管理学战略计划选择.ppt

,小组人员：周文华 梁嘉韵 刘桂云 李秀贤 林叶青,战略计划选择,战略计划选择,定义：战略计划指应用于整体组织的，为组织未来设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。,彼得·德鲁克曾言，“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标”,基本战略 成长战略 成长战略 防御战略,基本战略,成本领先 特色优势 目标聚集,成本领先 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要其成为产业中的低成本生产产商。,特色优势 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 目标聚集 企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。,加多宝集团 （王老吉）,1：特色优势 2：目标集聚,特色优势： 红罐王老吉“凉茶始祖”的身份，神秘的中草药配方，以及175年的历史，让王老吉成为预防上火“正宗”的有力支撑； 王老吉的功能不仅是饮料，而且还能预防上火，使其在饮料行业区别于其他饮料，从而形成它的特色优势。,2、目标集聚： 消费者怕上火 ，特别 “辛辣”、“煎炸”饮食易上火，因此王老吉选择加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象，重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等； 同时，王老吉推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。 因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，并备受人们追捧，成为主要推荐饮品。,成长战略,一体化战略 多元化战略 加强型战略,一体化战略： 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。 横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。,多元化战略 同心多元化：企业增加新的，但与原来业务 相关的产品与服务 横向多元化：企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品与服务 混合多元化：企业增加新的，与原来业务不相关的产品或服务,加强型战略,市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场 产品开发：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售,菲利普·莫里斯公司,菲利普·莫里斯公司为一家大型跨国公司。它既是当今世界上第一大烟草制造商，同时也是世界上第二大食品制造商。 菲利普·莫里斯公司主要经营烟草、食品、啤酒、金融房地产等业务，拥有五个主要经营子公司及其在世界各地的一百多家各种类型公司，业务遍及世界180多个国家和地区。,一体化战略 菲利普·莫里斯国际公司（PM公司）建立初期规模很小，仅是美国众多烟草制造商中的一员。到70年代PM公司开始大规模地扩张国际卷烟市场销售，先是收购了Liggett and Myers公司在拉丁美洲的名牌卷烟Lark和L&M的海外销售权，1981年PM公司又收购了另一家跨国烟草公司乐富门国际公司的大量股份。,（横向一体化）,多元化战略,在20世纪70年代，PM公司在美国开始进行多元化经营，先后进入了啤酒、饮料、造纸、房地产、化学工业、重型机械和包装工业。但公司最为成功和最具规模的是啤酒、饮料等食品加工业。公司通过收购Miller啤酒公司，并在1970-1980年的10年中使其跃居美国啤酒业第二位。1978年PM接管了当时世界第三大制造碳酸气饮料公司7UP，从而使其在美国饮料业也占据了举足轻重的地位。,混合多元化,加强型战略,为了加强在世界各地的经营攻势，PM国际烟草公司按地理区域在海外设立有五个区域性经营分支机构：欧洲、中东、非洲分部(总部设在瑞士)；拉美、伊比利亚分部(总部设在西班牙)；亚洲分部(总部设在香港)；美洲分部(总部设在加拿大)；澳洲分部(总部设在澳大利亚)。这些分支机构负责各自所辖区域内PM产品的销售。,成长战略,战略联盟 虚拟运作 出售核心产品,战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源 虚拟运作：企业通过合作、参与少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持的方式同其他企业建立较为稳定的关系从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去,出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交换出售给其他生产者做进一步的生产加工,内容导航,战略联盟,一、背景知识,1、跨国公司战略联盟 2、分类（产业合作方向 ） （1）横向战略联盟 （2）纵向战略联盟 （3）混合战略联盟 纵向战略联盟是指分属于两个不同行业部门， 但两者之间又有直接投入产出关系的企业间的联盟。,“沃尔玛宝洁”模式,二、“沃尔玛宝洁”模式,全球最大的日用品制造企业,全球最大的商业零售企业,宝洁,沃尔玛,生产商,销售商,生产领域,销售领域,二、“沃尔玛宝洁”模式,冷战,生产,销售 条件,销售 价格,销售,终止 销售,最差 货架,二、“沃尔玛宝洁”模式,利益最大化,VS,二、“沃尔玛宝洁”模式,“帮宝适”婴儿纸尿裤,宝洁副总裁Ralph Drayer,沃尔玛老板SamWalton,沃尔玛宝洁模式,二、“沃尔玛宝洁”模式,持续补货系统,信息系统,卫星通讯,EDI(电子数据交换),宝洁,沃尔玛,迅速知道沃尔玛 物流中心内的 纸尿裤的销售量、 库存量、价格等数据,及时决策商品的货架 和进货数量，并由 MMI（制造商管理库存） 系统实行自动进货,及时制定出 符合市场需求的 生产和研发计划,防止滞销商 品库存过多或 畅销商品断货,二、“沃尔玛宝洁”模式,协调,计划,预测,补货,在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（协同、计划、预测与补货）流程。 这是一个有9 个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。,二、“沃尔玛宝洁”模式,one,two,创造出了更大的效用和价值，使消费者剩余的总量增加， 进而使每一方都得到了比合作前更多的利益,沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了4 8 % ，存货接近于零 宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50% 以上,只竞争,只合作,观念转变,合作竞争,可能使企业两败俱伤 谁也难以成长壮大合作中,企业就会缺乏革新技术 提高产品质量的压力,三、启示,防御战略,收缩战略 剥离战略 清算战略,收缩战略：通过减少成本和资本和对企业进行重组，加强企业所具有的基本和独特的竞争力 剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务 清算战略：企业为实现有型资产的价值而将公司资金全部或分块出售,TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。 TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。但2004年，TCL收购了 Thomson的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，进行大规模的国际化后，经营状况逐渐陷入困境，05年1-3季度亏损额达到惊人的11.4亿美元。,为扭转亏损，TCL采用了防御战略 收缩战线，聚焦主业。TCL集团将其直接或间接持有的子公司TCL国际电工、TCL智能楼宇80%的股权出售给法国罗格朗公司，并取消部分投资项目。 组织结构重组：TCL对手机业务进行重组，全面控股，还剥离的费用巨大的T&A的子公司SAS公司，将其从研发、销售中心转型为专注负责欧洲市场的销售及市场推广的业务部门，重新安排人力资源的配置，研发和营销人员分别节省200人和12000人，成本得到节约。,剥离战略,收缩战略,谢谢,