服务于管理，构建管理信息系统时就必须了解它的服务对象。管理正从一门艺术逐渐成为一门科学。本章主要介绍管理科学的形成与发展，重点介绍与管理信息系统密切相关的管理科学的理论。最后简单说明一下企业可以利用含现代信息技术的管理信息系统去获得竞争优势。 1.1 管理科学的形成与发展简介,管理科学的形成与发展到1980年代大致经历了五个阶段：,第一阶段是20世纪20年代 泰勒制,第二阶段是20世纪30年代 行为科学学派,第四阶段是20世纪50年代 计算机管理学派,第三阶段是20世纪40代 数学管理学派,第五阶段是20世纪70年代 系统工程学派,改直线制为职能制 动作和时耗的研究 分工 劳动定额和计件工资 第一次把科学原则引入管理中。,主张激励人的积极性，甚至鼓励工人参加管理。,认为生产指挥的问题主要是数学问题。,计算机广泛应用于管理。,在管理科学中，后一种学派的产生，一般不是对前一种学派的否定，而相反是对前一学派的弱点加以改进，使前者的愿望更能得以实现。 20世纪80年代以来，管理科学进入了发展的高潮期，各种学派雨后春笋般地涌现出来，形成了“管理科学的丛林”。知识管理以知识为基础的管理，以其崭新的观念，全新的模式，创新的理论与方法，集成化、网络化、智能化的系统，闪亮地登上时代舞台。 运筹学(operations research, OR)只是管理的一种方法，是管理科学的一个分支学科。运筹学的对象是社会，方法是数学，目标是最优化。运筹学广泛地应用于各领域，能帮助各层次的管理者作出最恰当的决策。 管理科学的发展说明管理已由艺术为主的阶段发展到以科学为主的阶段。这是管理现代化的标志，这些标志概括起来说就是系统的观点、数学的方法和计算机的平台。,2.2 与MIS密切相关的现代管理理论,2.2.1 社会劳动与职能分工理论 从亚当·斯密到泰勒、法约尔所形成的社会劳动与职能分工理论,经济学家亚当·斯密提出了社会劳动分工理论，论述了劳动分工乃至国际分工的好处。他还提出了所谓“经济人”的假设。,泰勒在进行了一系列工业管理实践的基础上，于1911发表了科学管理原则一书。他第一次把科学原则应用于管理领域，同时也把管理带进科学殿堂。因而泰勒被西方广泛认为是“科学管理之父”。泰勒把科学管理的基本原理归纳如下：,凭科学办事，代替凭粗浅经验办事。 集体行动协调，避免不相合拍。 作到彼此合作，而不是个人主义的混乱。 追求产出最大，而不让它受到约束。 尽最大可能培养工人，使他们和公司都取得更大的成就。,在泰勒的科学管理理论中，还提出了把计划职能同执行职能分开、推行职能制和直线职能制、必须应用例外原则等观点。他还主张劳资双方不要把注意力放在盈余分配上，而应把注意力转向增加盈余上。 法约尔（Henri Fayol,1841-1925）是现代经营管理理论的创始人，他在1916年出版了一般工业管理一书，把管理的职能定义为计划、组织、指挥、协调和控制 ，他提出了对主管人员的品质要求和训练，还提出了14条一般管理原则。,法约尔的对主管人员的品质要求和训练 体质方面：健康，有活力，有风度。 智力方面：学习，判断，适应和智能活力。 精神方面：干劲，负责，坚定，忠诚，机智，尊严，创新精神。 教育方面：相关知识的广博。 技术方面：本职工作的熟练掌握。他认为对工人最重要的是技术，进人主管层，经营才能越显重要。,法约尔的14条一般管理原则： 劳动分工。 职权职责，权责相关。 纪律，尊重协议，服从，尽力，重视声誉。 命令统一，一个上级。 计划统一，指导统一。 个别服从总体利益。 报酬公平。 集中程度。 等级清晰。 程序，各有其位，各就其位。 公道公正。 使用期稳定。 首创精神。 团结精神。,2.2.2 管理决策层次理论,从系统科学的角度对管理决策活动进行考察的安东尼(R·Anthony)在总结前人研究成果后，把管理决策活动分成三个不同的层次，明确提出了称之为管理三角形的管理决策层次理论 （图2.1）,3.作业控制 依据管理控制在实现相应目标的全过程中划分的任务，对完成这些任务的作业进行控制。常称事务层或低层。,1.战略规划(Strategic Planning)： 确定企业的经营方针与目标；确定为贯彻方针和实现目标的资源获取与配置。常称为战略层或高层。,2.管理控制(Management Control)： 依据所确定的方针和职能分工, 对利用所分配的资源来实现相应目标的全过程进行有效的系统的控制。常称战术层或中层。,(Operational Control)：,战略 规划,管理控制,作业控制,高层,中层,低层,Strategic Planning,Management Control,Operation Control,图2.1 管理决策三角形,随着信息技术的不断进步，管理者借助信息技术能不断扩大自己的管理幅度，这就使组织管理的层次能逐步减少，组织的结构日趋扁平化。但这并不意味着管理决策层次的减少，只是作出相应层次决策的人在组织机构中的位置发生了变化而已。,2.2.3 管理决策的结构化理论,(1)结构化决策(Structured Decision)： 要解决的问题的本质与结构完全明确，解决的方法与步骤是已知的、确定的。这类问题是经常重复发生的，采用已知的方法，依照确定的步骤，用稳定不变的计算机程序就可实现。 (2)半结构化决策(Semi-Structured Decision)：对要解决的问题的本质与结构有所了解但不明确，大体上知道解决问题的可供选用的方法及其相互间一般关系，但具体方法与步骤不能确切决定。这类问题可以从已知方法中选用认为适宜的方法，用启发式的规则，逐步探索，反复回溯，渐近求解。 (3)非结构化决策(Unstructured Decision)：对要解决的问题的本质与结构都不清楚，解决问题的方法与步骤也不明确。这类问题往往是一般管理决策人员不常见的，必须由在那个方面有专长的管理专家，凭着其知识、经验和判断推理思维，来作出决断。,按管理决策所要解决的问题的结构化程度，对决策分类如下：,2.2.4 管理的组织理论,组织中的人与人之间存在着管理关系。组织中 的这些管理关系的总和就是该组织的组织形式，或称为组织结构，又称为行政组织体系。其中的决策信息的传递过程连成了指挥链（chain of command）。在MIS中利用现代信息技术（特别是信息的传递、储存、检索技术）将引起组织结构的变革。信息传递越方便、越高效则越有利于管理幅度的扩大。研究MIS，必须了解已有的组织理论，为某组织开发MIS必须了解该组织的组织结构的现状，预见新系统对组织结构的影响。,德国管理学家韦伯（Max Weber,1864-1920）提出了结构分为高、中、低三个管理层的所谓理想的行政组织体系理论。他被称为“组织理论之父”。 社会系统理论的创始人、美国管理学者巴纳德（Chester I.Barnard,1886-1961）认为：形成组织需要有三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。经理人员（组织的管理者）有五项职能：建立和维持一个信息联系的系统；选工作人员并使他们协调有效地工作；规定组织的目标；授权；决策。 系统管理理论把组织看作由人们创造出来的为达到某些目标的一个由相互联系而共同工作的各个要素组成的开放系统。组织的基本职能要用系统观点来考察。计划、组织、指挥、协调与控制等基本管理职能都要通过信息联系才能实现。强调把组织中的所有的过程连接起来实现组织的总目标，同时承认高效率的子系统的重要性。,直线制 （line organization）,图2.2 纯直线制的组织结构,这种组织形式结构简单，权责分明，指挥统一，工作效率高。但要求上级管理者具有有关管理范围的多方面的业务知识与技能，管理者因容易陷于日常事务而无法集中精力去思考和研究重大问题。一般适用于组织的任务简单、规模较小的组织。,直线职能制（line and staff organization）,图 2.3直线职能制组织结构,直线职能制保持了直线制的集中统一指挥的易协调、效率高的优点，又能发挥职能部门专业管理的长处，已成为当代组织中（特别是中小规模组织中）最常见的组织形式。 它的缺点是：集权限制了中下级人员的主动性和积极性的发挥；同级部门间的横向联系较差，从属于不同管理者的部门间的横向联系更差，容易产生脱节和矛盾；管理层次的增加使管理信息传递的时间延长和增加了管理信息受干扰的可能性。,矩阵式组织（matrix organization）,图 2.4 矩阵式组织结构,这种组织结构的优点是：组织中的纵向联系和横向联系能很好的结合，任务有专人负责，有利于高效完成任务；把属于不同部门的具有不同专业知识结构的专业人员组织在一起，有助于激发人们的积极性和创造性，能培养和发挥人们的工作能力；团队所担负的任务可随情况的变化而变化，使组织结构能同时具有较好的适应性与稳定性。 它的主要缺点是团队成员受双重领导，往往会发生一些矛盾。 矩阵组织的进一步发展是多维组织（multi-dimensional organization）。,事业部制（divisional organization）,事业部制组织结构，它是矩阵式组织在大公司范围的实现。其组织结构,图2.5 事业部制组织结构,扁平化组织结构、多头组织结构与虚拟组织,连接子合同单位,公司A的边界,采购中心,主要供应商单位,顾客联络和定货管理组,市场代理 单位,制造资源 权利中心,工程资源权力中心,互补的竞争者,跨功能管理组,主要顾客,图2.6 扁平化组织结构,多头组织的进一步发展就是虚拟组织(virtual organization)。虚拟组织是伙伴企业围绕共同的任务，以现代信息技术平台为支撑，以符合各企业愿望与利益的协议为约束，以在市场竞争中达到“多赢”为目标，组成的动态联盟。可以说是组织扁平化在企业之间的形式，属于一种敏捷组织。使企业摆脱了“大而全”的局限，容易变革，适应市场的飞速变化，形成其主要的战略优势。,2.2.5 管理决策结构化程度分布模型,许多人认为高层战略规划决策都是非结构化的，低层作业控制决策都是结构化的,而中层管理控制决策则介于这两者之间。但是，后来M.S.莫顿等的研究表明，决策层次与问题结构化程度之间并无一一对应的关系，只是不同层次中不同结构化程度问题所占比例不同，如下表所示。,2.3 MIS与企业的竞争优势,企业是营利性的组织，在同样的价格条件下，成本越低，销售量越大，利润越高。而产品质量好、提供满足客户需求产品的时间短（速度快）销售量就大。因此有人把提供产品的时间(time)、产品的质量(quality)和产品的成本(cost)视为企业竞争力的三要素(TQC)。通常说，企业的技术水平和管理水平决定了企业在市场中竞争中的地位，企业竞争力是企业的技术水平和管理水平的综合反映。,企业的MIS的能力和效率对企业的竞争力有重大影响。企业业务过程的技术进步和企业MIS的改善都能提高企业的竞争力。利用现代信息技术改善企业的MIS与改进业务过程的技术相比，往往投入较少而见效较快。这就使得在业务技术水平相差不大的同业竞争对手间，有可能采用一种基于MIS的提高企业竞争力的战略。这种战略的构思是不断利用新的信息技术和信息技术产品改善企业原来的MIS，获得和保持本企业在管理信息系统上相对于竞争对手的优势，从而获得和 保持本企业的竞争优势。,2.3.1 全面质量管理 （total quality management, TQM）,在ISO 9000：2000中，给出的八项质量管理原则如下：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。这些原则体现了全面质量管理的基本思想。（全员、全方位、全过程地保证质量） 实行全面质量管理，在质量策划时，要收集顾客信息、确定顾客需求、预测顾客需求的新趋势；在质量控制中，要收集企业业务的全过程产生的质量信息，对企业业务的全过程进行统计质量控制；在质量改进时要用到统计分析工具。 全面质量管理提供了高质量的产品与服务器就提高了企业的竞争力！,2.3.2 准时制（just in time，JIT）,准时制(JIT)的战略构思是在顾客需要时生产或提供产品或服务（顾客决定Q）。准时制(JIT)要求企业的MIS使用IT通讯和计划系统。通讯系统用于顾客需求快速地采集顾客需求的信息，计划系统用于快速分解顾客所需的最终产品的组成元素，制定详细的销售计划、生产计划和供应计划。从而降低库存，减少在线积压，降低成本，又加快了满足客户需求的速度，提高企业竞争力。,2.3.3 无时空限制的运行,无时空限制运行就是使客户能他认为方便的在任何时间任何地点及时获得企业提供的使他满意的产品与服务。采用这种战略要求企业的MIS能方便可靠地连上外部强大的通讯网络，要成功运用电子商务的技术。 提高了销售的及时性，又开拓了市场，有效地提高企业竞争力。,2.3.4 团队战略,沟通与协同是设施团队战略成功的关键。基于计算机网络的MIS，得心应手的支持群件，为团队成员间的沟通与协同创造了良好的环境。 团队目标明确，责、权、利到位，提供跨部门的及时沟通与协调，能及时满足客户需求，又降低成本，保证质量。团队战略运用得好，就一定能极大地提高企业的竞争力。,2.3.5 业务流程再造（BPR）,BPR以业务流程为对象，从顾客的需求出发，对业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计；以信息技术（Information technology, IT）和人员组织为动力，以求达到企业关键性能指标和业绩的巨大提高或改善，从而保证企业战略目标的实现。 BPR的出发点是使顾客满意和使企业发展，它的途径是改变业务流程，它的手段是应用信息技术和组织中的人员调整，它的目标是使企业的竞争力有巨大的提高。,