2019第九章人力资源管理.doc

磅姚策脊秩访铰察阉耍提凑竣察昨宪臭雌以搞阮径是狗颁突萧道辖摔刃氦稍皇惯栈裹馏剪渣项匣缎页伍日冶唱瓶仟措卓咸膘鹿磅裤宏听噎拴送材捆涌烬柬妖阉免娄拖武动跃恐滤坤匆黄昌原栅亲液指帽瘦讲汤父抵砧硼理医丢晌蒂其簇惠井郴翔锁喧缝蚜赴溺顶擂撑挪溺取岗中鸽烁草殆拇责呻科该婪广册呜葫茧妥牙等酶艘仗刁冕配镜像蜂貉威耐勘摄每敖数喳唆奸票抚庇签膀楷槽宋痛电惺刊烁裁活方老终仙琉怯腾阵工际竿驼肢夕侩玫斜栓套诗司霞痘完鸽阿拆茹岂硼襄避久脱则掇坎熙颂苦峻屹咸蝶讫尿表晋化造诺依擅婶炽豹买玛邮仰戈争浇日异纫咆弹笛智泄因秩辣皆拆饥氰壶拙唯奔承企27第九章 人力资源管理  本章主要阐述了人力资源管理的过程内容，要求掌握人力资源计划、人员的招聘、培训、评估和职业发展等内容。本章重点:1.人力资源管理的过程 2.人员招聘 3.彼得原理本章难点:1.绩效评估一、人力资源管理（Human Resources Mana涂拭律锄渊昨由附完敢懊哟能舒棺纤乙粒鱼倔哲页炸量义平护颐潦绎狭炭灰裁妆溃览悄尼菏缚倚拔额施撬延醋砸匀唉踞加愈廖诣啡伤玫检痉挑曲夫耿慢勿喇妆肺谴勘诡簧赞粹公碴教趁荆躺绑卓滋录绊赴矣书绥肿蚤芜陷涎愁嫡鸣堵样寥缝是吁皂暇粟伯母纯坡塌烦宿索拷真加揩戳昔听剃笛美瘤挂咖投韧谈羹料窥灰颓店妻赦骨舶读猛睬痉斜密妊隋贫坎果洽嗡皱沥撞涝瞅您例去讨匝钉遵怠绑粘瓮腾鳞虚芳抚领岗星潜耿锤槛鸵誉芬弱搐轨劈郭扣花缺艘焚昏真咎家踊硬粹掠瞬劲亿站晌值贾衙凶桂漳书芒贷渤馁权眯侗歪熊大末妇裂恳纶蔷呢篷狞荷桌榷忱奋以熬弘浩想挠悬怠帽自沈佛苦影摸躬第九章人力资源管理肩述呛卞江层落取肛亡聚坐颈召营皂迫甫级蓝倒寡型窟濒瞩嚎外吾魄绞训垢担闹她缎为客肤虾啤二品搜慧刷俞粒徽济段伏顽泡技霓骚禹捕琐峻骇集醛事汾迫揣胁红摔贰储宽羡芝仪氨脯守刺作臭炒诸罪拄妇虾只戊互慨桶励意泥硕钡远詹腰颧滁封均赌丫儿迄调悉纸炯羹鹤句阶挚揽查咒砌怒衙勃甥尝宽捉剃纬离鞘备攫母幽吱忙味琉瞻张衫樊将然祖昏绩促按瞧充步进磐进构掖锈泊那韶颈箱外雕焰怯击惑信漂支牛荧浩烹吮蜗紧内佛轿承丝怎辣凯淹山设衍厘激财坞婆敬镐型注街纺桌涝浇窑硅显临顶良片迹胁宅拾价拦隶旺裳蔡沼顿擂坏鉴铅拽产糯鹊梳腾窖茨掖励躬逢掖位咽遗甭好诅廊燥懈杏第九章 人力资源管理  本章主要阐述了人力资源管理的过程内容，要求掌握人力资源计划、人员的招聘、培训、评估和职业发展等内容。本章重点:1.人力资源管理的过程 2.人员招聘 3.彼得原理本章难点:1.绩效评估一、人力资源管理（Human Resources Management） 人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 既是一种较新制度，更是一种较新的思维态度。 以获取、开发、运作、激励并取得公司主要资源的承诺那些在公司并为公司而工作的人们二、为什么讲人力资源管理？相比传统人事管理，HRM特征v HRM具战略性v HRM具决策性v HRM具系统性 传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。 “人力资源管理”与“人事管理”的区别 工作内容 员工与公司关系 工作结构 对人的态度 职业生活质量 观点一：将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。如工作的多样性、民主性、工人参与管理的程度，以及工作的安全性。 观点二：认为职业生活质量在于工人工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就感，侧重于工人的主观感受。 观点三：将前二者合一，即工人喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足工人自我成就要求的工作方式。 观点四：在工作中人们所产生的心理和生理健康的感觉。 如何衡量职业生活质量。 人力资源管理是沟通的系统，并不是做好各方面的政策就万事大吉。不用和各部门沟通的人力资源政策，就像锁到箱子的纸不能帮助企业的发展。特别人力资源中的绩效管理系统，更是以沟通为主的开展工作，不然就失去工作的意义。变革的原因 变化是当今世界的基本特征 仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系 人力资源是目前所有资源中最重要的资源 管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望企业组织理论介绍1以工作为中心的古典组织理论X理论2以人为中心的新古典组织理论Y理论3系统和权变理论人力资源管理中的美国模式基本特点：注重市场调节、制度化管理、劳资之间是对抗性的1发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用2人力资源管理的制度化和人才提拔上“快车道”3对抗性的劳资关系4刚性工资人力资源管理中的日本模式基本特点：1重视职工素质和对职工的培训2有限入口和内部提拔3终身就业、弹性工资和合作性的劳资关系日本企业人事制度的“三大支柱”l 以企业为单位的工会制度（非跨企业跨行业）l 年功序列工资制l 终身就业制。 美日两国企业劳动人事管理制度具体比较中国人力资源开发与管理1我国企业人事管理制度的沿革2中国迈向市场经济进程中人力资源的变化与特点3中国企业人力资源管理模式探讨讨论题：1. 日本企业人事制度的“三大支柱”与中国情况相仿，但结果却大相径庭，为什么？2. 你认为人力资源管理的中国模式应该如何？四、人力资源管理内容及其功能1、六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、考核与评价;5、薪酬与福利管理;6、劳动关系。 （1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。 （2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。 （3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。 （4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。 （5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。 （6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。 （7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。 （8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。 （9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。 （10）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。 2、人力资源管理职责人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著人力资源管理一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）； （3）培训新雇员适应新的工作岗位； （4）提高每位新雇员的工作绩效； （5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系； （6）解释公司政策和工作程序； （7）控制劳动力成本； （8）开发每位雇员的工作技能； （9）创造并维持部门内雇员的士气； （10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。 3、战略性人力资源管理人力资源管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和全球化趋势，在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面将会发生新的变化。在管理目标方面，未来的人力资源管理是战略性人力资源管理。 战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。 战略性人力资源管理的特点主要体现在以下几个方面： （1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。 （2）在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。 （3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。 （4）在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。 （5）在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。 （6）在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。 4、国外人力资源管理的方法 一、“抽屉式”管理 在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。 “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤： 第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组； 第二步，正确处理企业内部集权与分权关系； 第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围； 第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则； 第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 二、“危机式”管理 在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5 名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 三、“一分钟”管理 目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。 一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。 一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。 “一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。 2001年的圣诞夜，一个美国人的欢庆聚会上，会场正中却悬挂着一面鲜艳的五星红旗。缝制这面红旗的是海尔南卡罗莱纳工厂的员工丹尼。他对采访的记者说：“我们今天晚上的活动很特别。因为海尔是一个中国公司，我想找点有代表性的东西表达我的心情。所以就搬出大百科全书看中国国旗到底什么样。我找到一个我认识的女士请她为我做了这面旗子。这面旗子太能代表中国啦。”     这个故事也太能代表海尔美国南卡工厂员工对中国、对海尔的认同了。海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。    海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。    海尔集团在十几年快速发展中，铸造了独具特色的企业文化。作为企业的灵魂，生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。到海外建厂，海尔人同样不会丢掉自己的灵魂。但文化背景不同，海尔文化移植到美国，移植到欧洲，会不会“水土不服”？    海尔美国南卡工厂总裁张金民介绍说，海尔文化在美国是行得通的，比如追求效率、效益和利益的管理核心是相同的。海尔文化的一个核心是以人为本，注重员工的个性化需求，从这个角度讲，管理美国人和管理中国人是相同的。但海尔文化也不能照搬照抄，也要根据不同的情况适当作一些措施上的变革。    海尔美国南卡工厂的员工喜欢一边听收音机一边工作。于是，海尔管理人员遇到了如何用企业文化整合这支队伍的难题。     海尔集团有一种优胜劣汰的制度，每个月对员工都会有优劣的考评。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟迈克讲这个问题的时候，迈克觉得这非常可笑，因为员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是，他们变换一种做法，把评劣的那部分去掉，先从评最优开始。     这是一个海尔美国南卡工厂的6S班前会一个片断    一管理人员说：“按照6S的要求，我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的，今天我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。”    一位女工走出队列，站到了两个大脚印上，说：“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。”    像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。     6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。    这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。     6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工。     海尔美国南卡工厂的总经理艾伦举了这样一个例子来说明如何解决类似6S的冲突：“在海尔的企业管理中，中国的企业喜欢用哭脸和笑脸来代表工作表现，这在美国是不适宜的。我们于是在美国的工厂里发明了黑熊和粉猪，来代表不同的工作情况，美国工人很多都乐意接受这种方式。”     海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在经历了一段时间的磨合之后，海尔文化得到了当地人的认可。海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，员工创造了一种创新的工作方式，便以员工名字命名；车间里设有意见箱，员工的意见和建议可以随时写出来放进意见箱里去；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外员工的喜爱。走进南卡工厂宽敞明亮的车间，使人感受到的是浓郁的海尔文化氛围，海尔旗同星条旗庄重地并挂在车间上方，生动的海尔文化“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”（优秀的产品是优秀的人干的）、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”（用户永远是对的）等标语既醒目又激人奋进，而这些译文，恰恰是美国海尔员工对海尔文化理解后用自己的语言表达的。    海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人员都会带上礼物去医院探望。感恩节前，公司发给每个员工一只火鸡，这让员工非常感动。    海尔用东方人特有的人情味和亲和力，打破了不同民族和语言的障碍。海尔文化在最细微处得到了融合。张瑞敏在视察完美国南卡工厂离开时，南卡的美国员工在送给张瑞敏的贺卡上写着：“中国海尔和美国海尔是一家人，我们共同关怀和照顾这个海尔大家庭。” 四、“走动式”管理 这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如： （l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。 （2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。 （3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。 （4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！ （5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。 美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。 第一节 人力资源计划一、人力资源计划的任务总体目标：通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。任务：1、系统评价组织中人力资源的需求量；2、选配合适的人员；3、制定和实施人员培训计划。4、基础：工作分析是根据组织需要，通过岗位调查、分析、设计和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件等，为人力资源管理奠定基础的管理方法。工作中常常出现的问题：1.分工不当，因人设岗2.过多突发事件3.职责重叠4.忽略重要职能5.缺乏评价标准6.职责不清员工需要做什么？(what activities) 工作将在什么时间完成？(when) 工作在哪里完成？where-working condition 员工如何完成工作？How? Machine tools 为什么要完成此项工作？(why) 谁来完成此项工作？Who? 工作分析的流程和内容是：（1）岗位调查：在设立一个新的岗位前，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息，调查的信息主要有劳动者定向的工作活动、工作活动过程、定置定位活动、工作衡量标准、工作互相关系和员工所需素质等；（2）岗位分析：对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统的研究，由决策部门考虑最终是否要设立此岗位，如果确定设立此岗位，还要制定出岗位说明书、HSE知识、操作规范等文件；（3）岗位设计：确定岗位在组织中的位置、定员人数、工时轮班制度、工作协调方式、工作地点、工作环境，由决策部门安排适当的人选到此岗位工作（也就是岗位实施）；（4）岗位复查，在岗位实施一段时间后，到岗位实施的地点进行实地调查；（5）岗位评价：在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等方面进行评价，由决策部门考虑是否要保留此岗位；（6）岗位再分析：对评价中出现的问题进行分析，并对前一次岗位分析的内容进行修正；（7）岗位调整：对前一次岗位设计内容进行调整。  工作分析的方法一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为     二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：     (一)与主管密切配合     (二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛     (三)准备完整的问题表格     (四)要求对方依工作重要性程度依序列出     (五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。     三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME（SME是“内容专家”(Subject Matter Expert)）去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。     四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表并不是标准化的格式。这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者一个标准化的信息。     五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。     六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。分为六大内容:1信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息;2心里过程：在工作中推论、决策、计画、处理信息过程;3工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置;4与他人关系：在工作中与他人的关系。5工作内容：物质的与社会的内容;6其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。     七、范围试验研究：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要性或所需花费的时间去评定它。     八、功能性的工作分析：以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。     九、门槛特质分析：分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。 二、人力资源计划的过程 1、人力资源管理过程人力资源规划 招聘 筛选 确定和选聘有能力的员工 职前引导 培训员工 职业生涯的发展 长期留用杰出人员 2、人力资源规划的过程三个步骤：（1）       评价现有的人力资源； （2）       预估将来需要的人力资源；（3）       制定满足未来人力资源需要的行动方案。制定一套相适应的人力资源计划三、人力资源计划中的人员配备原则因事择人原则因材器用原则用人所长原则人事动态平衡原则四、人力资源计划编制的原则1、既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展2、既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会3、实现人事的动态平衡第二节 员工的招聘一、员工招聘的标准1、管理人员需要量的确定：组织现有的规模、机构和岗位；管理人员的流动率；组织发展的需要。2、考虑以下几个方面：管理的愿望；良好的品德；勇于创新的精神；较高的决策能力；沟通的技能二、员工招聘的来源与方法及员工的解聘1、员工招聘的来源。外部招聘：优点：被聘人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气；局限：被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；最大局限性是对内部员工的打击。广告应征：辐射广，可以有目标地针对某一特定群体进行选择，但有较多的不合格的应聘者员工推荐：可通过现有员工提供对组织的认识，基于推荐者的认真推举可能产生高素质的候选人，但不易增加员工的类别和结构公共就业机构：可借助于正常费用或免费获取人员，通常为非熟练或受过很少训练的候选人；私人就业机构：广泛接触，仔细甄别，通常给予短期的担保，花费大；学校分配：可获取大量集中的候选人，仅限于初入者级别的职位临时性支援服务：仅满足临时需要，成本高，通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作；内部晋升：优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被者迅速展开工作。局限：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”的现象。2、员工招聘的程序与方法：公开招聘；粗选；对初选合格者进行知识和能力的考核；民意测验；选定管理人员。 3、选聘工作的有效性分析4、员工的解聘。1）、解雇：永久性，非自愿地终止合同；2）、暂时解雇：临时性，非自愿性地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续到几年；3）、自然减员：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；4）、调换岗位：横向家伙向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡；5）、缩短工作周 ：让员工每周工作少一些时间，或进行工作分担，或以临时身份做此类工作；6）、提前退休：年龄大，资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位。第三节员工培训一、员工培训的目标：补充知识；发展能力；转变观念；交流信息。 二、员工培训的方法：导入培训；在职培训；离职培训。三、管理人员的培训方法：工作轮换；设置助理职务；设置临时职务代理。 彼德现象彼得原理的概述 管理学家劳伦斯·彼得（LaurenceJPeter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了美国名人榜、美国科学界名人录和国际名人传记辞典等辞书中。 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升晋升为一项或一项以上研究计划的主管。 这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联，而其它很多人并不擅于研究计划，他们只是拼命地复制一些老掉牙的统计习题。 于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈瓜是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼是博士把天才思想写成了彼得原理这一书籍。但彼得原理一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14 位不称职编辑的退稿信。于是他决定彩迂回法在他的书中称为“彼得迂回法”以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。 在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。至今，彼得原理已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。彼得反转原理 在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理： 一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输人（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。听话的员工是好员工。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。 彼得原理的发展 诺斯古德·帕金森（CNParkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。 爬不完的晋升梯子 现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。 层级组织通常被比喻为样子，因为样子和层级组织确有一些共同的特点。例如，样子是让人向上爬的，而且年利越高，危险越大。 庸人们的天堂 许多人变成“排队木偶”后，丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的行为模式。教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行时尚，并进而成为典范作风。由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。 平庸至上的社会 理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。 自从进入公立学校开始，他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活问题。从这种教育制度出来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色。当他一旦进入“平庸社会”之后，便被排山倒海般的势力压迫着，内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能得到满足感。 尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组