精细化管理ppt课件.ppt

此报告仅供公司/客户内部使用。未经××的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,知识管理的理念、实践和方法论,主讲：夏敬华,同济大学 博士后 南京理工大学 工学博士,夏敬华 先生,专家顾问,知识管理、IT规划、流程管理,长期致力于企业管理和信息化领域的研究、咨询和培训工作，在知识管理方法论、IT规划和实施、流程管理、企业战略绩效管理等方面有丰富知识和经验。其研究和实践经验，形成为数十篇理论性文章，在国家核心期刊发表；作为特约撰稿，有多篇专题文章在知名媒体发表；出版过知识管理、 知识化生存知识管理方法论等著作 主要项目经历： 作为专家顾问，参与指导某电信研究院知识管理咨询和KM系统实施项目 作为专家顾问，参与指导某印钞企业知识管理咨询项目 作为专家顾问，参与指导某电信运营商技术体系的知识管理咨询项目 作为专家顾问，参与指导某汽车制造企业流程梳理和优化项目 作为专家顾问，参与指导某机场知识管理咨询和KM系统实施项目 作为专家顾问，参与指导某大型房地产集团IT规划项目 作为专家顾问，参与指导某大型家电制造企业集团门户规划项目 作为专家顾问，参与某制药企业知识管理战略规划咨询和系统实施项目； 作为专家顾问，参与某IT集团知识管理项目，负责知识管理的整体规划和系统需求分析； 作为专家顾问，参与某化肥知识管理战略规划咨询项目； 作为项目顾问，参与某通信企业的流程优化和e化项目，负责流程管理体系设计； 作为项目负责人，负责某房地产集团知识管理项目，包括知识管理规划、知识梳理和知识管理体系设计； 作为项目负责人，负责某技术交易中心知识管理项目，负责业务模式设计、流程梳理等 作为项目顾问，参与某直销企业集团流程管理项目，负责流程管理体系设计、流程梳理等； 作为负责人，负责国家博士后基金项目“传统型企业与知识管理”的研究；,相关经历,背景,特长领域,专家顾问-夏敬华,知识管理的演进过程：观念实践方法,观念,实践,方法,分组:选取组长、设计队标和组名,组名： 队标(LOG)： 队标含义： 对本次培训的主要需求和期望（提出三点主要需求）： 组长：,分组:选取组长、设计队标和组名,填句游戏,小矮人们的力量 在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着一群小矮人。传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到这个与世隔绝的地方。他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人越来越绝望。 小矮人们没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。 小矮人中，阿基米德是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。 第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线；苏格拉底想先去找那个有食物的房间；而阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的四个人取笑不已。 但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。显而易见， 在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽沙。温饱的希望改变了其他四个人的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德他们一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。 小矮人们从这件事中，发现了一个让它们终生受益的道理： 当然，事情并不如想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。 小矮人们都没有注意到一个问题：,1,2,3,一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。,知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通和传递，才能发挥它的全部能量。,阻力来自于不信任和非正常干扰。,填句游戏,为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说象个迷宫，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。 喜爱思考的阿基米德，又明白了： 阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。 性子急的苏格拉底先开口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？” “那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！”爱丽丝答到。 “难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？”苏格拉底反问到。 “干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功。”其他人听到这儿，似乎有点生气经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。 其实，这个道理非常简单： 于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。这面墙上的第一条经验就是： 在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。大家极度的震惊和恐惧之余，火种突然灭了！ 没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。 本以为是件简单的事，大家都纷纷的来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火-以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，他又悟出了一个道理： 在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是：,8,4,5,6,7,经验是生产力，通过在团体中共享，可产生意想不到的效果。,具有专业素质的人才很关键。,将我们宝贵的经验与更多的伙伴们分享，我们才有可能最快地走出困境。,在一个团队里，核心知识要能有效转移,知识通过有效的管理，最终将变成生产力。,目录,一个小故事,在20世纪初的英国，送货上门的瓶装牛奶是没有瓶盖的，于是山雀和红嘴知更鸟学会了从瓶子中吸食浮在牛奶表面奶油的“绝技”。为了解决这个问题，牛奶分销商采用了铝盖密封的办法。 20年后，大约有100万只左右的山雀学会了如何刺穿瓶盖吸食奶油，而红嘴知更鸟却没有学会这个本事。当然，偶尔也会有某只红嘴知更鸟发现刺穿瓶盖的方法，但是它的发现却不会在红嘴知更鸟群传播。为什么会有这样两种截然不同的结果呢？,原来山雀是一种好交际的鸟类，它们每年都会以810只为一群，一起进行长达二、三个月的长途迁徙，鸟群之间有时会相互交流，成员也在不断地变换。相比而言，红嘴知更鸟则是一种固守自己领地的封闭型鸟类，一只雄性的知更鸟会排除自己领地上的所有其他同类，红嘴知更鸟间很少交流，仅有的少量交流也常常是对抗性和充满敌意的。 对于企业而言，有些组织很像好“交际”的山雀，能够打破时间、层级、部门、外部以及地理上的不同界限，使好的点子、方法得到有效的传播，每个部门、员工都成为企业的创意者。而有些企业则不同，不同的部门和员工习惯于固守领地，这样就逐渐演变为红嘴知更鸟般的自我封闭者。,一个小故事,知识管理能够让企业成为“山雀”， 而不是红嘴知更鸟,您有什么体会？,11,以下这些现象你是否有体会？,TOM：碰到一个难题，没有人能够解决这个问题！,JACK：我曾经解决过这个问题，但忘了上次如何解决？,TOM：企业里有人能够解决，但我不知道是谁！,TOM： JACK能解决这个问题，但他不在！,JACK：我是解决过这个问题，也记得上次是怎么解决的，但是我不想告诉你！,从青岛啤酒的知识管理实践谈起,青岛啤酒的管理变革历程：流程引进BSC知识管理 青岛啤酒对核心竞争力的思考：组织的学习创新能力，基础在于知识管理 青岛啤酒对百年智慧积淀的传承：知识不仅要管理起来，更要经营出去,13,青啤知识管理项目简述：第一期,KM认知阶段,KM现状评估 与诊断,KM发展战略规划,KM系统功能架构和关键技术分析,知识梳理与提升,部门频道规划,KM系统平台 搭建,咨询成果落地到KM系统,2006-11-6,2006-12-16,2007-1-28,2007-4-28,2007-7-24,2007-9-12,总部 青岛营销公司 青岛啤酒二厂,中央电视台,特点：像经营媒体一样经营知识,在知识管理的建设之中，创造性地引入了知识频道这一模型，优化了知识管理的展示和传播路径，打破了部门之间的界墙。,项目成果,知识频道主页,知识频道示例：总部人力资源总部频道,知识频道示例：总部技术质量部频道,经营,管理,应用,权限与共享,应用活跃度,领导的作用,组织与职责,考核与奖励,维护管理,销售,服务,生产,形象展示,项目工作室,信息发布,知识文档,案例管理,工作总结,专业论坛,知识互助,规章制度,审批流程,频道应用组织,KM频道运营管控机制：核心思想,总结：青岛啤酒金志国总裁的观点,“从明天思考今天，用今天成就未来” “知识不仅要管理起来，更要经营出去” “像经营媒体一样经营知识”,Baldridge的调查：,Delphi Group 2002调查显示： 全球财富500强公司中有55%已经处在建设其企业知识门户阶段，并且超过80的公司认为其公司内部已经开展了知识管理实践活动 虽然如此，全球财富500强公司也有72% 的CEO认为其知识并没有在全公司范围内得到普遍、充分的重用. 由此而带来的损失：美国财富500强公司在2001年达到$18billion,KM环境分析：财富500强公司知识管理调查,惠普名言：“如果惠普能够知道自己所知道的，那么惠普的业绩水平将是现在的三倍”,KM环境分析：国内企业对知识管理关注度,（来源： IT经理世界、首席财务官、计算机世界网络 等机构发起的“知识管理标杆研究·中国2005”调查报告）,对知识管理关注和投入的变化,知识管理工作的开展情况,在被调查2000多份样本中，有53%表示对KM的关注和投入增加，25%表示关注和投入没有变化，关注和投入减少8% 对知识管理工作的开展情况来看，24%认为“是热点，得到战略关注”，有11%“在业务中被自如运用”,说明,工作模式在发生变化：从例行工作到知识工作,“做前学、做中学、做后学”工学相长,知识经济时代的管理理念和方法：知识管理,战略、目标、观念,KM,工作方式、方法,KM,方向层,执行层,方法层,企业管理工作,例如：ISO9000,例如：ISO9000,APQC的流程框架2006版,目录,误区：知识管理是人工智能（挖掘/智能）,误区：知识管理是IT应用（OA管理）,误区：知识管理是流程管理,误区：知识管理是学习型组织,误区：知识管理重点是显性或历史知识,误区：知识管理就是文档管理/档案管理,目前存在的对知识管理认识上的误区,几个容易混淆的概念： 数字：1000万 有数无量，只有数学上的意义 数据：1000万美元 有数有量，但没有特定的对象和时点说明 信息：公司2002年实现收入1000万美元 特定对象在特定时点的属性：存量、变量 知识：A公司2002年实现1000万美元收入的策略、方法 Know-how,数字、数据、信息与知识,知识管理.VS.信息管理,知识管理.VS.信息管理 知识管理的对象不只是显性知识，还包括隐性知识及其载体人！ 信息管理关注管理客观存在（信息），而知识管理还关注这些客观存在对行为的影响！（知识） 信息管理使数据转化为信息，而知识管理使信息转化为知识，并部分地实现智能！ 知识管理以提升人的行为能力为目的来要求IT系统建设,31,知识管理是什么: “知识”通过“管理”创造“价值”,KM = (P + K) S,People,Knowledge,Share（分享和传播）,管理 & 技术 (+),知识管理要素,知识管理：就是运用管理及技术手段将人与知识充分结合，创造知识共享的行为模式和文化，通过知识应用及创新，提升组织核心能力，为企业创造价值。 如上定义可用一个公式表达如下： KM=(P+K) S。其中，“P”指People；“+”指管理+技术手段；“K”指Knowledge；“S”指Share。,各组思考一下：S的可能方式,分组讨论，并列出可能的S方式 列得越多，S方式创新性越强，得分越高,Individual Competence 人力资本,External Structure 关系资本,Internal Structure 组织资本,$,3.向客户、供应商及其 它业务相关者学习. 外部培训 外部交流,6.对公司的客户与他们的客 户之间的勾通加以支持. 业主会 专家报告会,4.将个人所具有的经验转变成系统、工具和模式 ： 案例，工作方法和模版,9.跨组织、单位的知识转移 信息整合、流程整合,1.在组织内改善人际知识交流： 导师制 专业社区,5.利用系统和工具模板来改善个人工作能力. 培训和学习,8.允许客户和供应商通过自己的系统、工具和过程来学习 客户自助服务门户,7. 利用客户和供应商的知识来加强自身系统。工具和产品的竞争力. 客户资料管理,2.传递知识到客户、供应 商及其它业务相关者 品牌知识传播 路演,企业知识的典型传播模式,理解企业知识管理的出发点,“多、快、好、省”,高创新：创造新意的能力×传播有用新意的能力,高创新：创造新意的能力×传播有用新意的能力,高创新：创造新知识的能力,开发新领域,利用既有机会,借鉴他人,亲身体验,提升能力,标杆管理,实验创新,持续改进,想像型,孵育型,投资型,改进型,高服务：内外部客户营销和沟通模式,外部客户营销和沟通模式发展历程： 从“制造销售”阶段到“感知响应”阶段的转变 “产品销售认同朋友挚友”,内部客户营销和沟通模式： 大部分仍然处在“制造销售”阶段：通知模式 需要实现向“感知响应”的转变 多问问：别人需要我什么？ 常想想：我能够给别人提供什么？ 要看看：以什么传播方式能够更好提供信息、知识等服务，展示自我？,规范,理智,情感,高产能：协同（知识×激情）,每个部门、每个个人都要思考.,高创新：外部客户、其他部门有什么需求，需要我们做出什么创新？知识创新 高服务：我如何为外部客户、内部客户提供其需要的信息或知识？知识传播 高产能：我如何提升内部团队和个人的工作产能？知识沉淀、分享、学习、应用,“知识之轮”模型,知识运转的环节：,沉淀：即知识编码，知识从隐性到显性的过程，提高知识编码度； 共享：知识能够为更多组织成员所学习和应用的过程； 学习和应用：吸收组织内的隐性和显性知识应用于工作实践从而创造价值，与共享环节一起改善知识扩散度； 创新：获取外部新知识或提升内部知识层次，改善知识掌握度，使该部分知识能在应用中产生直接的价值。,知识管理的关键要素：,通过技术、管理、文化三个方面，对知识从沉淀、共享、学习和应用、创新等各个环节进行管理。,知识管理核心模型：“知识之轮”,所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都符合知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环，我们即称之为“知识之轮”。 知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般企业都需要通过“技术”、“管理”、“文化”三个方面来保障“知识之轮”的高速运转。,首先了解知识存在于哪些方面知识资产类型,“知识满足系数” S=A（获取难易）（F（使用频率）+ I（重要性）/2， 柱状图越往下代表该类型的知识越难满足员工的工作需要,示例,示例：知识类型调研和分析,体 现 P D C A,表单 模版 Check list,按 工 作 要 求 存 档 、分 类 和 共 享,总结 提炼 扩散,实践 学习 自我 学习 培训 学习,企业知识体系分类的两个主要维度,使用说明 保密说明 文档更新记录 前言 XX管理咨询概述 第一节 深圳综合开发研究院XX管理方法论 第二节 其他XX管理方法论 第一章阶段一名称 第一节 阶段目的 第二节 主要工作 第三节 注意要点 第四节 所用工具模板 第五节 成果和交付 第六节 其他参考 第二章阶段二名称 。 第三章阶段三名称 。,示例： 咨询工作指引编写目录,第四章阶段四名称 第一节 阶段目的 第二节 主要工作 第三节 注意要点 第四节 所用表单模板 第五节 成果和交付物 第六节 其他参考 第五章阶段五名称 第一节 阶段目的 第二节 主要工作 第三节 注意要点 第四节 所用表单模板 第五节 成果和交付物 第六节 其他参考 后记 项目体会与思考 致谢,示例： CDI案例编写说明,咨询案例 一个好的案例，就是一个生动、真实的故事加上精彩的点评。 CDI编写案例目的一般有：对外宣传，内部交流学习以及培训教学。,一、项目的基本情况 11项目范围： 12项目时间： 13项目人员： 二、经验总结 21技术方面： 1公司技术积累的支持 2公司内部专家的指导 3项目内部讨论 4规范化、职业化运作 22客户沟通： 1取得客户信任方法 2把握客户关键需求 3思路出台过程中与客户的沟通 4项目结束后与客户的沟通 2 3团队管理： 1团队的组建 2团队成员的分工,4人员激励 5工作与休息、生活安排 三、存在问题 31技术方面： 1资料收集方面 2公司现有模板的适用性 3方法论的指导 32客户沟通： 33团队管理： 四、需要进一步解决的问题 41技术方面： 42团队管理与队员激励： 43客户沟通方面：,示例： 咨询项目总结编写目录,评估知识的PDC水平,D：组织中需要应用该知识的大多数成员所掌握该知识的水平，分成五级：,P：组织成员所掌握该知识的最高水平，分成五级：,1原始水平；仅听说少量词汇概念 2入门水平：有基本的知识，在指导下能应用知识； 3中级水平：基本能够独立执行；偶然有小范围改进； 4专业水平：能够独立执行且有一定创新和改进； 5专家水平：在本知识领域内处于行业领先水平。,C：该知识在组织内的显性化程度，分成五级：,1知识只存在于员工头脑中； 2少量知识已被显性化； 3大多数知识已被显性化，但未体系化； 4知识已形成了固定的方法、理论、框架体系； 5知识成为最佳实践，能够给予员工最直接、最佳的指导。,工作方法 问卷调查 以Workshop的方式进行研讨,核心模型 PDC分析模型（各个级别如下所示）,1原始水平； 2入门水平； 3中级水平； 4专业水平； 5专家水平。,知识提升行为设计：沉淀、共享、学习、应用和创新,客户反馈知识,客户问题,客户反馈,八大工程知识,外部知识,内部知识,KM行动 (Action),知识管理关键环节,现状,期望,现状,期望,现状,期望,现状,期望, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,投诉处理单 写案例 填写工作日志 收集所有项目文档,建立知识共享平台 最佳“知识窃贼奖” 奖励知识贡献突出者 召开问题分析会,建立E-Learning 进行培训 最佳应用 自动生成模板,体系的流程创新 体系的管理创新 设立专题研究组 合理化建议,知识沉淀,知识共享,知识学习 和应用,知识创新, ,知识管理的“IT、管理、文化”落地保障,KM行动 (Action),知识管理关键环节,知识沉淀,知识共享,知识学习 和应用,知识创新,KM 技术蓝图,KM 组织制度,KM 文化促成,投诉处理单 写案例 填写工作日志 收集所有项目文档,建立知识共享平台 最佳“知识窃贼奖” 奖励知识贡献突出者 召开经验分享会,建立E-Learning 进行培训 最佳应用 自动生成模板,体系的流程创新 体系的管理创新 设立专题研究组 合理化建议,知识管理的三重境界：IT，管理，文化,KM是IT “形”,KM是管理 “意”,KM是文化 “神”,重在系统功能实现方面，国内一些领头羊企业（如联想、TCL、三九、移动）开始尝试导入知识管理进行实践；,回归到以员工为核心、指导实践工作的本源，当企业已经有了大量可以重用的知识，伴随企业共享知识文化的形成，员工通过重用知识尝到甜头，节省实践、提高效率、降低成本、创造价值，这就是见效收获的时节,在突破技术问题之后，派头阵企业开始逐渐主导，结合自己的业务和需求，反思走过的路，感觉需要规划基于支撑企业战略和业务的核心知识和资源,未来 状况,目前 状况,设计,实现,探讨,领导能力,个人和团队能力,转变架构,沟通与交流,绩效管理,企业文化,实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定转变计划的调整,设计 - 制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制,导入 - 设计和推行明确的、符合企业愿景的成果,结束 - 理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备,探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色,开始 - 建立新的价值观、态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处,织,组,转,变,人,个,转,变,结束,转变促成的两个主体,导入,开始,目录,知识管理能够为员工个人带来什么？,三大作用之一：能力提升的问题,个人能力f（知识，技能，基本素质）,70年代美国新闻官的故事,什么是素质（1),什么是素质（2),作为员工个人，你自己是否有清晰的学习成长方向？,愿景：成为国内知识管理专家,作为组织，是否提供必要的知识学习机会？,根据业务工作模型，可以使业务人员对工作过程中的知识支撑更为清晰，而且可以分析此过程中比较薄弱的知识，并且进行有针对性地提升。,某移动公司岗位知识地图示例,三大作用之二：工作效率的问题,个人产能f（知识供给，协同效率，工作激情）,你能否即使获得你工作所需要的信息和知识？ 你的上下游给你的工作配合是否及时、有效？ 你在你的工作岗位上是否有足够的工作激情,大概我们都会有这样的经历： 为了寻找一个地址、电话号码或电子信箱而翻箱倒柜，花费许多时间寻找或打电话询问，而最终却发现这个东西就在你的电脑桌面； 昨天刚看过的一份关键资料，今天起草报告时要用到，自己却那里也找不到，最终造成报告无从下笔，结果是工作完不成领导怪罪而自己也感觉工作干得不爽。,知识供给的低效性普遍存在,IDC的研究报告显示，知识工作者做的90%的所谓“创新工作”是重复工作，因为这些知识已经存在（存在于组织内部或组织外部）。另一份研究报告显示：知识工作者1/3的时间用在了寻找某些他们永远没有找到的信息上。,跨部门的沟通、协同总是障碍重重,具体表现,沟通交流少,缺乏信息 共享机制,没能反馈机制,没有明确规范各相互部门之间信息传递的内容、频率及递交机制，使信息需求部门不能及时得到所需信息，又不知向哪个部门要，而信息提供部门又不知将信息分析的结果提交给哪个部门 没有规范统一的信息保存程序，致使人员或部门变动时，大量信息的散失,没有明确规范各部门、各管理层之间的信息共享机制，致使部分信息闲置 目前工作的信息共享大多通过非正式的个人关系，不能保证各部门对信息的需求,没有明确的反馈机制，致使信息或分析提交部门的积极性受挫 由于没有及时得到反馈，致使信息或分析提交部门不能及时决策，贻误商机,各部门实行条线管理，将拥有的信息作为本部门的 “私人财产”，缺乏信息沟通和共享机制,知识进了下水道！,工作激情依靠什么成就？,流程 制度 模版 指引 业务支撑系统,规范是基础，灵活和激情是追求的目标 规范不能成为失去灵活的借口 规范不能成为限制激情的借口,经营好能赚钱 管理好能健康的赚钱 文化好能快乐的赚钱 知识管理能够塑造 一种软性的文化氛围和管理环境,提升工作效率，个人应该关注什么？,提升工作效率，个人应该关注什么？个人文档管理,提升工作效率，个人应该关注什么？个人博客,AAR（After Action Review）,提升工作效率，组织能提供什么？,三大作用之三：自我展现的问题,点评：点状黑暗思维,为什么人很容易看到这个黑点，然后把这个黑点无限发散。这可以称为“点状黑暗思维”的心态：“容易看到缺点并无限放大，而忽视优点（比如，对产品、对他人、对自己） 让别人看到你的优点，让客户知道我们的优点：主动沟通、自我展示,为什么？,优势富集效应,优势富集效应：在重要的一个起点上超出去一步，后面就会有更大的效应，更多的机会出来，一步步雪崩一样的效应就出来了。 一句话，成就了桂林，封闭了柳州 Web2.0现象老徐的博客等 对于企业、对于企业员工意味着什么？员工如何凸现？,自我展现f（4p）,知识产品（Product）：总结、案例、方法论、创意/点子、个人知识专利,三大作用之三：自我展现的问题,知识价格（Price): 个人声誉、知识回报、物质回报、利他主义,传播渠道（Place): 个人博客、专家论坛、知识库 /内部讲师、企业内刊、分众媒体、典型事件传播、点子孵化器,促销手段（Promotion): 客户导向、个性化、多样化,知识管理能够为企业和员工个人带来什么？,从个人知识到组织知识,过去,未来,个人知识,组织知识,从个人知识管理到组织知识管理的重要性！,西门子：知识管理实施历程,西门子知识管理特色之一：知识策略规划KSP,界定业务领域,识别关键绩效 指标KPI,定义业务相关的 知识领域,分析知识领域 的影响度,分析知识领域 的适合度,设计知识管理 策略,结果,业务领域范围， 可能是业务线、 可能是个流程、 也可能是个产 品领域,例子,IT方案业务线 研发流程 移动电话产品,衡量该业务领域 成功的关键绩效 指标KPIs,客户满意度 上市时间 价格、设计等,定义和选择反映 该业务领域能力的 主要知识领域,客户服务流程 UMTS技术,分析不同知识领 域对于KPIs的当前 和未来影响度,分析关键知识 领域的掌握度、 编码度和扩散度,在新技术领域缺 少人才 知识掌握在少数 专家头脑里,针对关键知识领 域设计知识提升 策略，制订行动 计划,知识策略规划(KSP)可以定义关键知识领域，识别这些关键知识领域的现有状况，进而设计针对性的 知识管理行动计划，从而将知识管理很多业务发展目标和业务流程紧密结合在一起。KSP已经成为西门子 业务发展战略规划过程的一部分。,西门子知识管理特色之二：KM和业务流程的整合,项目获取和定义,项目计划,项目实施,项目结束,项目评价和转移,项目协作空间（Project Team Space),从其他项目的经验 学习：概念、计划、 问题、风险等,紧急请求：需求、问题等,不同应答方式： 直接支持、经验案例 项目文档、同行交流等,经验总结用于新的项目： 事后回顾AAR、项目概要、 项目知识地图、项目经验,项目经理的知识社区,社区空间,企业简况,典型案例：联想（KM专用、深度的知识门户）,联想联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人；在业务链条管理上，联想早已成功实施ERP；在管理支撑链中，联想也从办公协同、人力资源、档案管理、竞争情报等方面已经引入相关应用。,面临挑战,解决方案和成果,战略转变：即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变； 服务方增值服务扩展到服务业务。 逐步建立学习型企业：配合转变，联想集团把知识管理放在了优先发展的位置上，成立了专门的知识管理部，进行全集团的知识管理的规划和实施。 强化自己的核心竞争力：对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。,针对联想海量知识，提供KM专用、深度的知识门户： 主界面：最新知识、知识排行、员工排行、待办事宜、常用资料 知识树、专家树：提供的知识与人之间的联系，整合全系统知识。 CKO工具箱：知识规划包括知识、人的分类、关联度规划；字典、全系统模版库；积分规则。知识跟踪与推进催办、订阅、查找、感知、推荐。知识评测文档、人的积分统计、效率统计（审批延误等），知识审计安全审计、增长及分布审计。,联想知识管理推进：三层框架模型,！明晰战略，优化管理，服务业务！,联想知识管理阶段目标,系统：KM专用、深度的知识门户,知识树 专家树 CKO工具,典型案例：联想（KM专用、深度的知识门户）,知识树 专家树 CKO工具,典型案例：联想（KM专用、深度的知识门户）,知识树 专家树 CKO工具,大多数企业知识管理发展的典型阶段,所处阶段,因此，需要通过KM咨询工作，在“面”上建立完整的知识管理体系，并从“点”上积极实践知识管理提升行为，从而建立完整的知识管理框架模型,目录,企业中有很多常见的共性问题,知识散落在各个角落，未加整理；员工为查找需要的知识需要耗费大量时间和精力-知识分类体系、知识地图,跨部门知识共享和信息交流很困难，重复性工作大量存在-跨部门流程梳理、信息联络制度、专业知识社区,在以往许多项目里有着非常优秀的做法，但没有人知道；在以往许多项目里有一些失败的经验教训，但很少有人知道，在这次的项目中又犯了同样的错误-项目知识地图、项目的“事前学、事中学、事后学机制” 、项目经理社区、项目经理作为移动知识库,新员工如何快速“入模子” -新员工导师制度、高层管理人员的师傅带徒弟活动,员工离职或者工作交接造成组织大量知识资产流失-知识延续管理：销售漏斗管理（离职时的交接）、科研记录本管理（科研成果的归属）、新产品定义文件（产品的来龙去脉）、关键岗位的工作流程（职责与分工）、职业发明与保密条例（加入公司时的承诺）,同专业领域交流,跨专业领域学习交流,总结会/自我总结,英国石油公司（BP）学习的最佳实践,“在BP的某些地方每周都会召开同行交流会。这些交流会有时是针对一个项目的具体问题，有时候会就一个相对大的问题进行研讨 。”,英国石油公司（BP）是具有100000员工的跨国企业。 BP提倡不论部门大小，都要致力于学习和掌握知识。 “BP通过促进知识共享、精简业务流程和运用技术手段支撑，在知识管理方面成为全世界的领导者”微软主席和执行总裁 史蒂夫.鲍尔默,“掌握不同领域的专业知识对于员工的成长，和培养领导者有着特殊的意义，它的作用还同样体现在有知识依赖的部门间，在BP我们会定期通过交流会进行跨专业知识的传播，如果员工对某一部分知识感兴趣，或者我们觉得有必要，相关的部门就被要求会去组织这样一个活动。”,“花一些时间在回忆过去发生的事情上，BP喜欢做这样的事情，不是因为我们喜欢回忆而是因为我们看重回忆的成果”,成功的知识管理实践分析：英国石油BP,通过“反思”实现做中学，帮助BP工学相长,每一个BP的新员工在接受入司培训时，都会得到这样一张小卡片,花几分钟时间，想想你昨天或者上周做的事情。 你能想起来么？能回忆说过的话么？以及你的感觉如何？ 现在回答4个事后回顾问题： 假定出现的情况是什么？ 实际出现的情况是什么？ 为什么会不一样？ 你得到什么启示，明天或下一次你会做得不一样了吗？,BP的观点： 强大来自简单 任何时间，任何地点，都可以进行“反思” 反思的好处显而易见见效快，成本少,成功的知识管理实践分析：英国石油BP,BP在自己的许多业务部门中，一直把总结叫做“回想（retrospect）”。 “回想”的特点： “回想”是在工作进行了一个有意义的阶段后召开一个简单的会议，一般在每次打完仗以后，而不是在整个战役结束后。 “回想”比最终的传统总结会更有实际操作价值。“回想”是为了将来项目的应用而特意总结经验和看法，它不是为了使小组拥有做事有始有终的感觉。 “回想”不是批评或者表扬会，而是为了下一次作得更好。,“回想”的步骤 重温项目的目标和交付成果 重温项目的计划或过程 询问“什么做得很成功” 分析这些部分“为什么能够做得好”，将结论转换成对将来工作的建议 询问“哪些可以做得更好” ， 分析这些部分“如何能够做得好”，将结论转换成对将来工作的建议 找出困难，给出建议 行成可以操作的改进计划 形成会议纪要,通过“回想”实现做后学，形成经验总结,英国石油公司的知识学习和分享最佳实践,案例：某企业知识管理实践,把个人天赋上升到可以分享的知识或技能 把各种显性知识规范化，流程化 把各种隐性知识显性化，档案化 把个人技能变成组织技能（分享与交流） 把局部优势变成整体优势（典型的价值）,知识管理管什么？,案例：某企业知识管理实践,提高组织智商 减少重复劳动 避免组织失忆,知识管理的三个宗旨,案例：某企业知识管理实践,4个宏观原则,4个微观原则,统一思想 统一认识 统一步调 统一行动,统一流程 统一方法 统一工具 统一标准,提高组织智商的基本原则,知识大师计划（产品，行业，竞争，技术等方面） 培训课程（新员工，老员工，新经理，老经理， 高层经理，公共培训等） 新员工培训（公司规章制度，基本知识）,案例：某企业知识管理实践,不要重新 制造车轮!,总结经验,形成文档 标准流程,学习方便 检查清单,避免失误 创新源泉,加快速度,学会借力!,专家请进来,员工走出去 协同竞争:联合设计,联合采购 谁没有同样的问题? 跳出小圈子,跨行业去借鉴,减少重复劳动的基本原则,大型活动自查清单（事先，进行中，结束后） 各种范本（合同，协议书，意向书，表格，手册，工作规范，岗位描述） 员工读书会（书评）,案例：某企业知识管理实践,文档管理,监控体系,企业文化,文件标准化, 档案交接班, 信息系统化.,职业道德规范 职业发明条例 知识共享氛围,平衡记分卡 人员离职程序 内部审计制度,避免组织失忆的基本原则,销售漏斗管理（离职时的交接） 科研记录本管理（科研成果的归属） 新产品定义文件（产品的来龙去脉） 关键岗位的工作流程（职责与分工）,目录,KM的基本模型,知识体系梳理的思路,如何基于业务需求梳理出知识体系？,如何设计知识提升行为，促进沉淀、共享、学习、应用和创新？,从自身的知识提升行为谈起,愿景：成为国内知识管理专家,从自身的知识管理到组织层面的知识管理,自己的 KM知识 体系,知识体系梳理的整体思路,各小组要求,分析对象：可以是某个部门、某个岗位或者某个业务流程（如新产品研发）。比如IT部门、人力资源部门 工作要求： 第一步：分析该分析对象的业务背景 第二步：归纳出该分析对象的关键工作目标（2-4个左右） 第三步：明晰该分析对象的主要知识领域（参考该分析对象的工作环节） 第四步：以其中2-3个关键知识领域进行PDC现状和期望的分析 第五步：针对关键知识领域进行知识提升行为设计 第六步：