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第三课：敢放权，清洁员也能当总监英国维珍集团创始人布兰森，8岁出现阅读障碍，17岁高中没毕业，21岁坐牢；他点子超多，无所不做，事业涵盖航空、铁路、婚纱、保险套、太空旅行、基金；他永远用疯狂点子挑战不可能，他认为，商机就像公交车，总会有下一班；他的办公室没有流程图、没有传统管理层级架构，他连怎么开笔电都不知道。在国际商业世界中，布兰森仿佛是个时空错置的异类。下面通过颠覆正统管理的三堂课，解读这个商业怪物的生存逻辑。第一课：搞破坏！菜鸟也能撼动老大传统商学院认为，企业应该专注核心，但布兰森却敢将投资遍及6大产业，为什么？如果你从没碰过飞机，给你三百万英镑，你敢不敢成立一家航空公司，挑战欧洲第二大、西欧第一大航空公司英国航空？ 二十九年前，从唱片业起家，航空门外汉的维京集团创办人布兰森（Richard Branson），就做了这件令外界觉得“愚蠢至极”的决定。 但现在的他，不仅是欧洲航空大亨，他的维京品牌旗帜更飘扬六大产业，五十六家转投资公司都冠上同一品牌“维京”，卖起飞机票、饭店、热气球旅行、基金和维京银河太空之旅。打破了传统的商学院告诉你专注于本业的道理。 布兰森逆势而行，从唱片公司起家，却开起航空公司，1984年已有两家航空公司被英航逼得破产，这个留着大胡子、不修边幅、坐热气球冒险的布兰森凭什么从英航手上抢下英国第二名的市占率？ 单点突破！ 做航空单一航线，只飞伦敦和纽约 布兰森选择改变航空业的游戏规则，他拆掉维京航空（Virgin Atlantic）最贵的头等舱，只卖商务舱、豪华经济舱与经济舱，客户只要付商务舱的费用却拥有头等舱的服务：礼车接送，还附赠一张经济舱机票。现在服务更好，还有按摩、美甲服务，没有固定用餐时间，可随时点餐，其豪华经济舱，座位宽达一米，比竞争对手宽，近乎商务舱的规格。现在你坐经济舱，每个人都有个人视听系统，就是布兰森首创。 航空业是一门垄断性强的特许行业，每家参赛者都大如恐龙，但布兰森，却总能在恐龙的尾巴上跳舞。 做电信卖预付卡，四年抢超七成市场 切入英国另一个特许行业，电信市场，他也如法炮制。布兰森发现英国的电信市场，收费机制复杂难懂，布兰森形容“如果连公司董事都搞不清楚价格是怎么定，一般消费者怎么弄得明白？”他在笔记本写下：“要让大家知道每分钱怎么花，并奖励长期用户。”他创办维京通讯公司，向电信公司租用频宽，做起预付卡生意。一律以分钟计费，尖峰时段也不提高价格，消费者只要买套组，装上手机就可使用，用得越多，下个月还享有折扣，随时可收到最新八卦新闻短信，成功的在四年内抢下预付卡七成以上的市场。维京通讯成立九个月就累积了第一百万个客户，成为英国成长最快的移动电话公司，同业橘子电信（Orange）花了三年，沃达丰（Vodafone）花了八年。一般来说，满足消费者有两种方式，一种是价格战，强调低成本，一种是价值战，布兰森是后者，找到市场里没有被满足的消费者，通常以破坏式创新切入市场，都是新进者，没有包袱，可以用新的眼光发现市场机会。其次，公司都很小，最重要他们是做价值，而不是与大企业做价格战，这是小企业可以成功的关键。 找价值带！ 做理财整合利率，顾客计算更简易制造业出身的企业多会从“量”思考，很少从“质”去思考，其实从大企业不愿做、没发现的地方，都可以看到市场机会。另一个发现市场机会的途径是，大企业可能赚太多的行业。布兰森总是找寻肥猫企业，从巨人盔甲上的缝隙切入，刺得大企业被迫降价以对，维京通讯切入市场后，竞争者也降价一成到两成，维京航空成立后，英航也开始改善飞机舱等与服务，最大的获利者则是消费者。布兰森的厉害之处，就是找到每一行业中的“价值带”，只要挖掘出这个空间，他便勇敢投入，因此对他来说，航空业、电信业虽被外界视为两个毫无关联的行业，但在他眼中，却完全一样，都是做到服务业的精髓：从身为顾客的观点看，就能找到好点子。他会想到进入航空业，是发现机舱毫无服务品质可言，而且买机票的费用过高；他到俄国，发现上太空费用太高，所以成立维京银河公司；他做起维京理财（Virgin Money），是因看到消费者为了获得最低利率，得跟好几个不同银行借贷，为何不把存款和借贷都放在一起，根据资产负债，计算利率简单易懂。在他口袋里随时有一本记事本，写着客户抱怨、可能的创业点子与可用的人才，创业点子多来自与员工或客户谈话的结果。 做提案不看财报，有价值才想获利现在的维京集团，就像是一家大型的品牌私募基金，每年会收到五千封提案，维京集团投资决策成员之一，维京资产管理公司执行长麦考林（Gordon McCallum）认为维京的利基在于服务业，投资新产业的第一问题是，“客户得到的服务品质是否很差？我们有没有机会创造对客户不同的价值？”然后，才思考增加客户需要的成本与定价策略，有没有可能产生获利。先看到机会点，才看手上的工具能否切入新产业，而非先从财务报表评估，思考模式的差异，让维京可以横跨六个产业。布兰森曾鼓励小企业说，“规模大，行销费用多、通路广，但是小公司也不用绝望，好消息是，优质的产品或服务，不取决于公司规模，”他认为大企业常忘了从创业家角度思考，忽略了市场的机会。布兰森抓准大恐龙转身费时、费力的痛脚，大公司无法跟上他灵活的舞步。直到今天，维京航空推出买商务舱用礼车接送服务，英航却没有跟进，理由很简单，维京仅有几架飞机，如果规模大的对手如法炮制同等服务，花的成本更大。大企业和小企业的成本结构不同，大企业要改变，牵一发动全身，假设要增加新服务，得全面提供，成本不见得划得来。“想想假设维京派出豪华轿车接送商务舱客户，竞争同业要拿什么款待头等舱客户呢？劳斯莱斯吗？”布兰森指出，“小公司的弹性和规模小，是简陋的弹药库里出人意表的非传统武器。”当英国媒体批评，他一个品牌用到不同产业，与商学院说，谨慎做品牌延伸，或者专注本业大相径庭，但是大家都忽略了，布兰森核心能耐其实非常专注找出服务业里没有被满足的价值带。但是如果市场里客户已经被满足，维京没有立足之地了。最具代表性的就是布兰森投资维京可乐，可乐的消费者多数已经被满足，最后撑了近十年后，退出市场。因此，必须领先同业再做创新，否则原本切出的价值带将消失。因为巨人挟着资源会逐渐弭平和创新者的差距。一度，英航领先维京航空设计出更高级的座椅，消费者马上转向，维京只好放弃了准备上市的新座椅，投入更新的全躺平椅子，损失约一亿英镑。 筑高门槛！ 求好不求大，价值带缩减就放手布兰森也没忽略在站稳脚步后，要筑起对手难以超越的门槛。他们做调查发现，搭乘维京航空的乘客，个性都是开放、善于社交、有野心、愿意尝鲜，所以后续领先开发出更多服务，例如，在荧幕上进行机上点对点聊天、随时点餐服务，而不是被动的等空服员给你难吃的机舱食物，找出最适合的灯光角度，营造出机上的空间与自由的印象。破坏式创新者面临的一个问题，就是细分市场的成长有限，永远不会变成市场老大，一旦他们长大就等于自己要打败巨人。这也是为何维京虽然横跨六大产业，但是绝大多数都非产业里市占率最高者。布兰森的哲学正是“求好不求大”，他更自我比喻为“我只是跟着大企业屁股后面，抢东西吃的小狗。”只要在消费者的价值带被满足了，立即跳到下个产业。当价值带已降低，而维京又无法给予顾客更好服务时，放手会是布兰森选项之一，布兰森说，“许多企业家会走下坡的原因，就是不懂得在适当时机将筹码兑现。”维京通讯在2005年之后面临新虚拟电信商的竞争，原本上架的通路商，也开始发展自有品牌预付卡，转与维京通讯竞争，此时电信业的经营已经需要规模化，布兰森毫不犹豫的卖给了经营固网公司NTL telewest，组成英国第一个同时拥有电信、固网、有线电视的维京媒体（Virgin Media）。当价值开始缩减，不如拿有限的精力，放在自己擅长的创新上，比起在不擅长的竞争市场里挣扎，是更好的选项。第二课：懂示弱！闭嘴让同事畅所欲言以布兰森为代表的分享学，敢显露自身弱点，让员工乐于为他卖命，颠覆威权管理。“我很骄傲的说，我从来没读过任何一本有关于人才管理的书。我的原则是，给他工具、点出大纲，就放手让员工们去做。”布兰森（Richard Branson）的领导向来率性而为，却成为哈佛商业评论管理学经典教案。传统上，威权式老板作风强势，要求员工绝对服从。然而，有管理学者认为，后英雄式领导（Post-Heroic Leadership），将取代威权，成为未来管理潮流。“后英雄式领导者”重视授权、倾听，乐于和员工亲近，勇敢展现自己的弱点，和威权领导要身先士卒的方式不一样，他们擅长启发员工的才能，培养长期信任关系并授权，让底下的人才发挥综效，结合众人之力达到经营目标。目前全球企业界领导人中，威权老板还是占了绝大多数。因为用命令的方式领导效果快速，也比较容易得到成就感。一般而言，传统领导人认为完全授权是不负责任的行为。然而，授权是否成功，主要看你选才的能力是否准确，这是未来管理学上，领导人真正该修炼的一门功课。从布兰森几个小故事，我们看见这位哈佛教案老板的逻辑行为，有多么颠覆常规。示弱老板：员工面前，我非完人天性害羞，他却放低身段搏版面在员工面前，老板一定得战战兢兢、不能出错吗？哈佛商业评论经典教案“为何要被你领导？”（Why Should Anyone Be Led By You？）中，将布兰森比喻为“表达脆弱的天才”，在员工面前“示弱”的能力，是企业家的代表人物。示弱不等于将自己的缺失，毫无隐瞒的公布在员工眼前，而是运用同理心，拉近和员工间的距离。哈佛商业评论认为，示弱对管理的威望而言，是一种“以退为进”的招数。事事表现完美的老板，旁人仍会在鸡蛋中挑出骨头，不如自己先招认，自我消毒减轻杀伤力。越位居高位者，过失越被放大检视。因此，聪明的领导人会用自我揭露的方式表现缺失，借此拉近和员工的距离、激励士气。布兰森曾经说过，他本质上是害羞内向的人，但为了公司宣传，他会让自己站到第一线，扮演一个他也不熟悉的自己。“作为创业者，对员工坦言自己的不足，本来就没什么好隐瞒的。”直到今天，布兰森在公开访谈中，有时仍然会显露出手足无措、答非所问的窘况，但是，大家知道那是真实、毫无伪装的布兰森。最棒老板：沟通不如自己动手激励员工，他派法拉利载送行李员英国人力网站Reed的2012年“最佳受雇品牌”（Top Employer Brand）调查，维京集团打败苹果、Google、BBC，成为英国上班族心中最佳雇主，布兰森“幽默、创新、博学多闻”的形象深植人心，他是全英国最知名的老板。布兰森喜欢扁平的组织，让所有人不断的在直接沟通的环境中求新求变，“工作团队就像是剧院的卡司，同一批演员在一出戏里演太久，会让观众觉得无趣。”因此，他喜欢拔擢员工作为一个小组织的总经理，而非大公司行销长助理，让他带领一个团队，在混乱中彼此学习。至于航空、通讯、铁路等规模事业，布兰森总是想尽办法，拉近经理层和底层员工的距离。维京航空中，所有管理阶层每三个月都必须在清晨四点钟，准时到机场柜台报到，和早班行李员一起在转盘上“丢行李”。借由亲身了解行李员工作的困难，回报给基层人员应有的鼓励。对于表现优秀的行李员，布兰森会请一台红色法拉利，把他们风光载回航空站。在别的公司，行李员是最不受重视的职位，维京航空却有一套领先同业的激励做法，让人备感尊重。布兰森的领导哲学是，真正能发自内心体恤、亲近一线员工的管理者，越有机会成为伟大的领导人。想成为后英雄式领导者，必须具备两大主要前提：第一，对自己充满信心、不掩盖自己的弱点，甚至愿意主动谈论；第二，有同理心，能感应到他人的需要。然而，要培养这种领导风格并不容易，管理者首先要加强对自己与员工的信心，相信沟通的效果，花更多时间倾听下层的声音。沟通的内容不是漫无目的的聊天，要把企业的远景、文化、战略与员工分享，从中找寻适合的人才，让对的人做对的事，完成前置作业后，完全放手。这是很困难的功课，但是，越难越要修，如此一来，才能达到布兰森说的，公司就如同你的家庭。享乐老板：员工和我没有距离嘉年华派对，他坚持握完六万双手传统老板要维持威望，工作时间之外，尽可能与员工保持公私分明的关系。布兰森告诉你，他本人就是集团中“为非作歹”的带头享乐者！每年年中，这位疯狂老板喜欢邀请所有公司同事参加自家的私人派对，随着员工人数从五十人膨胀到五万人，最近一次布兰森的派对人数将近六万人，时间长达三天三夜，仿佛是一场维京嘉年华。场内不但有各种游乐设施、折着气球的小丑和摇滚乐团，结束后，布兰森会亲自站在门口，和每位宾客在离开时握手道别。“两天后，我的手又红又肿，但我确信这很值得。”看到员工与眷属沉浸在欢乐中，维京的疯狂欢乐形象，又更提升一步。另外，布兰森会每个月写信给所有的员工，将公司目前的规划、未来愿景，清楚告知每一个人，最重要的是，他会在信末写上：“这是我家地址和电话号码，如果你有任何建议和想法，可以写信给我。”布兰森平均每天会收到十五封来自员工的信，除了反映公事意见，有些甚至会分享自己生活的所见所闻。布兰森的领导思维是，不懂得贴近员工的老板，公司的经营表现绝不会好到哪里去。他每周花相当多时间实践“激励员工”这件事，包括每周固定和新进员工碰面，亲自发名牌给他们，要他们直接称他“Richard”，而不是董事长或布兰森先生。布兰森曾经贴切的说，“身在服务业，如果你的员工觉得自己很命苦，客人也会被他搞得很命苦。”闭嘴老板：不教做，听你怎么说维京可乐下市，他尊重理性专业相较威权式领导，权力决策以一人为中心，布兰森坦言对管理这件事不怎么在行，他接受BBC访问时说：“处理企业中基础而重要的枝节，不是我真正的长处。维京能够壮大，是因为我仰赖那一群最完美的经理人。”他看似霸气不足，但是，今日却是英国声望最高、最受欢迎的老板。维京前执行长墨菲（Stephen Murphy）说，布兰森第一次和他谈论接手执行长工作时，对他说了一句话：“我请你，是为了听你说话，不是告诉你该怎么做。”布兰森自称自己是公司中“永远的Mr. Yes”，他的疯狂基因随时蠢蠢欲动，因此，他手下的一群高阶经理人，成为公司中最重要的Mr. No。他喜欢提一个点子，再静静听底下经理人的分析判断。布兰森认为，自己管理上最特殊的能力是：“我会把嘴巴闭上，让对方畅所欲言”。1994年，布兰森自豪的维京可乐上市，当时掀起一股轰动，在英国、法国打响名声。但是，随着产品找不出更多差异化的方式，维京可乐市占节节败退，难逃被可口可乐压着打的命运。此时，墨菲跳出来要求布兰森停止可乐事业。他仔细分析维京可乐已经拖垮了品牌的趣味形象，消费者开始对此感到无聊、没有创意，再继续下去，只会伤害到维京集团的活力形象。布兰森事后回想，虽然当时感到非常的挫折，但他也只是静静听着墨菲的意见。很快的，布兰森同意终止维京可乐的发行计划。嬉皮老板：活到老，疯到老玩在工作，他泡在浴缸里听简报后英雄式领导力从何而来？一半来自于经营经验的淬炼，一半则来自于管理者天生的性格。布兰森从不在意开会场所，他会在浴室里一边冲澡、一边用电话主持员工会议。这个习惯从创业初期就没有改变。当美国前副总统戈尔（Al Gore）正经八百的报告气候暖化的简报时，布兰森正躺在自家浴缸里，一边泡着热水澡，一边津津有味的用电脑同步聆听戈尔分享“不愿面对的真相”（An Inconvenient Truth）。开会的时候，他不在意员工的投影片是否精美，他重视报告者眼神的交流和口头沟通方式。对他而言，投影片不过是“咬文嚼字的资讯堆叠”。但是，他曾统合累计超过四百家企业的娱乐王国。布兰森曾骄傲的说，维京的企业格言是：“员工第一，顾客第二，股东第三。”他喜欢和所有员工玩在一起，乐于被媒体称为“嬉皮企业家”。布兰森的企业王国不求最大，但求最疯，未来，维京集团被人们记忆的形象，一定不是最伟大的公司，却是英国最有生命力的企业。第三课：敢放权！清洁员也能当总监布兰森创立维京唱片时，就奉行“小而美”原则，集团化后通过授权营造大家庭氛围，将此精神注入管理。维京集团年营收210亿美元，曾经创办过四百家企业，布兰森（Richard Branson）常对外形容维京集团“是由小公司组成的大品牌。”小，却能痛击巨人。维京航空（Virgin Athantic）租用一架飞机，最后成为与英国航空抗衡的第二大航空公司，维京通讯（Virgin Mobile）成立第六年就拿下英国8市占率，变英国第五大营运商。维京集团本身就是轻薄短小，管辖过四百间公司，但员工人数却仅有五万人。小，让维京的决策很迅速，布兰森由唱片业进入航空业仅花一周的时间决定。至今，维京投资公司，由四人组成的董事决定，集团总部没有正式的董事，一年可以决定三十四件案子。维京航空员工约九千人，而英国航空则有四万多人，虽然飞的航线比英航少，但屡屡领先同业推出创新服务。例如，首先提供娱乐视听服务，在机场设立休息室，而切入移动电话市场时，也是第一个推出用户讲越多、送更多通话数的电信商。奉行“小而美”组织，来自布兰森经营维京唱片的成功经历。维京唱片是全球最大的独立唱片公司，但每当公司成长到一百人，布兰森便会找副总经理、副行销长、副销售经理，分割另一个公司，独立经营。布兰森认为，分割公司后，员工可负责自己计划，不受内部繁文缛节拘束、自由发挥创意。布兰森曾说，“当我分割公司时，告诉企划副理，你是新公司的总经理，他们不需要多做什么，却有更大的热情。”直到卖掉维京唱片之时，旗下约有五十间唱片公司，没有一家员工超过六十人。管理大未来作者盖瑞·哈默尔（Gary Hamel）认为，如果将人的能力依照贡献度排名，热情贡献度是35，聪明才智仅有15。企业做创新，最难的挑战就是打造乐于为公司奉献能力的员工。维京是借由切入不同利基市场成长，反应速度要快于大企业，小组织是条件之一。小组织优势就是灵活、层级少，创意比较容易产生，遇到风险时也比较容易存活。给舞台，当员工跳板升迁不看年资，按摩师变饭店经理即便跨入到不允许低于百人小组织的航空、电信公司，但是布兰森还是积极保留小而美的精神，打造家庭氛围，让员工愿意奉献能力。第一个做法，让人才有舞台。员工想创业，当他的跳板，是布兰森奉行的准则。维京航空最成功的海外投资、维京澳洲航空（Virgin Australia）第一任总经理高佛瑞（Brett Godfrey），是原本他旗下转投资公司维京特快的财务长，提了在澳洲成立廉价航空构想被伦敦的团队否决了，但是布兰森拿到计划书后，问了五个问题，立即拿出澳币一千万元存到他户头投资。只要有好点子，内举也不避亲。维京唱片时期，帮他挖掘百万畅销歌手乔治男孩、菲尔·柯林斯的音乐采购主管，是布兰森的南非远亲，他让1982年维京唱片的营收成长到9800万英镑，几乎是前一年的两倍。跨入新产业，他放弃购并，总是重新设立新公司，维京通讯、维京可乐到维京电台，都是独立运作，直接跟总部报告。小组织，让布兰森可留下最重要的人才。维京旗下的投资公司，干部优先从内部升迁，取决标准不是年资、学历，而是在于其关心人们与激励人心的程度。维京唱片部门总监，过去是录音室的清洁人员，维京摩洛哥的饭店经理，以前是维京航空的按摩师。维京通讯是美国成长最快的电信公司，而且无论维京航空或电信公司皆屡屡赢得最佳服务奖。你认为，他是用薪水让员工卖命吗？不！维京澳洲航空员工的年薪四万美元，工时七百小时，但是对手澳洲航空（Qantas）员工年薪六万六千四百美元，工时是六百六十小时。并非布兰森的员工甘心做廉价劳工，而是他打造了一个令人愿意付出的氛围。给权力，让员工负责少管一点，赋予更多自由有助创新维京给予第一线服务人员较同业更多的权力，维京航空的客服可以给不满客户下次升等的优惠，布兰森笃信服务手册不能涵盖一切，只能招聘适用的人，并让他们见机行事。与主流管理希望借由监督控制风险不同，在维京却奉行“少管一点，让员工付出更多”的逻辑。曾任维京通讯品牌行销经理麦里森（Andy Millinson）指出“给予员工适当的工具和权力做好工作，我们不会时时紧盯员工的背后，看他有没有出错。”有人挑战，万一超过授权、对客户太好怎么办？布兰森却认为，“我不认为给不满的客人多点好处有何不对，如果一、两个人做错，表示以后我们可以改进得更好，”除非员工犯的错会危及品牌，否则布兰森很少开除人。现代企业熟悉的规模化依赖于管理系统，假设行业的本质是希望大胆创新，就需要赋予人更大自由。让员工乐于工作、负起责任，维京集团的分利制度透露秘诀，新员工也能成为股东，以维京通讯为例，给予每位新员工七百五十英镑的股票，并且只要符合标准就可以有股票选择权，而不是像一般公司仅给公司最高阶的二十个人股票选择权。当时维京通讯公关经理戴伊（Steven Day）向媒体表示：“这是给员工的小小礼物，感谢他们。”维京澳洲航空成立时也如法炮制。这让员工觉得是为自己工作，而非为某个管理经理的升迁努力。这是在借由内部创业，保留小企业才有的创业家精神，这可以让人才免于流失，又能帮助企业成长。商学院也开始重视小组织的优势，管理学者哈默尔指出大企业的两难，大多数的管理者都深知主动性、创造力和热情的价值，但是公司付钱就是请他们监督，管理工具迫使人服从和勤奋，但无法使人们变得有创意和投入。由许多规模小的公司，最后集结成大企业，是现代企业最向往的一种模式，包含像Google给予工程师两成的时间，思考工作以外的事情，都是希望在大企业下获得小组织的优势。布兰森从唱片业学到的小组织弹性，证明了“大”不是最好，“小而美”也是一种竞争力。董事长指定学习文章二： 华为如何进行自我批判？【导读】这是一篇任正非钦定的文章，治理主要讲述了，华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。第二是更多的自我批判，不要批判别人。 第三是强调一个“真”字，要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善意与建设性是大前提。 一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此?政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。最大的挑战是什么呢?疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家， 中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”类似于宇宙中的“黑洞”任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。组织黑洞的第二点就是山头主义。组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的，山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的，这跟华为早期的历史有很大关系。两万人民币起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢?谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到1998年这十年时间，华为超越了中国的所有对手(当时的巨大中华，巨龙是军队企业，大唐是国有企业，中兴是处在深圳的国有企业)，然后成为中国第一。但是，这种中国第一带给任正非的是什么呢?任正非在一江春水向东流那篇文章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。第三个组织黑洞是腐败。腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有，社会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前也是五六百亿人民币，五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。2006年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召开了一次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有?我相信现在少多了，但是，关键还需在制度上解决问题。华为的审计部是一个很厉害的机构，任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，退回来还得写检讨。华为所有的人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头等舱，对不起，多出的钱你自己朝里填。所以，每出一次国任正非就“亏损”一次。在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而是惰怠，是组织疲劳。历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什么错误都可以犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝试失败，在失败中找到成功的路径。但到一定阶段，当这个组织有了历史，组织就开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿，还是控制弱一点儿，常常是一个无解的话题。二、警惕意识与自我批判一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。所以，任正非讲华为是没有历史的公司。在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片华为也是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。 恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变的很放松，很悠闲。但是，这种放松跟悠闲可能的结果是： 在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的崩溃掉。我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变的麻木，麻痹，危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上，所以，战胜恐惧，战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。为什么呢?成功容易让人变的惰怠和自大，让组织变的盲目骄傲和固步自封。精美的地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。华为过去的成功靠眼睛对着客户，屁股对着老板，但今天的华为是不是还是这样一种文化?今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，寄托在某一个上司赏识自己呢?今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权，和打仗的主动权呢?爱立信是这个行业的老大，爱立信只有七万多员工，爱立信在机关里的干部只有一万多人，华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的后方，看着PPT，喝着咖啡，要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗?所以，这几年任正非反复讲，要让听得见炮火的人来指挥炮火，也多次讲，我们现在上下弥漫着一种前方吃紧，后方紧吃的国民党风气。三、警惕意识的源起首先是现实因素。华为由当年的那种海盗文化、草寇文化，个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后，企业做起来了，有一定规模了，山头文化一定是尖锐存在的问题。一个企业长期保持对山头文化的警觉，是必须的。由山头文化衍生出游击队文化，而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马，把一帮土匪变成战士。中国历史，尤其是中国共产党的历史，给我们现代的组织领袖们提供了很多有益的借鉴。中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家，但是，组织与组织之间，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中国历史，从史记、资治通鉴到毛泽东选集，应该说都提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要的观点与经验。在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面，毛泽东绝对是大师。很多中国企业家喜欢看中共党史，是有一定道理的。十多年前经常听任正非讲，1974年，毛主席把八大军区司令召到北京开会，先起立唱国际歌，完了以后就宣布各大军区司令员对调，只准带一个勤务兵，其他的一兵一卒不准带，然后再宣布邓小平做军委副主席，兼总参谋长。在华为，1996年，搞了一次市场部大辞职，一千多人，市场部的干部员工，主要是正职干部，集体辞职，写两份报告，一份辞职报告，另外一份是述职报告。过去30年，大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象，在华为25年的历史上却从来没有发生过。市场部大辞职的结果是什么呢?形成了华为组织文化中的”能上能下”，这是非常关键的第一步。第二步，打掉帮派，打掉山头，这大概是更主要的。华为各地办事处主任只能做四到五年，除了极个别的，调动的时候不准带一兵一卒。我们现在经常存在的问题是两个现象，一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场，然后就说这个关系是我的，很多企业都有这个问题。第二个就是对曾经成功过的英雄，护着呵着，没有人敢去碰撞他，就是因为他拥有很多的什么关系资源、销售资源，等等。我们讲华为把15万知识分子，15万秀才变成了“土匪”，这些“土匪”一旦匪性大张，就是野火遍地烧的时候。所以，要给野马套上笼头，要把土匪变成有纪律、守规则的战士。军队是一个很奇妙的组织。军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自由精神，但是你看哪一个军人是没有个性的?如果军人没有个性，没有血性，怎么去战场厮杀呢?所以，军队文化赋予了一个战士，一个将军的个性中军队的共性，就是服从精神，统一的价值观，同时又不泯灭激情和斗志。企业组织如果能把军队文化中这样一些东西学到十分之一，五分之一，战斗力一定要强大许多。四、自我批判：战胜组织黑洞的法宝任正非向中国共产党学到了两个重要法宝，一是艰苦奋斗，一是自我批判。但是，这两个法宝，其实也是人类普适普世的观念与文化。三百年前，欧洲的那些传教士们到非洲，假定说他去了一百个人，从欧洲的海岸千难万险到达非洲海岸时，可能就剩下五十人，这五十人登上陆地，走进森林，再走出森林，可能就剩了二十个人，这二十个人可能有十八个人，十九个人对现实的困境绝望，所以，要重返欧洲，重返英伦。结果重返的过程中可能又死掉了一大半，留下的那一个人就在非洲建教堂，一砖一瓦地建教堂。这种精神就是清教徒主义执著的奋斗精神。所以，奋斗精神不只是中国人，不只是共产党，是人类普适的价值追求，不管你是任何种族，任何民族。懒惰的民族和懒惰的组