如何当主管主管的核心管理技能.ppt
优秀精品课件文档资料,如何当主管 -主管的核心管理技能,2004年5月,主管-,主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属，处于中间层 主管的责任心、上进心和事业心,美国商业周刊调查,200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度。 70%的人认为企业目标由主管实现 70%的500强CEO由主管晋升而来 99年美国财富调查: 当年2/3的主管被淘汰 原因是： 处理坏消息占80% 疲劳症占51%，人际关系占48% 不思进取的主管是频临灭绝的大熊猫！,课程大纲,一、主管的角色和能力发展 二、主管的管理和人际环境 三、管理的五项职能 四、主管的有效沟通技巧,一、主管的角色和能力发展,1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。 “运用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发：提升员工技能,管理者做什么：,接受指令、信息 处理主要疑难问题 计划、沟通、协调 控制进度和质量 一般员工做什么：干！操作！,2、主管的角色：,社会角色、角色变换 部门协调者 信息传递者 决策者 问题解决者,主管的自身角色,学习者：技能比知道更重要 模范： 言传身教的榜样 建设者：创造游戏规则、支持者 教练： 部属的指导者、辅导员和导师,管理层次与角色：,为什么 干什么,如何做,何时做,计划组织者,决策者,监督执行者,3、管理技能：,提示：,1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等 尊敬你是硬性，如能力、经验等 2、提拔你成为主管的专业能力、正 阻碍着你成为一名好主管。,二、主管的管理和人际环境：,1、封闭系统与开放系统： 封闭系统：,开放系统:,案例2-1,沈明是不是走投无路了, 他在哪个方面显得不足? 结论:_,2、与员工建立有成效的关系,故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。 引出：期望定律，期望领导法。 员工绩效=F（管理者期待） 期待什么-,工作表现，,合作，,工作表现局限性,社会标定 心理定势 能力 性格 需要 态度,主管与下属的关系:,积极的人性假设 管理的两难现象？是严格管理还是亲情管理？,量表: 你对员工的看法,X理论 Y理论 - - 他们讨厌工作 他们视工作如游戏 必须强迫、威胁 激发内心的工作快感 拖拉完成工作 主动完成工作 消极被动 通过激励，能认同企业 缺乏责任感 勇挑重担，积极向上,词汇的选择,合作、团队工作,你（他）们,责怪、对立、分割、排斥,我们,开放、商讨,和,可能,包括、留有余地,有力的承诺,将会,可变性,有时,主观可改变,不会,价值、学习,教训,控制、命令,应该,但是,试试,总是，从不,不能,错误,对前内容的取消、折扣,不成功的籍口,不可变性,羞耻、内疚,客观难改变,组织和群体：,组织：满足工作内的需要，规范、角色。 群体：工作外的需要 中性的 不与之对抗 不放弃管理（绩效） 不使之受压力过大,实战高尔夫：,如何处理员工热衷社团而忽略工作?,问题:,评估衡量主管优劣的标准是什么？ 主管处量员工问题的标准是什么？,三、管理的五项职能：,1、计划 制定实现目标的路线图,为什么？ 做什么？ 如何做？ 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表,战略规划,政策,程序,战术计划,2、组织合理分配工作任务,任务分工职务 职务内容-,任务,权力,责任,强化职务横向扩大、纵深丰富、轮换,把类似的职务归成部门,职能 产品、服务 客户区域,3、配置人力资源规划,人力计划-,现有人力,未来人力,解决方案,解决方案：招聘、重调、职务分析、培训,任务,能力,绩效管理:,一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善、并以协议的形式来保证完成的过程。 条件 ： 能力 能位匹配 激励 企业文化,绩效管理的三个过程：,指标、计划的依据是什么？ 走动管理、重视并关注 评估、分类、整理存档,量表：,你能正确评估员工的表现吗？,4、指挥激励、领导、沟通,(1) 激励： 行为模式： 需要 动机 行为 目标,内容型,过程型,故事：老板的厨师,马氏需求论：,激励与保健因素,激励理论的比较,(2) 领导：, 经理人与领导者 良好的领导的品格 尊重人格、善于激励、以身作则 决策才能、精明果断、事业成就 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力,领导行为四分图,管理方格图,情境领导、权变理论：,领导风格,参与式,教导式,授权式,领导式,5、控制设置标准控制运行,控制过程,工作运行,控制类型：,预备控制 同步控制 反馈控制 要点控制 财务控制 经营控制（生产、销售开发） 人力资源控制,囚犯的困惑,四、主管的有效沟通技巧,肯尼迪机场的空难 高级管理人中花80%的时间用于不同的沟通 如果你不是一个有效的沟通者 你就不可能成为一名杰出的管理者 沟通能带来个人和工作的更大满足感,1、沟通模型：,编码过程,信息与通道,解码过程,信息发送者,解码过程,反馈,噪音,编码过程,信息接受者,有效沟通的四个步骤：,1、注意 2、接受 3、了解 4、行动 管理者70%的时间 用于资讯接受与传递。,2、沟通窗户分析：,自己知道,己方,自己不知道,别人知道,别人不知道,沟通是双向的。您的窗户打开了吗？,对 方,3、人际沟通媒介,书 面,语 言,口 头,有声,无声,体 态,类语言,非语言,人际距离,密友：0.5m以下（私人空间） 一般：0.5-1.2m（朋友空间） 商务：1.2-2.4m（社交空间） 演讲：3.6m以上（社会空间）,体态语言,声 调,体 态,内 容,体态、声调、内容的影响,各类体态语言,各类体态语言,单双向沟通：一屁打过江,八风吹不动,“放屁”,令船回去,在恭候,过江去,3、沟通障碍,主题,障碍,信息,障碍,媒介,障碍,障碍,客体,障碍,反馈,研究表明： 我们工作中70%的错误是 由于不善于沟通造成的。,有多少障碍:,一、信息竞争 二、认识知觉 三、语言文字 四、文化地位 五、组织庞杂 六、需求利益 七、传递干扰 八、渠道不当 九、没有反馈 十、光环效应,游戏：我们听到了什么？,规则：一对一耳语迅速传达下一位， 传达时间不超过1秒，否则视 同犯规。 讨论：1、我们为什么会出错？ 2、我们在那些环节发生了那些信息差异？ 3、如何克服沟通障碍？,沟通的禁忌:,不良的口头禅 过多的专业术语 威胁的语句 易受干扰的环境 忽视了确认不了解的信息,只听自己想听的 过度自我为中心 不信任对方 被第一印象及身份 地位左右。,沟通无效实例 1,沟通无效实例 2,单向沟通：,听者画图 为什么画不像呢？,4、沟通的方法：,如何聆听,移情换位,听的技巧,作适当的回应,主动地去听，能移情 换位地听懂对方的信息。,不同的场景需要不同的 听法几个聆听的原则。,通过适当的方式来回应 集中不同的回应方法。,倾听的五种境界：,听而不闻 虚应 选择性听 专注的听 设身处地的听,问和说交谈 鸟不会被自己的双脚绊住， 人则会被自己的舌头拖累。 交谈分三种： * 社交谈话：通过语言分享感觉的闲聊。 * 感性谈话：分析它内心的感受宣泄。 * 知性谈话：传递资讯、双向沟通。,KISS原则 Keep It Short and Simple。 言简意赅,沟通公式： 认同+赞美+转移 +反问,没有同理心，就没有沟通 苏格拉底谈话法,模拟演练： 支持性沟通,假设你是团队主管， 最近下属经常迟到， 而且绩效完成的不理想， 你作为主管与他 做一次支持性沟通。,太阳底下没有不能沟通的事,请永远牢记： 无论我是否同意你的观点， 我都将尊重你，给予你说出 它的权利，并且以你的观点 去理解它，同时将我的观点 更有效地与你交换。,尾 声 沟通不仅是一种技巧，更是一门艺术。 艺术贵在精、精存于心。 诚意、尊重和关怀。 沟通从心开始！,
