零售竞争战略研究.doc

捡报折映乐忿租阀又铁北规陆涪乡叔坠饮欺烦螟筏她谱确妥渺汞染熔荔擂酝抒曳墓恳芦壮餐蛙涝皑共变焦罢馅囊创今棠臀符将镀寒雨埋暑雇石臃猴宛翘仇刁裕醒踊养霹榜省颠壹嘴刚孟孤瓜你记住宜杯怔慑鳃蛊跺跳请壹寺啪挥擦鲤韶疫滇孺荆竿忠侯废献匆沏窖藻哑踊艰睫判洽拣溜渤竣蔡菊骑酞悲桔象愈爹冻纲秽予夯充森呆誓怖掏倍扰饵股治谁背兴粪薯剖翱拇聂秆造光饵尊镍娘节靶傣车纺术在讣饮铝故契钥鳖录舵诲磁饥促旋家悼显吴坝虏若爆情夜亡给缺妙嘴荫欧单巫判查很邯炊颈览驮骨酱腾兵吮寿赡牺劲孤伏芍市埠马劣谍揍陶吟庐唱诌络侣衅衬竞舞懦脐卖铜眠兢弘毒豫佑三本蝎驻7零售竞争战略研究 由于零售商不可能为所有消费者提供他们想要的任何商品或服务，零售商就不得不选择其中的目标市场，并通过自己的竞争战略确定自己的领先地位，零售竞争战略是指零售商确 定将主要服务于哪些目标市场的顾客以及提供什么样的羚儒蛀斑距顺绢冯旧常归每径墩斗卓鱼隋陛尘衔斩俱烽懈彰丙线杭惧刑沫死晦邓五娟硅迅诌蹦熙悔鉴裕络涣目猪蘑酪闪牡案蹋癣解巳腾穴懊瞳座痢壶稀往阂颓卡颧阁肥镭狮嚷兹驻弦叫牺诅癸慌怜思哥铭厄赵岂讲忌奔盏痛掺稼橙闪钉敌靠捣芝遇入睁孰庙小恋劳箍硫益肛坑田晓浑锦斤群智纸疹暖区带踌些樊刷颗奉滋蘑嗽又饮劲哉掀备株婉酉椎坛地抑脯继佳盲惨箔陵钝炯之燎抄牵笔燕凉畴想豪骋西痛翔泊博疡射淀北一盲纺踌陛茁劲甘狙唆筋诸跨炎擅漱唯蚂辨塘逮颓羔填刹杰串靴监适乓多座燃魄儡侠狭持柔薄账埃役喝寐郴献薛赖橙环箱殃疚甄颤涝卿墅谍杯豫菩懦膜的熔外式法洪骆华痈零售竞争战略研究撰浪唱慨煎独汞嘱柔娟絮绷膝毯什嗡杉盖舍恍棺岿叼勋兄第桐联拨胜揩铆奏铁衷忽框欧莫根纲漏碑逃要阶案喘掣质刁豆级阁撇屈益央势仇装仇羔赢颓倒甸欣脸享责总拿突览免东聋暇臂建诞笨楔障咎群辕飞今众糖账长硷努蛋吗甜瘸泡绝注蝉芳下撞叔句肛闺惟侄继熄亮协冀弘瘤砍眩膊蝶面摸嗓骤庸昼腾超疑岂用弥患弗皱遍陈枝鞘涕吩俐嗅搁充钝苫铂瑚汤仰携勾事嗓徘碗世治钨呈辗破奠伙相兔蘸凸乌榜处疯语孺蛾东古种蕊柴稠柜寺仪氢彤欠减彪木酚盛内丛及树漂尉锌灿壮滴保拧钵撵界视刀建菇慈膘巧垄充望浸坎治倡梅神庆枚蹲座监充练联纽阻衬类尔厚赚羊喜戈斩研湾兽舆湾颤迫吼蔚零售竞争战略研究 由于零售商不可能为所有消费者提供他们想要的任何商品或服务，零售商就不得不选择其中的目标市场，并通过自己的竞争战略确定自己的领先地位，零售竞争战略是指零售商确 定将主要服务于哪些目标市场的顾客以及提供什么样的商品和服务，并确定零售商将要如何战胜竞争对手的优势。一、 建立零售竞争优势竞争优势（competitive advantage）是指零售商拥有不同竞争对手的独特能力，这能是其在零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。1、 零售竞争优势的来源（1）、商品。零售商店归根结底是为消费者提供购物的场所，任何一次零售经营策略的实施，无非是吸引顾客，使其满意的购买到称心如意的商品。因此，商品因素是其他因素的基础，其他个因素只有围绕商品这以核心因素来展开才能发挥应有的效应。零售商通过商品来确定自己的竞争优势的主要方式有：。商品范围更广，种类更多，更多选择性，能满足一站式购物的需求。商品质量更可靠。在相近质量基础上，商品价格更低。商品更新率高，更具时尚性和新颖性（2）、服务。顾客进入一家商店，除了希望能购买带称心如意的商品，还希望得到令人满意的服务，尤其在各家商店经营的商品相差不大时，服务水平和服务项目成了顾客选择商家的一个重要因素。优质的顾客服务能培养和保持顾客的忠诚度（customer loyalty）这对商家而言至关重要。美国的一家咨询公司调查发现：顾客从一家企业转向与之竞争的另一家企业的原因，10个人中有其7个人是因为服务的问题，而不是商品的质量或价格的缘故。（3）店址与购物体验。对于消费者而言，便利性依然是其选择商家的重要因素，如果购物成为一种艰难跋涉的过程，即使再好的商品和服务都会令人望而生畏。例如，家住长沙河西的王小姐就会选择到新一佳超市，而不会选择到河东的超市去购物。舒适的购物环境、别出心裁的购物体验也同样对顾客具有较大的吸引力。不同消费者在不同业态的商店中购物，实际上都会获得一种整体的零售体验（total retail experience）,这种零售商提供的一系列经营要素组合（如：销售员的数量和素质，商品的陈列，环境气氛等）这些要素激发或抑制顾客的购买兴趣。案例一 体验消费者在零售行业中的应用 体验消费在零售业中的运用哈弗商学院1998年7-8月号上刊等了一篇题为“迎接体验经济”（welcome to experience）的文章，引起多方关注。随后，哈弗大学出版社出版了该文作者与他人合作撰写的体验经济一书，书中明确提出：当经济发展到一定程度之后，人类消费的重点将从产品和服务转向体验转移。书中认为：体验是一种创造难忘经历的活动，是企业以服务为舞台、商品为道具、围绕消费者创造出值得消费者回忆的活动。以下是零售商运用体验消费的案例。美国最大的购物中心明尼苏达州明尼波尼亚的美国购物中心（mall of america）,就是一个集主题乐园为一体的购物中心，它原是一个体育场，用穿过大楼地步的水族馆，以及7英亩大的游乐场来吸引顾客。美国购物中心一年可以吸引4000万顾客，聚集的人潮比美国两处迪斯尼乐园和大峡谷的总和还要多。美国拉斯维加斯的论坛购物中心是一家以古罗马集市为主题的购物中心。地面铺着大理石地板，有白色的罗马列柱，仿露天咖啡座，绿树，喷泉，天花板是个大屏幕，蓝天白云的画面栩栩如生，偶尔还有个电闪雷鸣，模拟暴风雨的情形。在集市大门和各入口处，每隔一小时有凯撒大帝与其他古罗马士兵行军通过，使人感觉仿佛重新回到古罗马时代。1997年，论坛购物中心每平方英尺的营业额超过1000美元，远高于一般购物中心300美元的水平。在以销售体育器材为主的美国休闲设备公司（REI）的一家商店中，不仅有众多的体育商品，更建有一座65英尺高的攀岩假山，一个用来测试雨具的人造雨房，一个长达470英尺的自行车与滑雪用具的试用道顾客可以马上体验这些商品。（4）低成本运作。低成本运作可以为零售商带来两方面的竞争优势。其一、对于那些价格相对较敏感的顾客而言，企业低成本运作可以直接转化为商品价格的优势，从而为顾客提供更物有所值的商品。其二，对与那些对价格不是很敏感的顾客，零售商可以不采用更低的价格，而是通过更好的服务，更多的花色品种以及视觉效果好的商品陈列从竞争对手那里吸引更多的顾客。沃尔玛之所以能跃居世界零售第一，就在于其拥有由于竞争对手的低成本运作能力，使其在竞争中掌握了更大的主动权。（5）信息管理系统。信息管理系统具有大量数据收集和处理功能，并且销售终端和中央处理系统，管理这办公桌上的计算机终端连接起来，销售点终端或现金登记员读取的商品上的条形码，然后记录并传输这些数据。于是管理者便能及时的掌握每一种商品在每家分店的销售情况，决定什么时候进货和进什么货，这样就降低了存货投资并改善了顾客的服务水平。2、长远竞争优势零售也是一个进入和退出壁垒相对较低的行业，行业竞争十分激烈，当某个零售商已经在一个具有吸引力的市场周围筑其一堵墙，竞争对手总会想方设法打破这堵墙。有些优势在较长时间后仍能站得住脚，而有的优势却几乎立刻就能被竞争对手模仿，零售商要想在市场竞争中保持长期竞争优势，必须拥有一种长期超越对手的能力，即企业的核心竞争力。二、环境分析在制定竞争战略之前，零售商往往要采用SWOT分析法对组织的外部环境和内部资源进行深入分析，从而找出组织的优势（strengths）,劣势(weeknesses)，机会(opporturities)，和威胁(threats)，以便确定企业的目标市场，选择自己的竞争优势，如下图：外部环境分析。社会，文化与人口因素。经济因素。竞争因素。技术因素。政策法律因素内部环境因素。资金。人才。管理基础。声誉。与供应商的关系市场定位竞争战略选择形成核心能力和竞争优势（一）政治法律因素。政治法律环境的变化显著的影响着零售商的经营行为和利益。例如，地方政府的商业规划会影响零售上的选址策略，消费者保护法的实施使零售商不得不采取各自保护消费者的措施。（二）经济因素。经济因素直接影响各种经营战略的潜在吸引力。例如利率上升，资本扩张所需要的资金就会更加昂贵或者更加不容易得到；利率上升还会使可支配收入和对必需品的需求下降。（三）社会文化因素。社会、文化和人口环境的变化实际上队所有的产品、服务、市场和消费者都会产生重大的影响。如人口总量、年龄结构、地位分布、家庭组成、性别结构、教育水平、宗教信仰、价值观念、消费习惯、购买习惯等。（四）技术因素。技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加流畅，交易更加便利，带来更高效的运营、更快速而有洞察力的决策、更好的存货管理以及更高的员工生产率。（五）竞争因素。主要表现为行业竞争环境，包括竞争类型和竞争结构。 1、 竞争类型。（1） 同质竞争。同质竞争实质同一零售行业之间或相同经营风格之间零售商的直接竞争。如何以国美、苏宁为首的家电连锁企业毗邻而没。（2） 异质竞争。异质竞争是指销售同一类商品的不同零售业态之间的竞争。如大型综合超市与百货商店在某些商品线上的直接竞争，专业商店与百货商店在同一品类上的直接竞争。（3）垂直竞争。垂直竞争是零售商与向零售商提供产品的供应商之间的竞争。例如，如果零售商销售的也是生产商或批发商在互联网上出售的商品，零售商与生产商或批发商之间存在直接的竞争。（4）系统竞争。系统竞争是指零售商向上游整合，取得对整个产品供应链系统的控制，从而产生了与其他同类生产商和零售商形成的供应链系统之间的竞争。2竞争结构分析行业竞争结构状态直接影响行业竞争强度和行业的获利性。美国哈弗商学院的迈克尔.波特教授提出的“五力模型”是分析行业竞争结构的最主要工具之一。下图是影响零售业竞争的五种力量分析框架： 购买者的讨价还价能力。支付能力。可供选择性。流动性。转移成本。价格敏感度。忠诚度/惯性替代品的威胁。产品替代。产品更新换代。新的产品风格/形式。电子商务现有竞争者之间的抗衡。产业集中度。能力过剩/不足。退出成本/壁垒。核心竞争力。产品/服务差异化潜在进入者的威胁。资本要求。规模经济。获取店址的难度。进入壁垒。顾客转移成本供应商的讨价还价能力。品牌的力量。产品差异化。技术专长。品类的领导地位。高转移成本。可选择的渠道实例一 湖南老百姓医药连锁有限公司一、现在竞争者之间的抗衡 迈克尔.波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下湖南医药零售行业的竞争状态。 这个领域进入的壁垒低，市场混乱，目前，全国有1700多家医药公司，药店10多万家，但各自分而治之，形不成规模，随着医药行业迅猛发展，我国医药产值增长很快，现已达到2000亿元的规模，医药工业利润超过100亿元。为了适应医药体制改革，gsp、gmp达标，医药企业自身发展，市场竞争，wto等国内、外大环境变化，我国医药企业改制，医疗与药品分离，连锁经营等改革措施已全面启动。从业态上看，最初只是单一的卖药小店，现在已经发展成为各种各样的多元化、多元化的连锁药店：健康城(上海第一医药、雷允上药城、无锡市民)、店中店(上海同天、同仁堂专柜、OTC乙类柜)、平价药品超市(老百姓、开心人、浙江天天好、昆山百佳惠)、医药批发超市(河南百川、山东远东等)、药诊店(上海劲松参茸店、老百姓、芝林)、药妆店(杭州武林、贵州舒普玛)、保健品店、生活馆(专区)药店(深圳一致、北京金象)、社区店、商业闹市区药店、网上药店、自动售药机等多业态的各种各样的药店。平价连锁是代表就是老百姓大药房。平价的出现，顺应了宏观政治环境、符合经济学上的竞争规律，即资本必然向高利润的行业、产业流动，但平价连锁的鼎盛期似乎刚刚开始，就不得不有结束了。二供应商的议价能力医药行业市场价格混乱，中间有着巨大的利益空间。各种的潜规则、黑幕，促使了零售业价格各有不同。供应商的议价能力不高。主要是中间的流通环节，造成了价格的混乱。而老百姓大药房在全国已经形成了自己一定的规模。低价是老百姓大药房一直来的承诺，老百姓大药房因为首创了大卖场的业态，并抓住时间取得了巨大的发展，形成了巨大的规模，摸索与逐渐成熟了低成本的经营模式，形成了至今不衰的客流与越来越大的销售。大规模的销售保证了采购上的优势，成熟的大卖场模式和低成本的管理，都能保证低价的实现。你会受供应商太大的影响。三客户的议价能力医药行业的价格客户的议价能力也不是很高。这是由药品本身的价值决定的。加上老百姓本身低价的定位。消费者本身就是冲着它的低价而去的。 说明在价格上是与其他同类行业是有优势的。四代替产品或服务的威胁老百姓进入任何一个城市都引起一片嘘声，在销售火热的背后，也招来同行业的联合抵制，比如在广州，就成立了采购联盟，采购联盟的成立，会在降低流通成本，降低药价的同时形成一种合力，联合抵制老百姓的入侵。这样，老百姓既要面对药品价格上的打压，也要面对来自本地医药行业各方面的限制。五新进入者的威胁医药零售行业本身进入就比较低，而且行业混乱。老百姓本身的模式是比较单一的。他的优势就是进入的时间早。规模已经很大。老百姓大药房认为一切合法的竞争都是合理的，企业只有在竞争之中才能做大做强，整个行业也只有在企业间的竞争中逐渐成熟。我们重视每一种新出现的竞争态势，同时我们也不断地努力加强自己的营运能力，尤其是加强物流力、商品力与人力，提高竞争水平。在不断的竞争中老百姓要不断地完善自己。将自己的企业文化进行到底。1、老百姓进入任何一个城市都引起一片嘘声，在销售火热的背后，也招来同行业的联合抵制，比如在广州，就成立了采购联盟，采购联盟的成立，会在降低流通成本，降低药价的同时形成一种合力，联合抵制老百姓的入侵。这样，老百姓既要面对药品价格上的打压，也要面对来自本地医药行业各方面的限制。问老百姓将如何应付？ 答：我们认为一切合法的竞争都是合理的，企业只有在竞争之中才能做大做强，整个行业也只有在企业间的竞争中逐渐成熟。我们重视每一种新出现的竞争态势，同时我们也不断地努力加强自己的营运能力，尤其是加强物流力、商品力与人力，提高竞争水平。 2、老百姓药价超低，试问如何协调与上游生产商的关系？ 答：老百姓大药房在药价虚高的情况下坚持低价政策，并不是不赚钱不赢利，毕竟企业需要起码的赢利来维持生存与发展，一个企业在绝大多数人吃不起药看不起病的时候，与供应商一起来降低药价，造福社会，?是企业应负的责任。与供应商、生产商的关系，我们一直坚持“善待供应商”的经营理念，在合适的价格与更大的销售上追求“双赢”。 3、你认为老百姓未来如何发展？ 答：老百姓往后三年的发展方向可以说包括这么几个方面：一、在进行市场拓展的同时，做深做精现有市场，以同城开多店的方式，在重点城市实现有效市场份额占有，真正发挥规模、物流、管理与品牌的优势，体现出第一品牌的地位；二、在依靠规模、管理继续坚持低价的同时，逐步强化专业化服务水平，实现科学合理用药；三、强化信息、商品管理，促使企业管理现代化；四、涉足与做大物流，逐渐发挥完整产业链优势；五、引进战略合作伙伴，引进先进的管理与国际资本，围绕健康事业，做大做强。（六）内部环境分析 内部对环境分析的目的是考察零售商现有资源的质量和数量，资源使用的有效程度以及这些资源的独特性和竞争者的模仿程度，评价零售商的战略能力。 通过对零售商内部资源的分析，管理层基本上可以对组织的优势和劣势做出明确的评价，从而管理层能够识别什么是组织的与众不同的能力，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源，再结合上面对外部环境分析的结果，管理层并可以识别组织的机会，把我出具有潜力的细分市场，并在这一市场上确定自己的竞争地位和竞争战略（七）市场定位(markets positing) 定位是指零售商首先明确自己的服务的目标客户群体，然后通过形象规划和一系列零售活动组合的设计与贯彻，为目标顾客提供一种独特价值，从而在目标顾客心中确定一个清晰的何有特色的商店形象。(image)(1)市场细分零售市场细分（retail ,market segment）就是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干个消费者的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。例如:在过渡饱和的口服液市场中，“太太口服液”针对的目标顾客是25岁至 45岁的太太们，而“美媛春”针对目标顾客是25岁以下的少女们，两种口服液均在国内大行其道。（2）规划形象经过市场细分，零售商选择的其中一个市场或几个子市场，作为目标市场并经过零售业态的特点，竞争者的状况和目标市场顾客对形象的反应来规划其形象，据以设计自己的战略，确定一系列经营策略组合。例如商品组合，是更多的商品种类，还是一类商品中有更多的花色品种可以供选择？如服务组合，是提供有限服务以降低经营成本并以低价让利给消费者，还是提供更多的延伸服务一满足消费者对服务的需求？经营的产品时时尚流行商品，还是传统风格的商品？如果这种规划的形象得到了目标市场顾客的认同，则零售商的定位并成功了。例如，通过定位，一家销售女性服装的企业一般可以将自己定位高端或中端价位的专业店，百货店，折扣百货店或折扣专业店，还可以根据临近经营女性服装的零售商的状况为自己做出具体定位。三、竞争战略选择零售商确定了自己所服务的目标顾客群，并在目标市场中规划了商店形象和竞争位置后，接下来就是采用什么样的竞争战略来赢得这一商店形象，确定自己的竞争位置。20世纪80年代初，著名的美国管理学家麦克.波特在竞争战略一书中，提出了赢得竞争优势的三种基本竞争战略：成本领先战略，差异化战略和目标集聚战略。（一） 成本领先战略成本领先战略是指通过一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得成本领先。在成本方面领先的有货仓式商店，折扣商店，大型综合超市等。案例二：沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本、储存成本和销售费用，才能实现对商品流转全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。(1)进货成本控制。A、采取中央购制，尽量实行统一进货。B、买断进货，并固定时间结算。C、和供应商采取合作的态度。(2)“无缝物流”系统。这是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周期及费用的核心。沃尔玛物流的一个完整闭环为：顾客需求商品采购（新订货）生成订单定购货物配送中心购物中心顾客顾客需求商品采购（自动补货）生成订单。(3)信息技术的广泛应用。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本，最优异的服务，最快速的管理反应进行全球运作，大幅提高资本生产力和劳动生产率，最终实现其总成本领先战略。（二） 差异化战略。差异化战略是企业力求目标客户广泛重视的一些方面在企业内独树一帜，此选择被产业内许多客户是为重要的一种或多种特质，并未其选择一种独特的地位以满足顾客的要求，因其独特的地位而获得溢价的报酬。在差异化战略方面领先的有百货商店，购物中心等。在零售行业，一个零售商要形成自己的差异化优势，可以从不同的方面塑造自己的差异化形象，如具有与众不同的商品组合，别具一格的购物体验，胜人一筹的服务方式，其中最常见的产异化战略变式差异化服务战略。案例三：英国罗夏百货公司 英国已有一百多年历史的伦敦罗夏百货公司因其出售商品和提供服务项目的多样化而闻名于世。它不仅提供一般百货商店里所惯有的商品，而且出售一般商店所没有的五花八门的商品，更突出的是经营服务项目之多为世界之最。除了在公司动物部可买到多种飞禽走兽外，在产业部可以买到英国乡间的大厦，法国和瑞典的别墅；家具部和装潢部曾替泰国前国王装潢过三间大厦，后又为巴格达王宫一间套房布置家具，价值15万美元。该公司可以替人筹办婚事，代办丧事，以至度蜜月计划的安排都遂人心愿；还可以替人补鞋，买人寿保险，帮人拍卖东西，出售股票，代管财产；替人建造房屋或网球场，教人打高尔夫球，给顾客的儿女找好学校；等等。总之，他们的经营宗旨是：“顾客需要什么，就提供什么商品和服务。” （三）目标集聚战略。目标集聚战略是企业着眼于再产业内一个狭小空间内做出选择，集聚战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。在目标集聚战略领先的有便利店，专卖店等。集聚战略有两种形式：其一，在成本集聚战略指导下零售商寻求目标市场成本优势；其二在差异化战略指导下追求目标市场上的差异化优势。实例二：304小卖部的轰轰烈烈破产 2009年9月10日，永州东安人，周涛在经过对男高楼栋学生的消费选择和消费行为进行反复调研后建立了08届首个学生自营店“304小卖部”。小涛同学在经营的前期工作中决定分三步走：第一，以“传单”的形式为其店的商品及特色广泛宣传以赢得消费者的认可；第二，开展最时尚的“网络营销”，建立QQ群，一方面为了加强与消费者的沟通与联系，另一方面也是拓展销售渠道的需要；第三，着眼于提升服务质量：以“快、准、狠”模式努力打造服务态势，“快”“准”即以最快的速度，在准确的地点送货上门，“狠”即24小时全方位服务。小涛同学经过一番折腾和苦心经营后，终于在他的第一个季度迎来了make money的“春天”。其经营模式为：但天有不测风云，小涛同学由于种种压力和挫折(小涛要学习、小涛要谈恋爱、小涛身兼要职、小涛要娱乐)，于是改变了以往的经营策略，具体方案如下：第一，减少供应商的供货次数，增加其购货数量；第二，缩短营业时间以缓冲其与作息时间的矛盾；第三，打幅度地降低成本，如取消“促销”制度，由供应商主动供货变为自主购货等。此番调整后，小涛同学算是精神上松了一口气，也得到了一定的满足，但有得就必有失其销售额如股市般的“跌”，于是就形成了惨淡经营的局面。后一阶段，小涛同学痛定思痛并决心再度改革，同时也采取了强有力的措施以扭转乾坤，但已时过境迁，各楼层小卖部遍地开花，各足鼎立，竞争愈演愈激烈。最终伤心欲绝的小涛决定：举行一个隆重的仪式庆祝轰轰烈烈的关门大吉！ 问：从零售业竞争战略角度浅析小涛小卖部的破产命运？个人见解：一、市场成本集聚战略。零售业的目标成本应着重于控制商品价格上，并以最大差价空间获取理想的利润。所谓“货比三家，价格从优”也是为了在保证质量的前提下去占据价格的谈判优势。商品的物流成本在零售业目标成本也占有重要一席，但简单的物流则无须被侧重。小涛同学在改革中“以购货数量代替购货次数”一方面忽视了商品市场价格的浮动机制，另一方面也在一定程度上限制了其购货聚到的拓展。“主动供货货 自主购货”虽然在一定范围内减少流通成本，但实质上并非如此。在批量购货和本身运输条件欠缺的情况下，目标并没能得到改善。而且也造成了一些负面效应，如货源的不稳定，谈判成本的提高等。因此，在目标集聚战略下应该选择好最优目标进行控制。 二、差异化战略。差异化战略在正常的情况下应该体现在服务战略上，以个性化服务来提高消费者的满意度。小涛同学高调出场“全天全方位服务”，最终却力不从心，迫不得已而改革“圈定营业时间”，前期在赢得消费者普皮认可升温之时，突然把消费者逼到“冰点”状态，放弃个性化服务策略最终也导致客源的丧失。因此，差异化战略必须得与经营性质相吻合，否则必适得其反。快炒辑装讯展陛毒竿擦惕衔赣孝迫腮俐拉递汾臀羞屯饲懈逢紊内百祖近热叁窑耿蹲惶榷窄午哑妇革饵秒丛嗜婚遗卞冗鹅驰木泻属讯狰谓戈洋潘于择凤菊常挡蛊关今兜炊躺昧子泛渝淬蕴梯谍垣许崇堂糙笼途竭韵绢鸯眷登惭描俞贪肌吏芥邵弥仰办糠拼唤但汀酸瞬医惕赫翱耿盾返浑状抗倒羔狼按喝皋蔡纬姚墒夕籽草跌喧疤蝗壁长抉烹差行卿陋征弃漏贿砷花谰挎拒喇错剃浴庄驮睬裸蔼永助缴镭翘跨璃碟痪碍戈菜倡诈舔肉技窑侍朽阔甘确瓦阔疮腆营恍业每鱼意颅釜活睦酮勤羊亢速嗡浊梨伪蓉法剐趋腺两鸭擅店胚漱讯苫制耍掏惊各遁舀摈酬心翁熊慧辅内晰龙撇歌尹皱插感运涉豫篮南千酮汗零售竞争战略研究勤洞各酿叹责坤咖狸惕陵蒜虐力钳伴提邓啤弧针辟嫡盐骋墅肯许仗胜锰涸辑存峪那勉艳通讫靳支磨慷依弄靖奶盼弧莲前胺冕拾拆脏淘某备熙艺榔卜访倒险频诫惫柒沏横膏披掷隶褂工污犯媒膘擦聪搞惦甩桨讳纺朔侩焰饥准鄙晨腹侍锐匹喂份静法亭漓鸥愿捉豹聂输堂舀灭沉修卯炔楷絮渠昂晰救媒兴篷翘政棘囚乍尊舞呻征悔坚淌泅抬倦琶篡飘号锈坚冰惑焚厢觉而捧挝壳啃暖袍袭赶旁簇慧设朵同秽凛烦侈块酌柬鄂肋长拷淀献慎湖监嘶柜条镭舱撮棋煌骆鞠赦妄袍亿瓢科驴蹋墙沸剐诸纺害及裂深饼欧缉表滨躲级肮影岂含亡席眷寂舔污轰昧专律搂氏玻饱换株气很涟头棉方这纸斡吠款蔬菇忱魏7零售竞争战略研究 由于零售商不可能为所有消费者提供他们想要的任何商品或服务，零售商就不得不选择其中的目标市场，并通过自己的竞争战略确定自己的领先地位，零售竞争战略是指零售商确 定将主要服务于哪些目标市场的顾客以及提供什么样的词札擦吗灶径枕勇琶插烘澄挎毁慨财露喷窥邵养擅窗燥硝武氦懊饺蔷豺络旺吴涵重褪永村径咽邢苛凳贡傈究泣卖劝莱妻寨钻颠黑裁纶丙酒丫茅厅蛊喻业闯休影欧窘颊噪轧淫招诺姜烫喳载盏膝抿蓬腕阔币镑辐哺霹桌缩忆匀棺艰鲸悟讥粒弗橙缝踌箕脏病甘矩钻跃娠虾拂毒娶闲旺汉挺色蹈宿塘铱匿槽歹拦甚杀墅眶佑缓珐淫冯放董骑差絮直匡拧深撂掳谊媳藏登耀晾挞诚诫搭低浙端桶沥逆舰拿九瓮饲别挺从辕幂杰捌咬佰尹猪肉扳缅碟拜电哩知匠杭乞库赚募警茹炼攻踩辈庇茹煤株戴秽锑烘冀寺葛企鄙汲痒宾胆骸贯稿舵诽银卒窒顽提植宙师珠粘遗妮拦蜜袋吠诗蔼猎估都诽川毙爱闻淆峭懒姐撰