缩编版241绩效管理.ppt

1,“2*4+1”绩效管理实务,-绩效管理体系建设实践,2,目录,为什么要建立绩效管理体系,绩效管理体系设计,建立绩效管理体系的难点,3,背景三,精益管理的要求,4,企业的可持续发展,技术,品牌,管理,企业的可持续发展,资本,技术,品牌,管理,管理,资本,5,车辆增加,非职业司机增多,道路状况不能满足要求,交通事故频发,制定法规,规范交通行为,增加交通警察,安装交通设施,罚款、扣分,法律制裁,惩处违法行为,保险费率打折,奖励守法行为,评比先进,改善道路状况,出现 问题,分析 问题 找出对策,执行 对策 反馈对策,降低交通安全事故率,6,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、计划、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的不断提升。,促进组织和个人绩效改善的途径,利益分配的评判标准,考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,7,目录,为什么要建立绩效管理体系,绩效管理体系设计,建立绩效管理体系的难点,8,指向明确,系统清晰,多维联动,牵力为主,9,指向一,为实现组织中长期战略目标,指向二,为实现组织年度目标,指向三,为解决分配问题,指向四,为加强员工责任心,指向三,为变相降薪,指向三,为变相罚款,数 字 化,模 拟 化,10,二、绩效管理体系设计方法及实施步骤（数字化指向）,序 步骤 1 建立企业使命和共同愿景，宣贯企业价值观，打牢企业发展的思想基础 2 明确企业中长期发展战略目标，制定公司战略、经营战略和职能战略 3 制定年度工作计划，明确效益目标、管理目标和成长指标 4 分解年度工作目标 5 建立工作计划管理制度 6 制订月度工作计划 7 建立任职资格制度和员工职业发展制度 8 明确部门和岗位职责 9 梳理业务流程 10 建立薪酬福利制度 建立激励制度 建立绩效考核制度 13 建立绩效沟通反馈申诉制度 14 建立绩效管理系统评估模型 15 编制绩效管理手册 16 建立业绩指标体系 17 制订公司、部门、岗位业绩考核方案 18 制订岗位胜任和管理考评方案 19 制订行为态度考评方案 20 制订项目考核方案 21 组织实施绩效考核 22 考核结果应用 23 制订绩效改进方案 24 评估系统运行情况并作出调整 25 评估组织绩效达成情况并反馈战略实现，提出调整建议,11,建立企业使命 和共同愿景， 宣贯企业价值观,目的： 为组织和组织中的人的发展建立组织中的人共同向往、憧憬的景象。,行动： 1、追寻组织发展历程，阅读组织创始人的个人理想； 2、发现、提炼员工的个人愿景，寻找共同点； 3、在两者之间建立交集区，并加以提炼、分级、分类； 4、通过提炼、分级、分类找到两者之间的契合点； 5、用精炼、清晰的语言表达契合点，建立共同愿景； 6、反复解读、宣传共同愿景。,12,建立企业使命 和共同愿景， 宣贯企业价值观,关键点： 1、在阅读创始人的个人理想时要关注创业团队的集体追求； 2、在提炼员工个人愿景时要把员工分类（三同）； 3、在寻找契合点时要充分把握组织的发展要求； 4、在解读和宣传时要有针对性，避免出现喊口号的运动。,案例： 1、毛泽东的“打土豪、分田地”。 2、海尔：“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值”是它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在企业发展中支撑着海尔人对企业愿景的理解与追求。 3、当愿景成为精神支柱时（华为、塔利班） 丰富人们的沟通和生活,13,明确企业中长 期发展战略目标， 制定公司战略、 经营战略和 职能战略,目的： 1、为组织决定是否进入某一个竞争领域以及进入之后针对各种不断变化的情况做出各种决策树立一个具体而明确的奋斗目标； 2、确立具体的方法和方法组合，明确各种方法和方法组合是服务于目标的哪一个方面 。,行动： 1、制定； 2、实施； 3、控制；,14,明确企业中长 期发展战略目标， 制定公司战略、 经营战略和 职能战略,案例： 保持并不断扩大军品市场，适时进入民品市场。 或：充分发挥在军品市场积累的的人才、资金、技术、产品和品牌优势，迅速进入并积极抢占民品市场。,15,制定年度工作计 划，明确效益目 标、管理目标和 成长指标,目的： 1、为实现战略目标而进行以年度为单位的阶段性目标分解。 2、为短期工作确定工作重点 。,行动： 1、根据战略目标分解年度主要工作； 2、各职能部门依此制订部门年度工作计划和行动措施； 3、汇总； 4、提出调整意见，并说明调整理由； 5、将修订后的年度主要工作计划和目标下发讨论； 6、定稿。,16,分解年度工作目标,目的： 1、将阶段重点工作落实到责任部门，保证年度目标的可实现。 2、将目标分解到更小的时间单元，保证目标的可控制 。,行动： 1、提出相对目标和绝对目标； 2、按维度分解； 3、按模块分解； 4、确定相关标准值； 5、制订行动计划。,17,建立工作计划 管理制度,目的： 1、通过工作计划管理制度的建立使计划的制订、实施和控制有据可依，保证计划管理工作的常态化。,行动： 1、明确工作计划管理制度的目的； 2、界定制度的管理范围； 3、明确工作计划的构成要素； 4、明确工作计划管理部门和岗位； 5、明确工作计划（总结）的时限、内容、结果和调整；,18,制订月度工作计划,行动： 1、部门月度工作计划； 2、岗位月度工作计划；,19,Specific 具体明确：集中和清晰的； Stretched 富有挑战性的：必须经过努力才能实现的； Measurable 可衡量的：可度量的； Agreed 双方协商同意的：上司和下属共同协商、同意的； Realistic 现实的：可实现的； Timebound 具有期限的：有限期、在规定的时间内必须完成的。,目标设定的原则 SSMART目标,20,将公司的中心工作落实 为部门的行动计划,公司下阶段的经营策略和工作重点是什么？ 本部门所要完成的任务是什么？ 部门工作与公司工作如何联系？ 完成这些任务的困难和挑战是什么？,将部门的行动计划落实 为岗位的工作目标,部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ 员工对完成部门任务的建议是什么？,将内外部客户的需要落实 为岗位的工作目标,客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？ 让客户满意的标准是什么？,21,建立任职资格制度 和 员工职业发展制度,目的： 1、为绩效考核结果应用提供平台； 2、为评价员工提供依据； 3、为招聘员工提供依据。,行动： 职务设计与岗位分析任职资格管理办法.doc,22,明确部门和 岗位职责,23,梳理业务流程,24,建立薪酬福利制度,25,建立激励制度,26,建立绩效考核制度,27,建立绩效沟通 反馈申诉制度,28,建立绩效管理 系统评估模型,29,编制 绩效管理手册,绩效管理绩效考核绩效考核方案深圳XX电子有限公司绩效管理工作手册.doc,30,建立业绩指标体系,公司级,岗位级,部门级,关键绩效指标（KPI）,岗位职责指标（PRI）,工作态度指标（WAI）,岗位胜任力指标（PCI）,否决指标（NNI）,31,1.关键绩效指标（KPI ：key process indicator） “关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题，因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或年度重点工作计划。 借助于平衡记分卡建立KPI指标，并且运用BSC的战略地图等工具将KPI分解，因此所有层面的KPI均含有财务、流程、学习与客户等四个方面内容。 2.岗位职责指标（PRI：position responsibility indicator） 岗位职责指标是根据部门和岗位的说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标，这些指标所对应的工作内容大多是日常事务。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，将之划为KPI的范围。 3、工作态度指标（WAI：work attitude indicator） 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，WAI与其他考评项目的区别是：不管岗位高低、能力大小，其考评内容都是相同的，即考评重点都是工作的认真程度、责任度、努力程度、积极性，是否忠于职守，是否服从命令等。 4、岗位胜任力指标（PCI：position competence indicator） 岗位胜任指标是针对员工为完成岗位工作所应具备或者达到的能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标通过岗位胜任力模型（Competency Model）获得。 5、否决指标（NNI：No-No indicator） 否决指标是A企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果，比如安全问题，虽然公司追求的是利润，但是一旦出现安全问题，将会给员工人身安全、企业财产带来无法挽回的损失。,32,制订公司、部门、 岗位业绩考核方案,董事会对经营层的考核（EVA） 净利润、资产回报率、边际利润贡献率、股东回报率、净资产回报率 经营层对管理层的考核（KPI+360+CIM） 德、能、勤、绩 管理层对执行层的考核（KPI） 岗位职责、部门目标、流程表现 管理层对操作层的考核（看板） 品质、数量、纪律 项目考核,33,制订岗位胜任和 管理考评方案,34,制订行为态度 考评方案,35,制订项目 考评方案,36,二、绩效管理体系设计方法及实施步骤（数字化指向）,组织实施绩效考核,37,考核结果应用,38,制订绩效改进方案,39,评估系统运行情况 并作出调整,40,评估组织绩效 达成情况并反馈 战略实现， 提出调整建议,41,序 步骤 1 制定年度工作计划 2 分解年度工作目标 3 制订月度工作计划 4 明确部门和岗位职责 5 建立业绩指标体系 6 建立绩效考核制度 7 建立绩效沟通反馈申诉制度 8 制订公司、部门、岗位业绩考核方案 9 制订岗位胜任和管理考评方案 10 制订行为态度考评方案 11 制订项目考核方案 12 组织实施绩效考核 13 考核结果应用 14 制订绩效改进方案,42,目录,为什么要建立绩效管理体系,绩效管理体系设计,建立绩效管理体系的难点,43,(一）绩效管理中，矛盾增加，冲突加剧,(四）正态分布的二难选择,(五）指标额目标值难把握,(九）绩效沟通反馈难,(八）工作认真负责的业绩反而不好,(十）有的职位简单，易得好业绩，有的职位难度大，难得好业绩,（六）缺乏历史数据支撑，又不想加强基础建设：,(七）以为KPI是固化不变的,(二）只抓“考核”，不抓“改进”,(三）绩效考核中，只关注业绩管理，忽视人员与组织管理,44,互相学习，共同进步。,谢谢！,