精细化管理经典实用三大工作指令精细化及执行精细化.ppt

二OO九年十月二十七日,杜 杨,精细化管理,浅 谈,各位同事: 下午好! 企业做大做强，要靠每一位管理者、靠每一位员工素质的提高。 细节的变化，更能体现观念上的更新和进步。,中国人不缺勤劳、不缺智慧，我们最缺的是做细节的精神； 中国快餐拼不过麦当劳、肯德基，恰恰败在我们做不好“细小事”。,小事成就大事，细节成就完美。 戴维·帕卡德（惠普创始人）,精细化管理首先是一种科学的管理方法；精细化管理也是一种管理理念，精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。 精细化管理要做到：注重细节、立足专业、科学量化，才能使精细化管理落实到位。,第一部分 未来十年中国企业的必经之路,第二部分 三大工作指令精细化,第三部分 执行跟进精细化,第四部分 执行纠偏精细化,目 录,一、精细化管理 危机下的理性选择,快速发展的中国企业，管理必须补课 中国企业进入管理瓶颈 过去营销一路领先，现在管理必须补课 精细化管理 不能跨越的发展阶段,精细化管理的系统思考 规范：群体成员共同遵守可接受的标准。 规则：告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么、怎 么做的明确陈述。 正规化：一个组织依靠规则和程序指导雇员行为的程度。 制度化：组织以自己的方式生存，不受任何成员的影 响，并要求永久存在。,精细化管理：特征、任务、方法, 精：是目标，要求最好。, 准：是信息与决策，准确无误。, 细：是执行细化，重视细节。, 严：是控制偏差，严格按标准和程序规定。,1、操作特征,精、准、细、严就是精细化管理的核心思想或理念，它是以科学管理为基础，以精细操作为特征，促进员工敬业，认真做事，从而达到降低成本，提高效率和效益的一种管理方式。,精细化管理,任 务,打造品牌竞争力,突破口：提高员工执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。,提升执行力三个核心环节,质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理（PDCA）循环上： 1）计划阶段(plan): 看哪些问题需要改进,逐项列出，找出最 需要改进的问题。 2）执行阶段（do）：实施改进，并收集自主权相应的数据。 3）检查阶段（check）：对改进的效果进行评价，用数据说 话，看实际结果与原定目标是否吻合。 4）处理阶段（act）：如果改进效果好，则加以推广；如果改 进效果不好，则进行下一循环。,与此相应，干部也有三大责任。,粗放管理强调事后责任，出了问题，才事后追究责任。精细化管理则强调事前责任和事中责任。,基本方法体系：, 细 化把管理工作做细的方法； 量 化管理工作定量化； 流程化执行流程，按程序做事，保质保量； 标准化有标准才能促进操作到位，才能检查考核； 精益化不断优化； 协同化协同配合，才能提高整体效益； 经济化经济、节约，降低成本，才能持续赢利； 实证化求真务实，是科学管理的基本要求。,二、三大工作指令精细化 管理者的事前责任,（一）责任细化、责任量化、责任标准,（二）责任协同 中国员工的低效率，不仅是单个人做事不到位，更重要的是各部门之间、各岗位之间、各工作单位之间，衔接配合不到位，每个人、每个环节差一点，企业的效率的差距会被放大。,企业整个效率，绝不是个人效率简单相加的总和。并不是1个人做1.2个人的事，而是企业整体效率的乘积。1个人的效率是1.2倍，10个人的效率是我们10个人的（1.2）10倍，即100个人的效率。 假如企业有1000人，5个层级，自上而下执行四个环节，每个与其它部门和工作标准有10个关键点，如果每个关键点，只能发挥80%的效能，那么1000人的工作效率是：1000人×0.8 10 107个人。 考虑到执行有四个环节，只能做到80%，那么1000人的整体效率是： 1000人×0.8 10 × 0.8 4 44个人。 这就是系统的结构性效率的放大作用。,由此可以看出：衔接配合到位，更远比此个人工作到位重要得多。但是衔接配合更容易出问题。本职工作有岗位要求，责任明确，而衔接配合是一种软性的、弹性工作，责任模糊，可推诿。,因此，企业管理有必要增加软性责任： 补位 协助责任； 补丁责任； 共管责任； 衔接责任；,一个科学的完整制度是一个可操作性的，能保障执行到位的制度，它由三个组成部分：,制 度,原则性条款： 是管理者希望员工做什 么，不要做什么； 实施执行程序：是针对原则条款，订出具体的实施方法和标准，解决怎么做，如何执行，使之转化为可操作的程序规定。 检查程序：谁检查，按什么程序检查，负 什么责任，怎么约束，检查 者，是最重要的。,三、执行跟进精细化 管理者的事中责任,员工的执行过程,同样，管理者也有三个相应的责任。,向末端渗透程序指导与思想辅导 抓落实，促执行，有效地实践末端管理，至少有以下三项工作必须操作到位： 渗透到末端程序指导与思想辅导； 发现末端问题，掌握真实信息； 协助或推动问题解决。,末 端 督 导 抓落实就是跟进、跟进、再跟进 布置不等于落实。布置工作，仅仅是落实工作的第一步，从抓执行落实的三个环节来看，布置工作仅占落实工作的1/3。当然，抓落实，跟踪促进执行，是项极耗时费劲的工作，它可能占了管理工作的70%的时间。 干部下沉，末端切入 这个过程也叫做“深潜”运动，执行的最终主体是一线员工等末端操作者，执行偏差、出现问题也在末端、在一线。因此，抓落实的发力目标就在执行末端，企业管理的基础就在基层。, 到末端发现问题90%信息都被末端扣压 一般来说，管理粗放的企业，来自基层的大量信息，都会被层层过滤而丢失，特别是执行末端的负面信息、存在问题，90%都会被一线人员忽略或扣压掉。 充分发掘问题，才能有效地解决问题，提升管理水平和企业效益。发现问题是解决问题的前提。如果说营销是从发现市场开始，那管理就应是从发现问题入手。, 不要指望末端主动解决问题 为什么执行末端的一线人员不能主动解决问题，把事情做好呢？原因有三： 一是，责任心缺乏； 二是，可能受到权力、资源的限制； 三是，利益的因素。 所以，我们不要指望执行末端会主动去解决问题，必须靠全体干部到末端去推动、去督促。,末 端 检 查 检查是抓落实的关键环节 执行反馈盲区 管理误区：重考核、轻检查,以基干为中心，短周期、多层级的检查程序 检查以基层干部为主,以基 层干 部为 中心 的检 查体 系, 基层干部怎么检查（要掌握三个要点） 短周期 多层级保障 抓关键点,四、执行纠偏精细化 管理者的事后责任,正反馈调节激励员工的三张牌 （激励士气，可以产生三倍的生产力）,给票子,给位子,给面子,负反馈调节 小题大做、吃一年苦、听证会,1. 小题大做，防微杜渐，才能使纠偏成本最小化 2. 处罚力度与末位淘汰 3. 人际关系与听证会,我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。 弗雷德·特纳（麦当劳总裁）,要做到合格 卓有成效,如何做一名合格的精细化管理者？,做人优先于做事 程序优先于程度 事前优先于事后 速度优先于力度,管理的逻辑思考,对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 美国管理学家r·洛伯,1. 分析时间 2. 把眼光集中在贡献上 因为管理者能把眼光集中在贡献上，那么所重视的不仅仅是方法，而是目标和结果 3. 发挥员工的长处 4. 要事优先,有效决策 5. 美好的愿景,个人目标与组织需要相融合 个人能力与组织成果相融合 个人成就与组织机会相融合,服务民生 : 一头连着政府,一头连着百姓 服务社会 : 融入经济发展,融入文明进步 关爱员工 : 共建和谐企业,共享发展成果,员工规则意识 规则是铁，拒绝精明 策划要活，管理要死,谢谢聆听！,