战略管理上海财大王玉教授.ppt

,战略管理 学生用,主要参考资料 * 企业战略管理教程 王 玉 上海财经大学出版社 2001 * 公司战略企业的资源与范围 大卫科利斯 东北财经大学出版社2000 * 战略历程-纵览战略管理学派 亨利 明茨伯格 机械工业出版社 2002 * 战略管理-概念与案例 10E， Tommson,S.， 北京大学出版社 2000 * 经营战略-哈佛商学院MBA课程 编译组 中国国际广播出版社 2002 * 战略管理-艺术与实务 项保华 华夏出版社 2002,战略管理发展过程,西方： * 50 s 初-70s。形成阶段 -侧重于理论研究：战略结构与过程 战略与环境的关系 -形成设计学派、计划学派 * 70s 鼎盛时期 -研究各种影响战略的因素 -形成其它八个学派 -美国500家最大企业中有85%建立战略计划部 -管理咨询业迅速发展 -理论和方法传入其它国家,* 80s 战略管理降温 -作用不明显 （Minzberg:The Fall and Up of Strategic Management ) -多样化效果不好 -日本经验（重软因素：企业文化，统一共识） -太重视财务目标（短期意识） * 90s 重振 - 地球村概念（科技发展、信息化） - 经济一体化（国际市场、国际竞争） - 结构调整 （新经济、利润区明显消失或转移）,20世纪末战略管理理论和实践的变化 1. 成功因素的改变 20世纪成功因素 21世纪成功因素 (1) 追求规模 (1) 速度 (2) 强调专业分工 (2) 整体性、灵活性 (3) 强调管理控制 (3) 创新,2. 对产业关系的重新认识,-供应链管理 -需求链管理,传统业务分析过程,现有 资产,竞争 优势,投入 过程,生产 过程,销售 渠道,客户 要求,现代业务分析过程,客户 关键 需要,销售 渠道,生产 过程,投入 过程,竞争 优势,企业 资产,3. 对基本竞争战略的重新认识 -用户一体化战略 -系统一体化战略 4. 对组织关系的重新认识 -管理层次: 打破纵向边界 -管理职能及关系: 打破横向边界 -企业间关系: 打破企业边界,有关战略的概念,军事战略概念 -对战争全局的策划和指挥。依据敌对双方的的军事 、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方 面，规定军事力量的准备和运用。 -指导战争全局的方略。战争指导者为达成战争的政 治目的，依据战争规律所制定的和采取的准备和实 施战争的方针、政策和方法。 -军事指挥官克敌制胜的科学与艺术 -在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。,企业战略概念 （K. Andrews ） 企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业 的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确 定企业应该从事的经营业务，明确企业的经营类型与 人文组织类型，以及企业应对员工、顾客和社会作出 的经济与非经济的贡献。 特征：稳定-模式的有些方面可以维持较长的时期 动态-另一些方面容易发生变化,（J. B. Quinn ） 战略是一种模式或计划，它将组织的主要目的、政 策与活动按一定顺序结合成一个紧密的整体。 主要战略内容： * 可以达到的最主要的目标；指导或约束经营活动的重 要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动 程序或项目。 * 制定战略 ( 需围绕重要的战略概念和推动力 ) 战略推动力：企业在产品/市场上采取的主要活动方式 * 处理可预见和不可知事件 ( 强大、灵活的态势） * 大型企业中每一个有职权的层次都应有自己的战略 （所有战略要具有总体凝聚力）,(H. I. Ansoff ) 战略分两个层次: * 总体战略: 选择企业需要进入的经营业务类型； * 经营战略: 确定如何在选定的业务领域内进行竞争。 确定业务类型：按产品系列的特性； (经营性质) 按构成产品系列的技术； （形成共同的经营主线） 按市场 （注重企业使命与用户之间的差别） 注意：经营性质过宽-失去共同的经营主线 过窄-不符合技术发展的特征,(H. Mintzberg) 战略是一种计划(Plan ) ( J. b. Quinn ) 管理者要进行有意识的领导； 战略是一种计策(Ploy ) 战略是为威胁或击败对手而采取的手段， 重在实现预期目的； 战略是一种模式(Pattern ) ( K. Andrews ) 战略重在行动，战略也可以是自发形成的； 战略是一种定位(Position ) ( H. I. Ansoff ) 企业应适应外部环境，创造条件更好地进行 竞争或合作； 战略是一种观念(Persoective ) 强调战略过程的集体意识，要求共享战略观 念，采取一致行动。,战略的构成要素 * 经营范围： 活动领域 * 资源配置： 资源和技能配置的水平和模式 * 竞争优势： 在市场上形成的不同于对手的竞争地位 * 协同作用： 综合效果。 投资协同：设备、储备、研发、专用工具、专有技术 作业协同：充分利用人员、设备，共享经验曲线 销售协同：共享渠道、机构、促销 管理协同：、经验、规模效益,战略管理过程,宗旨,外 部 环 境,内 部 环 境,SWOT,战略分析, 选择,长期目标 总体战略、竞争战略,年度目标 职能战略 政策,结构 控制 变革,战略分析 战略制定 战略实施, 控制,战略分析：,-分析外部环境趋势 ( ep.市场趋势) 及为企业提供的 机会及威胁,根据目前市场位置和发展机会来确定未来应 达到的市场位置。 -重审使命、决定发展远景,-对未来的看法和目标,-分析内部优势和劣势,-指导对内外部利益关系人态度的价值观,-应集中于那些市场, 在每个市场上的战略,-如何决定未来业务范围 ( 市场, 产品, 服务 ),-决定优先战略性事件,战略选择：,选择恰当的实现战略目标的途径。,-制定能同时符合使命、机会和威胁、优 势和劣势要求的若干战略方案；,* 总体战略,* 外部运营战略: 为维持竞争优势所必须做的工作,* 关键内部战略: 维持外部优势所必须的行动、 投资、程序,-方案评价(价值、资源约束）、选择； -决定方案需资源量，分配资源；,*为实现目标所必须获得的、可衡量结果的那些关 键活动领域,* 在这些关键活动领域中的具体目标,* 衡量这些目标实施结果的时间,-实施政策、计划，目标分解，具体目标和方法。,战略实施： 安排组织条件，对战略实施过程进行领导、 指挥和控制，保证战略目标的实现，或是根据战 略平衡状态的变化及时调整战略目标。 * 调整组织结构和相应的指挥、沟通关系 * 建立（调整）各项管理系统 -控制系统 -人力资源系统 -信息系统 * 协调实施过程中的各项活动、冲突和矛盾,战略层次,* 公司战略 * 业务战略 * 职能战略,环境,目标,公司战略,目标,业务战略,目标,业务环境,职能环境,职能战略,CEO，其他关 键执行经理,BU负责人 上级审批,职能经理 BU领导审批,公司层战略主要内容： * 建立和管理高业绩的整体业务组合、决定核心业务 -加强的业务 -新业务 管理重点、权力中心、重要政策 -剥离的业务 * 建立战略业务单位，决定投资优先次序和对SBU的资 源分配方式 * 建立相关SBU间的协同作用，将其转化为核心竞争力 * 建立战略变革机制,业务层战略的主要内容： * 对公司层战略的贡献，业务发展方向和远景， 与其它业务的关系（贡献资源、活动）； * 业务的涵盖范围（在业务价值链上的位置，基本 技术类型，技术扩散潜力，主要市场和用户群结 构、要求、变化趋势）； * 业务的核心活动方面，基本竞争战略，获取及控 制价值的方式； * 对环境变化作出反应,* 各职能活动的作用（关键职能活动，外部获得的 可能性），各职能战略之间的协调和平衡发展； * 资源分配和平衡方式， 控制和评价机制； * 具体计划、负责人、进程。,职能层战略的主要内容： * 业务战略对各职能战略的要求 （贡献、优劣势、瓶颈） * 职能活动之间的关系 （重点职能、相容性、相关性）； * 职能活动的组织安排（是否集中？）； * 发展方向和资源分配。,企业愿景 （Vision),企业愿景 对实现企业发展方向的概括性描述。 最高管理者对企业未来的设想。,共同愿景 (Shared vision) 组织所有成员共同的发自内心的意愿。能够 激发成员为愿景而奉献的任务、事业、使命，能 够创造出巨大的凝聚力。,愿景的构成 * 景象：组织未来能达到的状态，描述这一状态 的蓝图 * 价值观：组织对社会的一种总的看法 * 使命：组织未来要实现的任务过程 * 目标：组织在努力实现共同愿望或景象过程中 的短期目标,文化氛围,经营宗旨 (Mission ),经营宗旨 * 对企业存在原因的表述 * 最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的 * 一段时期内最基本的发展方向 * 管理人员对企业性质和活动特征的认识 * 制定和实施战略的依据,经营宗旨的内容 * 经营主干线：基本产品、主要市场、基础技术 * 经营目的：生存、发展、获利 * 管理哲学：信仰、价值观、抱负 * 公共形象： * 自我评价：SWOT * 社会责任：,经营宗旨的新趋势： * 客户 ( 最高优先 ) * 质量 ( 首要工作 ) * 环境 ( 可持续发展 ),未来目标 （Aim）,未来目标 企业在可预见的未来要求实现的商务性目标。 -发展、盈利、生存 -领导地位 -核心特征/核心价值 -获利性 -扩张领域/核心,目标体系： * 经营目标 -利润目标 -价值目标： 创新投资 对职能效率的投资 兼并、收购、合并，实现业务结构升级 内部职能活动投资或重新安排 -经理目标：所有权管理权分离程度， 存在对投资人的信息障碍， 企业在市场上的地位。 * 社会目标,业务特征,业务特征 -产品/服务 -市场 -消费者 -要满足的需要和要求 -地区 -配销 -技术,价值观,* 内部价值观 (指导内部行动 ) -人员 -管理方式 -激励 -精英 -成本 -工作环境 -质量, 创新 -利润,* 外部价值观 ( 指导对外部利益人的态度 ) -消费者 -服务 -社区 -股东 -精英 -供应商,外部环境分析,*PEST分析 *产业动力分析 *竞争地位分析 *市场细分分析,内部环境分析,*组织文化、气氛、结构 *财务分析 *核心流程,机会 关键成功要素 威胁,强势 核心竞争力 弱势,优先性战略事件,外部环境: 存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。,一般环境: 对处于同一区域的所有组织都会发生影响 的环境因素。包括政治、经济、社会、技 术类因素。,产业环境: 对处于同一产业的组织都会发生影响的环 境因素。,运营环境: 直接对组织的效率及实现目标的能力发生 影响的环境因素。,实际环境-实际存在的环境。 认为环境-管理者认为存在的环境。 受管理者的背景, 教育, 经验等因素影响.,战略群体图,价 格 / 质 量 / 形 象,高 中 低,纵向一体化程度,专业商 全产品线 有限多样化 广泛多样化,企业对环境的反应类型： * 适应环境，改变自己 -在边界处（输入、输出口）适应： 设置缓冲器 平衡周期性波动 -在核心处适应：柔性工艺、大规模定制 （低成本、个性化）,* 影响环境 - 独立影响环境 战略 行动 竞争攻击 挖掘独特竞争力、提高内部效率 竞争妥协 与竞争者改善关系 公共关系 在环境中建立和保持良好形象 义务行为 参与各种利益集团、活动、社会问题 法律行为 与竞争者就不信任、欺骗等进行司法活动 政治行为 努力影响政策制定人及政府官员,-合作影响环境 战略 行动 合同 与其他企业交换产品/服务、信息、专利谈判 增添 在领导结构中增加有利于稳定和生存的角色 联盟 战略联盟、合伙、合资、与竞争者合并,-改变环境 战略 行动 选择业务领域 改变市场、改变行业、改变地域 多样化 减少对单一业务和技术的依赖 并构 消灭对手 撤资 出售业务,内部能力分析：优势、劣势 * 确定内部战略要素 * 评价内部战略要素 * 核心竞争力,强势：企业擅长的，能够提高竞争力的能力 * 某项技能、专门技术 * 资产：有形、无形、人力、组织 * 竞争能力 * 某种使企业获得竞争优势的属性 * 联盟/合作关系,弱势：企业缺少的能力或作的不好的方面 * 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 * 缺乏有重要竞争意义的资产 * 在关键领域里的竞争能力在丧失或很弱,SWOT分析,企业核心专长 ( Core Competence ),竞争力：竞争主体争夺某种东西或资源的能力。 决定了资源的配置格局和效率。 * 国家竞争力：国家生产力，能够生产适应市 场检验且扩大国民收入的商品 和服务的能力或程度。 * 产业竞争力： * 企业竞争力：基于企业一系列特殊资源而形 成的相对于竞争对手的获得长 期利润的能力。 * 产品竞争力：,Hamel & Prahalad的定义： 将一个有多项活动的企业视为一棵树： 树的主干是核心产品，树枝是业务单位，花 朵、树叶和果实是最终产品。提供养份、支 撑和稳定的是核心专长。,核心专长是关于 * 不同生产技巧和技术的协同和一体的集体学习 * 工作的组织和价值的传递； * 沟通、参与、跨组织边界工作的承诺,核心专长的识别： * 使企业能进入范围广泛的市场 * 能为最终产品的用户作出重大贡献 * 不易为竞争对手模仿,McKency & Company的定义： 核心专长是组织内部一系列技能和知识 的结合，具有使业务达到世界一流的能力。 * 洞察预见能力：使企业能发现或找到创造 一流竞争优势的业绩或模式。 洞察预见能力来源于：技术或科学知识、专 有数据、成功的产品创新能力、卓越的 分析于推理。 * 前线执行能力,公司战略必须符合三个条件： * 与环境一致: 利用机会, 避免威胁; * 能利用核心专长: 利用强势, 避免弱势; * 符合经营宗旨,战略金字塔,类型 选 择 财务 维持 发展 榨取 撤退 方式 兼并 内部发展 合资 撤资 停止 重组 市场 核心市场 次级市场 竞争优势 成本 价值 差别化 外部战略 产品 产品设计 服务 质量 可靠性 目标用户 配销 交货 价值 定价 方便 形象 地域 促销 内部战略 人员/技巧 组织结构 管理方式 培训 设备 技术 资源/制造 财源 设施 产品开发 激励/奖励 开支 研究开发 系统 服务 质量,高 层 运 营 层,总体战略类型 * 维持: 不作改变 * 发展: 集中战略 -市场开发战略 -产品开发战略 -创新战略 一体化战略 -横向一体化 -纵向一体化 -后向一体化 -前向一体化 多样化战略 -中心多样化 -混合多样化 国际化战略,发展阶段 独占阶段 成熟阶段,* 榨取: 紧缩、撤资 * 撤退: 退出 清算,