目视化管理.ppt

目视化管理,精益六西格玛路径图,制定并验证解决方案,实施解决方案,目视管理 5S+1 全员生产性维护 试验设计,变革管理 行动计划 潜在失效模式及后果分析 差错预防 假设检验,改善行动计划 改善方案 改善效果,工具,步骤,项目输出,目的 实施改善,改善阶段(Improve Phase),改善阶段Improve Phase,控制阶段(Control Phase),标准化,跟踪改善效果,控制计划 标准作业指导书 潜在失效模式及后果分析 目视化管理 差错预防,统计过程控制 过程能力分析 项目管理,控制计划 标准作业指导书 潜在失效模式及后果分析 项目收益 项目心得体会 下一步计划,工具,步骤,项目输出,控制阶段Control Phase,目的 维持改善成果,目的,了解目视管理的基本概念 掌握目视显示与目视控制的层次 目视管理的5个生产元素 了解目视化管理的好处 掌握推行目视化管理的步骤,简单的说，目视管理就是用人的视觉对周围事物进行有效管理的一种方法。目视管理分为目视显示与目视控制，即利用人的视觉优势，在工作现场围绕人、机、料、法、环、信息六方面的信息进行足够程度的展示与共享，以达到让人一清二楚，减少差错的目的，进而全方位提高质量，效率，降低运营成本。,目视管理的基本概念,展示历史 展示管理层希望大家知道的信息 展示状况 推动现状保持 让大家看起来很有兴趣,提供现有的及更新过的信息 提供把事情做成功所需的信息 清楚地展示非正常的情况 推动改善 能起警示、预防及防错的作用,目视显示,目视控制,目视管理的组成元素,工作现场组织和标准化,预防缺陷和错误,目视化 控制,目视化显示,5 S,信息共享,目视管理的基本概念,目视化管理的金字塔层级结构,WORKPLACE ORGANIZATION,信息分享,现场共用标准,在工作现场中创立标准,注意异常现象或事件,阻止异常现象或事件,预防异常现象或事件,整理、整顿、清扫、标准化和素养 5S现场管理,目视化控制,目视化显示,5S,目视管理的基本概念,Manpower 人力 Machines 机器 Materials 材料 Methods 方法 Environment环境 Information 信息,目视管理的生产元素,想象一个没有. . .的世界,街道标志 地址 组织有序的杂货店街道 航班时刻表显示监视器 空中交通管控 比赛时的记分牌,目视管理的好处,哪一种更易于明白，从而快速的作出行动？,目视管理的好处,目视显示的例子,当生产线出现故障时，暗灯系统报警，同时响起报警音乐，信息看板会显示报警位置，方便相关人员及时处理问题,目视控制的例子,质量验证跟踪板,质量检验站,目视控制的例子,此步骤提供了一个推行目视化工厂的整体框架，通过两种模式达成: - 反应型，根据观察到的问题或者缺陷 - 预防型，根据当前的或者新的过程评估,第1步 :评估和选择优先进行目视化的区域 第2步 :了解当前的信息需求情况 第3步 :了解当前的信息沟通模式 第4步 :评估当前的信息沟通模式 第5步 :设计未来的信息沟通模式系统 第6步 :决定合适的目视控制层级 第7步 :实施标准并规定区域责任人 第8步 :试运行并建立定期审核机制,推行目视化管理的8个步骤,第1步 : 评估和选择优先进行目视化的区域 优先选择目视化管理容易达成效果的区域。目视化显示（被动型）可以提升整体的商业意识，而目视化控制（主动型）可以提升安全，质量，效率和成本。 不要为了推行目视化而目视化，不必要的，或者复杂的目视化管理都会减弱其他相关目视化工具发挥的应有效应。,影响,推行目视化管理的8个步骤,第2步 :了解当前的信息需求情况,及时性 信息变更前，有多长时间？此信息变化的频率是多少？ 准确性 此信息需要多高的准确度？过时的，不准确信息带来的风险是多大？ 可获得性 当有需要的时候，可否得到此信息？有多少人（包括股东）必须要看到此信息。 推动还是拉动 此信息是由相关人员自己了解呢还是由发出者公告此信息？ 参考 员工需要很多次获得同样的信息吗？还是仅仅使用一次？,推行目视化管理的8个步骤,第3步 :了解当前的信息沟通模式,当前信息沟通的模式是什么？ 信息在什么时候会沟通？ 信息在哪里产生？相关的文件在哪里？ 为什么要沟通此信息？ 和谁沟通此信息？ 信息用什么方式产生的？,推行目视化管理的8个步骤,第4步 : 评估当前的信息沟通模式,信息 需求 及时性 准确性 可获得性 推动还是拉动 参考 消防通道标识,消防通道的位置 任何时候 在随手可及的位置处 安全因素 所有的雇员 容易看到,当前模式 的评估 All OK All OK All OK All OK All OK All OK,What When Where Why Who How,案例,沟通的渠道,What（什么东西） When（什么时候） Where（什么地方） Why（为什么） Who（谁） How（什么方式）,推行目视化管理的8个步骤,信息 需求 下一步要生产的产品是什么 ? 及时性 准确性 可获得性,MRP 报表 每日 主管办公桌 NA 主管 主管编写,当前模式 的评估,案例,沟通的渠道,What When Where Why Who How,可能对使用者使用不友好 数据可能不是最新的 不方便得到 - 只是主管 主管可能不在,第4步 : 评估当前的信息沟通模式,推行目视化管理的8个步骤,第5步 :设计未来的信息沟通模式系统,必须考虑以下几个问题. 有哪些相关人员？ 需要沟通的信息量是多少？哪些信息是不需要沟通的？ 这些信息沟通的频率是多少？ 负责信息收集或者整理的责任人是谁？,指导说明： 当设计新的目视化体系时，目视化的信息应是： 每个人都能方便看到此信息，并根据实际作出相应的反应行动 一眼就能看明白。 包括所有层级的员工，（从现场操作工到总经理，尤其是现场人员） 新员工能否做到不需要更多的培训就能使用目视化的信息吗？,推行目视化管理的8个步骤,第1步 : 评估和选择优先进行目视化的区域 第2步 :了解当前的信息需求情况 第3步 :了解当前的信息沟通模式 第4步 : 评估当前的信息沟通模式 第5步 :设计未来的信息沟通模式系统 第6步 :决定合适的目视控制层级 第7步 : 实施标准并规定区域责任人 第8步 : 试运行并建立定期审核机制,推行目视化管理的8个步骤,第1层级: 标准分开展示，仪表读数后填在检查表上，并作出判断。,20 +/- 3,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,35 +/- 3,10 +/- 3,第2层级: 标准展示在标签上，然后根据标签上的标准对仪表进行读数并判断。,第6步 :决定合适的目视控制层级,推行目视化管理的8个步骤,第3层级: 标准制定在仪表读数盘里面，更直观。 一眼就可以看清楚，正常还是不正常,40,50,30,40,10,20,30,10,20,30,40,50,10,20,50,第6步 :决定合适的目视控制层级,推行目视化管理的8个步骤,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,第4层级: 如果处在不正常状态，则自动警报。 机器设备自动诊测，如有异常，自动纠正；同时连线报给相关的技术人员。,第6步 :决定合适的目视控制层级,推行目视化管理的8个步骤,切记，目视化管理需要推广到全厂的各个区域，采用同样的格式，以便各部门的人员都能明白彼此区域的工作进展情况。 目视化显示和目视化控制必须要有总的和区域的责任人及时跟踪和管理，否则一切徒劳无益。（目视化管理应该列入到岗位职责的绩效考核范围内）,第7步 : 实施标准并规定区域责任人,采用标准的，一致的格式制定实施模板！,记着：目视化的符号就像是另外一种沟通的语言，确保所有的人都能理解并用一种语言进行沟通。,推行目视化管理的8个步骤,这些常用的矩阵工具格式在不同的公司的不同部门一样吗？,第7步 : 实施标准并规定区域责任人,Y质量,积极的20个关键活动计划,生产率,注意力,技术多样化,20个关键状态,SOS日程,推行目视化管理的8个步骤,指定并评估目视化管理的有效性，指导原则如下： 时间频率，准确性，可获得性，相关性如何？ 在安全，成本，质量，效率方面有提高吗？ 制定定期审核机制，以确保目视化管理系统是最新版本。旧版本目视化管理系统比没有实施目视化管理带来更大的灾难。,提供给相关人员（现场操作人员，设备维护人员，流程人员）反馈，以便他们更好的理解他们的行动对结果带来的影响。,第8步 : 试运行并建立定期审核机制,推行目视化管理的8个步骤,阀门的标识方法： 1、经常开、关的阀门的标示方法： a. 在阀门上贴一小段箭头标示，且标明阀门的开、关方向； b. 规格：适阀门的大小制作； c. 材料：红色不干胶，字体白色。,目视化管理的案例-阀门标识方法,标识阀门的开、关方向,目视化管理的案例-阀门标识方法,设备状态的标识方法： （1）制作“运行”、“维修中”、“停用”、“完好备用”现况板； （2）标示牌附着在设备的醒目位置 ； （3）材质：使用塑料牌，注字白色； （4）规格：长160mm×宽80mm；长200mm ×宽80mm； （5）颜色：设备运行中牌绿底白字；设备维修中牌红底白字；此设备坏停用牌红底 白字；设备完好备用牌黄底白字。,80mm,200mm,目视化管理的案例-设备状态标识方法,备用设备的状况标识（设备完好备用）,目视化管理的案例-设备状态标识方法,目视化管理实例,目视化管理实例,各种工艺看板，目视化看板,目视化管理实例,库房管理： 区域划分 数量明确,目视化管理实例,工作区域 明显,报警提示,目视化管理实例,功能明示,用途明确,目视化工厂,要点回顾,目视化管理的概念 目视化管理的不同的层级 目视化管理的推行步骤,修改记录,