绩效管理意识与操作.ppt
绩效管理意识与操作,人力资源技能3,CMC国际注册管理咨询师 City & Guilds国际职业培训师（高级）资质认证,绩效管理的发展方向,2,绩效管理是什么,方式工作考核。工作过程、结果，与既定要求符合程度。 目的激励促动。保障工作过程规范、目标实现。 绩效管理的要素 有效的激励项目。激励程度高（项目少），准确控制绩效的关键 量化的工作标准。考核项目能准确区分绩效各档次。且有理有据 准确的考核方式。考核方法，符合该岗位达成绩效的节奏、方式 激励提升与预防。评估方式、考核后行动，能促使绩效持续优化,定义：工作 、工作 的评估与保障系统,3,绩效管理的功能与原则1.执行的保障机制,执行全程管理 行动第一：没有行动就没有绩效。 结果第二：没有结果就别谈绩效。 规范第三：不规范肯定绩效不高。 绩效管理的原则 无行动就无绩效。 结果达标是合格。 优秀另外有激励。,4,绩效管理的功能与原则2.是团队建设机会,涵盖建设团队内容 达成目标的共识。明确团队目标、个人目标。 强调沟通、辅导。前提、后期都要沟通，更要注重员工能力提高。 过程管理保目标。通过保障过程实现，来保障总体目标实现 绩效管理的原则 区分绩效难度。 指标必须认同。 前后必须交流。,5,绩效管理的功能与原则3.是管理优化机会,对管理体系的检验 制度有效性。效果不佳，大多是制度的偏差与粗放 规程合理性。考核的反馈，促使制度与流程优化 管理艺术性。计划准确性、授权规范性、管控技术 绩效管理的原则 管理者担当团队绩效。 管理者必须评估制度。 管理者承担制度责任。,6,绩效管理体系设计,准备阶段：确定科学的业务流程 第一步：找到各类岗位关键性指标考核的项目 第二步：设置每项指标量化的等级评估标准 第三步：设置各类岗位的考核种类考核方式 第四步：建立绩效管理保障性政策公正性、促进性,7,从指标到管理都不能松,第一节：绩效考核操作方法,绩效管理的项目考核指标,是过程指标不是 。能以此确定目标或行为标准 是可控指标不是 或 。可测量、可管理 是关键指标关系到岗位价值。不关键的搅局 是共同指标组织上下认同的。不是 设定的,9,绩效管理（绩效考核）表,权重合计为100%,管理者关键职能为：团队管理与建设,10,关键考核指标分类各类岗位考核项目,1、KPI：关键业绩指标（ 主导） 重结果、轻行为。着眼于“干出了什么”。 适用：业务环节中所有操作员工。 2、KCI：关键绩效指标（ 主导） 重结果、重影响。是衡量企业战略实施效果的关键指标。 适用：执行规则的技术、研发、监督岗位、后备干部。 3、KBI：关键行为指标（ 主导） 重过程，轻结果。着眼于以工作行为“怎么做的”。 适合：管理性、事务性工作岗位的考评。,11,绩效考核指标KPI,适合于业务、操作 经营系统：营业额、利润额、营销成本、市场占有率、新增顾客 服务系统：服务及时率、服务规范率、投诉良好处理率、顾客满意度 物流系统：物流量、月均物流额、物流完好率、物流及时率 作业系统：单位产能、良好率、人均产值、操作规范率 技术系统：开发储备项目、开发项目利用率、开发项目价值、改善价值 人资系统：成功入职数、培训场次与分值、绩效考核有效率、 管理人员：预算准确性、绩效考核团队达标率、绩效管理分值,12,绩效考核指标KBI,适合于服务、支持岗位 管理绩效。员工月考核达标率、重复违规或事故次数、会议达成率 团队绩效。人员流动性、考核分值差、安检合格率（次数） 规范程度。考勤异常次数、违规次数、差错与返工次数、事故次数 计划推进。准确达标率、计划调整误差率、主责计划外项目数量 监控职能。宣传次数（人数）、规则考核达标率、违规次数、事故次数 服务职能。投诉次数、返工率、一次满意率、记录健全率,13,绩效考核指标KCI,适合于工作结果的远期、跨部门影响 改善影响。改善活动组织次数、改善活动参加人、改善提案数量、改善采用数 心态影响。非业务活动次数与参加人次、情绪与减压谈话次数 价值影响。专题改善同比变化值（流程、技改）、新增项目（产品、技术）净变化值 品牌影响。新闻宣传数量、获奖新闻数量、比武获奖数量、社会荣誉 规范影响。工作规范覆盖率、规范操作培训次数人量、全年专项规范应用率 发展影响。专家或标杆人才新增数、新进二年员工胜任率、二年以上客户比率 安全影响。安全培训人次、安全巡检次数、事故降低率,14,非绩效指标怎么办？,员工教练体系 工作经验 工作专注 团队建设体系 文明生产 爱岗敬业 互相协作 企业文化建设 责任心 爱护企业,15,考核指标量化方法,16,考核指标量化方法,数据法。 适合于KPI,频率法。 适合于KBI,描述法。 适合于KPI、KCI,17,考核指标的权重,小型企业用此足矣,18,考核指标的权重,19,绩效考核数据采集方式,引用操作标准。 操作标准。是优化与考核工作的基础。 员工述职。提出规范工作实例。 工作表现记录。 工作表现记录。没有操作标准的，以表现为评估对象。 无过失不记录。以事故记录、投诉记录、质检记录为依据。 引用记录数据。 ERP、OA等办公软件上的数据，具有公正性。 调用数据与统计，作为工作记录,20,各类岗位绩效考核方式,1.每月考核,2.季度考核,3.半年考核,4.年度述职,A.行为规范,B.阶段目标,C.中期绩效,D.运营成果,间隔,内容,高层,中层,主管,职员,技术,营销,执行,请设计：考核内容、考核方式,21,绩效管理的相关经验,第二节：绩效管理体系操作,绩效管理政策1.绩效工资设置方法,按岗位可变因素客观定义 管理岗位。推动与帮助他人达到业绩，实现自身的值。绩效影响因素高 职员岗位。不管控他人，影响专项职能程度与绩效。绩效影响因素较高 操作岗位。服从指令，仅对自身执行质量与效率负责。绩效影响因素低 按对运营的作用影响因素 营销岗位。对运营影响最高 管理岗位。由指令作用到人员，影响因素高 技术管理。对运营、质量与顺畅性影响较高,23,绩效考核政策2.绩效考核谁来做,24,绩效管理政策3.让管理者重视起来,25,绩效管理政策4.绩效沟通的方法,原理 下属教练的时机。没有自我发现，就没有进步需求。 自省的机理。自省是提升竞争力的关键。 操作 肯定优势为主。形成固化的技能 差距就是机会。正想面对差距，作为设计改善计划的起点 三明治沟通法。注意沟通技巧，形成良好氛围，激励员工合作。 忌讳 难以正向、只找缺欠 沟通单向、唱独角戏 只谈不动，计划不调,26,绩效管理政策5.绩效改善计划,原理 改善计划是计划管理的一部分，无改善计划，是计划达不成的关键原因。 保障计划的达成，必须在绩效评估的基础上，进行计划调整与充实 改善计划的目的，是为了实现工作目标。这是员工愿意改善的动力。 制定改善计划技巧 计划达成为目标。在绩效评估基础上，客观分析未达成的原因。 根据时间节点。以保障完成阶段计划为改善计划的时限。 根据绩效分析。以达到工作计划实现，为改善计划内容。 确难以实现的。可修订原工作计划，以保证客观性 改善计划最终形成“对工作计划的修订”。成为支持员工成功的举措。,PDCA,27,
