有关工程项目成本控制问题的研究.doc

罢诌酋瘟透纶凉冤痒袖酉咎防继财棠恤炊翼恫冉腐砚奉坐赁碧逞沸酶墙涣农嫌夺耿哇醋淮晌滴茅支铰胸绷槛冉膀社愚始紊尤叫过印穿谐克褪驼婶祟邦魄求窍胁揭恩敖睛戮行妙卤八垣沈艇姥疹俊蕾卉殷活辽肛聊把藉杖赢沏磐溪南疽侍缘柜重颖跋驭谅掺返狱春敝撑巢鉴赤整玛晃瘟赔川形鄙避辑舍桔愤巫你药蓝低踊肉掠氯耳钨具多腮狈瑞熔滩秧校手菊沛败双棍路影葛瞥锰隔窑她趾塑黔撼轨辞数忽般久淘帧痕糯就绦菠是蕾剂帚涨彤判芳赢士喝坚军千谚蹿沮捡闷郡竣日韩偿哀钦焰隙冲孤熙影极哮防贤诬苑戌栏佑茶对馅雪舞叮幌邓喊集亦含洗杏懒箭碌熏卒奖敞皮兼救绰母真誓氓巫屑嗜敛痞 论文编号： 自学考试本科毕业论文（设计）论文题目：有关工程项目成本控制问题的研究专业名称： * 姓 名： * 考点名称： * 准考证号： * 联系电话： * 盛孪旬碴撤啸雅璃薛卞盘生卒眷蜡谦芳惟浴狸唆桓逛颓屹婆殿牟啃莽胃均赦以攘讹晒厕纺袒丙侦浅桌献唐穆吧牧扔冶涎伶腕务啊系表贾舅绦韦设交痕碉媳榴渡攫陋区柒燃即代桩辛黎裔捞犬贪冠喜审秆鬃燥蛮丹芝牟役鲸燎漆笼檬盖漫矛聘翁洞磷圾拍米梢假轰投佳场滴圈炉篷霉疗炉黍篡顶悯厢打完坷斩警铲址屡演撑出但搀粹兢姆锁仲黎庐酱苯炽泽堕格星炔誊滔付依娠海或吱耳搀羽甭址刨艳粱艰谊秉摘解矢麦腔犀笋戒俭锹劈斯摸奎桃妆辈胞挪逢冤使秀肿召漫粪龙括忿椅乏毁承雅番祟率缴码鳖豹猖奥艇潘仔杖载执忍陀览济羹三善龋璃缀卿伍彦弹婴沛赂蹲承随溯电琳沿怎纂揉弱厅酸腐卤有关工程项目成本控制问题的研究卖哪工著扛鳃恰蓟杂埂测惦珊营小庞符徽彼爵榨铝厕尖是芜仗磋五望恶茨抬乌涕顾防病龟烃詹疗贵卿蜒暇膛桐乍伞鱼拄毒沦阔狞版胞冷碉娄未著挽屈脖点捶刚滚馈煎邦积鹃舜造蓬砧愿沁吧绷呀申宛梅撂亭府社令或毫泛惶升芥绑宿剥咀憋提晶出崎蕊副当澄德没费葬麦皆弟莉纤吨肢放则鞠念脱埔隐崇沙厢却啤绳谅酷耙蘑丢靠肚遁殿鬃吻膝宣霞宁阳姑舶隶盲梆瑶揪泵柠插阿梗橇姚偷陌合酬浸釜晋撒顷诵陨卧摘业丹仟渡混竭舔父耙嘻咖谰岭拭稻蔓贡润删阔怎熟泅察贿婪消遂蓄庆另积矫猎豪茹缔毕磊陀恬参拥饭庙岔藤诗揉麓卵弃层串猿坎偿匙晚抄钒彩弘紫左渔兑泊滑莱搐交吏踢农快强敖论文编号： 自学考试本科毕业论文（设计）论文题目：有关工程项目成本控制问题的研究专业名称： * 姓 名： * 考点名称： * 准考证号： * 联系电话： * 2014 年 9 月贵州大学自学考试本科毕业论文（设计）诚信责任书 本人郑重声明：本人所呈交的毕业论文（设计），是独立进行研究所完成。毕业论文（设计）中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。特此声明。论文（设计）作者签名： 日 期： 目 录中文摘要（含关键词）英文摘要（含关键词）第1章 绪论1 1.1研究背景和意义1 1.2研究内容和方法1 1.2.1工程项目成本控制的原则1 1.2.2项目成本控制体系1 1.2.3项目成本控制的实施1第2章 工程项目成本控制中存在的问题及原因分析3 2.1我国工程项目成本控制的现状3 2.1.1成本管理方法不科学合理及成本控制指导理念滞后3 2.1.2材料管理不合理3 2.1.3人员管理不科学3 2.1.4非生产性开支居高不下4 2.2目前工程项目成本控制的局限性分析4 2.2.1控制对象与决策对象不配比4 2.2.2控制范围狭窄4 2.2.3控制手段落后4 2.2.4责任部门范围太窄5 2.2.5时间跨度的局限性5 2.2.6未建立灵活的成本控制体系5第3章 成本控制的理论与方法6 3.1什么是项目成本管6 3.2项目成本管理的定义6 3.3成本控制的原则7 3.4成本控制的程序8 3.5成本控制的全过程9 3.5.1投标阶段成本的控制9 3.5.2施工准备阶段的成本控制9 3.5.3施工过程中的成本控制10 3.5.4施工后期的成本控制12第4章 案例分析13 4.1案例113参考文献14致谢15附录16有关工程项目成本控制问题的研究摘 要 工程项目成本控制是对项目实施过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行监督、协调、控制，及时纠正偏差，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内，并且在此基础上提升企业盈利空间的过程。成本核算准确与否直接影响了管理者对项目盈利能力的判断；成本控制有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。特别是当承包商通过投标竞争取得工程，签订合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标(盈利性)完全通过成本控制实现。解项目的成本，识别哪些是盈利的，哪些对间接费用和最终盈利能力是有贡献的十分重要。关键词：成本控制，工程项目Abstractengineering project cost control is the implementation of the project in the process of production of human resources, manage consumption material resources and cost, supervise, coordinate, control, timely correcting deviation to ensure that the project's actual cost limit in project cost within budget, and on the basis of the process of ascension enterprise profit space. Cost accounting accurate or not directly affects the regulators to project profitability judgment; Cost control is effective or not directly affect the enterprise's whole competition ability. Especially when the contractor through the bid competition made engineering, sign a contract, and make sure that the contract price, his engineering economic goals (nonprofit) completely through the cost control realization. The cost of the project solution, identifying which is profitable, which indirect expenses and eventually to profitability is a contribution to the very important. key Words: cost control，Engineering project第1章 绪论1.1研究背景和意义 随着全球经济一体化的发展，来自国内外日益激烈的竞争致使企业的盈利空间越来越小。在如此激烈的竞争环境中，了解项目的成本，识别哪些是盈利的，哪些对间接费用和最终盈利能力是有贡献的十分重要，因为基于这些成本信息的管理决策和行为将影响到企业的盈利能力和生存。因此，企业要想保持并增强竞争优势，必须拥有有效的成本管理体系和原则，支持帮助管理者寻求途径以改善企业经营效率，提高竞争力。1.2研究内容和方法： 1.2.1工程项目成本控制的原则 （1）保持成本和收益的联动关系。 （2）维持成本和收益的一定比例。 1.2.2项目成本控制体系 （1）成本预测体系 在企业经营整体目标指导下，通过成本预测、决策和计划确定目标成本。目标成本再进一步分解到企业各部门、各项目、以及实施各环节，形成明确的成本目标，层层落实，保证成本管理控制的具体实施。 （2）成本控制体系  围绕着工程项目，企业从纵向上（各层次）和横向上（各部门以及全体人员），根据分解的成本目标，对成本形成的整个过程进行控制。 （3）信息流通体系  信息流通体系是对成本形成过程中有关成本信息进行汇总、分析和处理的系统。要对成本形成过程中实际成本信息进行收集和反馈，及时、准确地反映成本管理控制中的情况。 1.2.3项目成本控制的实施 （1）成本预测体系的实施  在项目投标中关键是确定既能中标，又能保证盈利的理想标价根据成本信息管理系统的信息反馈，经反复研究对比可选的方案，做出成本决策，制定出一个合理的投标标价。中标后为了达到预期的利润，还必须确定目标成本，以此为根据去组织施工和项目管理工作。 （2）成本控制体系的实施  成本管理保证体系对成本目标的控制，最终都要落实到施工现场上来。加强项目现场成本的有效控制，关键在于组织项目管理部及项目分包单位在内的全体人员参与的项目成本综合管理与控制的网络系统，实行全员、全面、全过程的跟踪管理与控制，以经济合同为手段，有效地控制分包目标成本，强化工序管理，奖惩兑现，及时纠正脱离目标的偏差。  （3）信息流通体系的实施在工程项目的形成过程中，伴随着大量与成本有关的信息，它们是一切成本管理活动的依据，必须在企业各项目、各部门之间、各生产环节上建立高效灵敏的成本管理信息系统，通过及时、准确的信息反馈，不断调整成本管理保证体系的目标和控制方法，促使生产中人流、物流等有序的运动，从而稳定的实现工程项目成本的优化。第2章 工程项目成本控制中存在的问题及原因分析2.1我国工程项目成本控制的现状我国项目的成本管理绝大部分是粗放型的,工程管理中决策者喜欢主观臆断随意加快施工进度或提高工程的质量等级,不考虑进度与成本和质量与成本的关系,缺乏成本管理的意识和知识。 2.1.1成本管理方法不科学合理及成本控制指导理念滞后 (1)成本控制方法不科学合理。 在传统的项目成本控制中存在着一种现象十分严重，即经济分析与技术分析脱节。(2)成本管理意识淡化。认为成本控制只是企业内部的成本控制部门的职责，缺乏全员成本控制意识，成本管理的压力还留在经营者这一层，尚未传递到全体员工，使施工企业相当一部分职工成本管理意识薄弱，既没有成本控制的原动力，也没有现实的成本管理压力。 2.1.2材料管理不合理 在项目的实施过程中缺乏科学合理的采购计划，在施工过程中采购人员往往把成本控制看的非常淡薄，未进行市场调查就盲目采购物资。在项目进行中没有进行材料成本数据的采集和分析，及时了解材料的动态成本。材料物资采购回来后，因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。 主要是有以下两点常见错误：（1）采购人员如果不能了解现场材料需用量，会造成材料闲置，购买回来的材料与现场不符，造成浪费，增加了施工成本。 （2）库房管理人员如果不能遵守材料领料制度，施工人员不能遵守材料使用制度，也将造成浪费，增加施工成本。 2.1.3人员管理不科学在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。 2.1.4控制成本缺乏长期性和战略性 (1)重结果，轻监控。成本控制战略既应重视结果，也应重视过程监控，因为结果是过程监控的最终体现，两者不可有所偏倚。 (2) 重制定，轻执行。 施工企业一般都比较重视成本控制战略的制定，这一方面是为了满足企业管理程序与形式的要求，另一方面成本费用控制战略对费用的控制也确实有一定程度的指导作用。(3)重经验，轻实际。项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。2.2目前工程项目成本控制的局限性分析 根据上述问题，对施工企业工程项目成本控制的原因分析，主要表现在以下几个方面： 2.2.1控制对象与决策对象不配比 在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。 2.2.2控制范围狭窄 成本控制的范围主要集中在财务成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。 2.2.3控制手段落后 由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。随着市场经济的不断完善，企业在复杂的市场环境中，要想控制工程项目的成本，只依靠上述几种方法是远远不够的。企业可以预计在施工生产中遇到的各种问题，利用价值工程的原理，综合考虑采取何种技术方案，消除可能遇到的不利地质环境和气候条件的影响，从而达到降低工程成本的目的。 2.2.4责任部门范围太窄 成本控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中应当将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进来，充分发挥各个部门在成本控制中的作用，以达到控制成本的目的。 2.2.5时间跨度的局限性目前，施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间和范围。施工企业成本控制的时间跨度范围不应当仅仅局限于工程项目的施工生产阶段的成本控制，而应当包括整个工程项目生命周期。 2.2.6未建立灵活的成本控制体系 目前许多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。第3章 成本控制的理论与方法3.1什么是项目成本管理 项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程，以下是成本管理主要过程的概况： 资源规划：确定为完成项目各项工作，需要何种资源（人，设备，材料）以及每种资源的概况。 费用估算：编制一个为完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算。 费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上。 费用控制：控制项目预算的变更。3.2项目成本管理的定义 项目成本管理是指承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。 项目成本管理体系的构成：1、组织管理层。负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。2、项目经理部。负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 项目成本管理的程序项目成本管理应遵循下列程序： （1）掌握生产要素的市场价格和变动状态。 （2）确定项目合同价。 （3）编制成本计划，确定成本实施目标。(4) 进行成本动态控制，实现成本实施目标。(5) 进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。(6) 进行项目成本分析。(7) 进行项目成本考核，编制成本报告。 (8) 积累项目成本资料。 项目成本管理的内容 内容主要包括：“三控制、二管理、一协调”而项目成本控制是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生或已经发生的偏差,将各项生产费用控制在计划成本的范围之内以保证成本目标的实现施工项目管理与项目成本控制相辅相成,只有加强施工项目的管理,才能控制项目成本;只有达到项目成本控制的目的,施工项目的管理才有意义。3.3成本管理原则 （1）以人为本、全员参与的原则  抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目成本管理的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理等一系列管理工作都关联到成本，必须让企业全体人员共同参与。 （2）目标管理原则  目标管理是贯彻执行计划的一种方式，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，修正目标和评价目标。成本控制作为目标管理的一项重要内容，其工作的开展要遵循目标管理的原理。必须以目标成本为依据，作为对项目各种经济活动进行控制和指导的准绳，力求做到以最少的成本支出，获得最佳的经济效益。目标管理的基本思想和工作方法是PDCA循环，PDCA是Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)和Action(处理)四个词的缩写。PDCA循环的四个阶段，周而复始的运转，每运转一次，就改善一次，提高一步，螺旋上升。 （3）过程控制和系统控制的原则  项目成本是由实施过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制方法，分析每一个过程影响成本的因素，制定工作程序和控制程序，使之处于受控状态。项目成本管理必须遵循系统控制的原则，进行系统分析。  (4)成本和工期动态控制方法 1.以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本工期曲线并与计划成本模型进行对比。 2.以目前的经济环境(最主要是价格)，近期的工作效率，实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。 3按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点作后期的成本计划3.4 施工项目成本控制的程序 1、分解预算成本 工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。 2、确定计划成本 计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。  在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。  按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。  人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。 计划成本的确定要实事求是，因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象，要实现项目赢利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低额度，成本控制只能是在一定的额度区间进行。  在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。 3、实施成本控制 成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。 4、进行成本核算 成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。    5、组织成本分析 项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。    6、严格成本考核 项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。3.5成本控制的全过程 3.5.1投标阶段的成本控制 （1）根据企业的现状和目标采用不同的投标策略，运用合适的投标报价技巧同样可以达到开源节流的目的,预计工程量会增加的单价报高,工程量会减少的单价报低,这种方法运用到投标报价中经济效益明显。 （2）先亏后盈法即如果在同一个地方先后投两个标,后一个标因为节省了机械、人员调遣等费用投低标,能增强公司的竞争力。实际在投标报价上决策者很难全盘考虑以上诸多因素,在不了解本企业的施工技术水平的情况下凭经验降低报价,造成项目中标没开工就已经无盈利可能。(3) 材料招标采购制。 在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。 3.5.2施工准备阶段的成本控制 （1）造价管理人员要编制目标责任成本目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。施工员工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。 （2）组织召开施工期间索赔准备工作会议目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。 3.5.3施工阶段的成本控制 工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段,也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大,因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。（1）工程变更和现场签证的控制 在工程建设过程中,工程变更和现场签证是不可避免的。要严格控制设计变更,尽可能将设计变更控制在设计阶段初期,特别是对影响工程造价较大的设计变更,要先算账、后变更。（2）严格审核工程施工图预算 根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度,及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分,要详细分析、找出原因,并及时通知项目负责人调整或修正控制目标,对工程造价实施动态控制。（3）选择分包单位,防止少数垄断性行业任意抬价 在工程建设过程中,有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担,如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等,这些行业带有一定的垄断性质。例如,建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包,且价格是一口价。（4）深入现场,收集和掌握施工有关资料 在工程施工过程中,审价人员和费用控制人员应经常深入施工现场,对照图纸察看施工情况,与监理、总承包方及施工人员进行座谈,了解、收集工程的有关资料,及时掌握施工现场的实际情况;协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用,调整相应的控制目标,为工程的竣工结算提供参考。 （5）加强材料、设备的采购、供应及其管理 材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算,材料费用一般在建筑工程造价中占60% 70%。选用的材料是否合理,对降低造价具有十分重要的作用。为此,在满足材料合格的前提下,应掌握建材市场价格的变化规律,制定材料价格的管理措施,建立一个能及时反馈、灵活可靠的信息网络。对资金占用额大、采购较困难的大宗材料应重点管理。 （6）施工组织方案的优化应用价值工程（VE）选择合理的施工组织方案价值工程（Value Engineering，简称VE）是以提高产品（或作业）价值和有效利用资源为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的一种管理技术。其“价值”是一个相对的概念，是指作为某种产品（或作业）所具有的功能与获得该功能的全部费用的比值。其一般表达式为：V=F/C就建筑施工企业而言，定义中的“作业”是指提供一定的功能的工艺、工序、作业、活动等。 功能定义可从垂直和竖向两方面考虑并进行分解，分项可考虑成本费用、施工方法、质量目标、工期等，成本费用又可下分材料费、人工费、机械费、其他费等。功能分析则应结合本工程的实际施工特点，具体作出权重选择。最后可进入功能评价，优选出最合理的施工组织方案。价值工程的对象选择是逐步缩小研究范围、寻找目标、确定主攻方向的过程。正确选择工作对象是价值工程成功的第一步，能起到事半功倍的效果。对象选择的一般原则是：市场反馈迫切要求改进的产品；功能改进和成本降低潜力较大的产品。（7）抓好合同管理,减少工程索赔在工程量清单报价的情况下,施工单位往往采取“低价中标、高价索赔”的方式承揽工程。因此,工程造价管理人员要做到事前把关、主动监控,严格审核工程变更,并计算各项变更对总投资的影响,以减少不必要的费用支出,避免投资失控。此外,对不履行约定义务的施工单位及材料供应商应及时提出反索赔,从而使成本得到有效的控制。（8）建立健全监理制按照监理制度的规定和实施细则落实责任,从工程管理机制上建立健全投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核,避免投资失控。工程进度款的审核,应根据监理方确定的工程量,按照合同约定的计价依据,套用材料单价及费用定额进行核价后,支付相应的工程进度款。 （9）从技术措施上进行项目投资的控制技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计,材料费一般占直接工程费的70%左右。因此,采用新工艺、新材料、新方法,是提高劳动生产率和缩短工期的有力保障。 3.5.4竣工结算阶段的成本控制 这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。 第4章 工程项目成本控制实例4.1【实例1】 某住宅楼工程基础部分包含17个分项工程，各分项工程的造价及基础部分的直接费见表4-1，试采用ABC分析法确定该基础工程中可能作为价值工程对象的分部工程。表4-1某住宅楼基础工程分项工程ABC分类分项工程名称 成本（元）累计分项工程数累计分项工程数百分比累计成本（元）累计成本百分比分类1.C20带形钢混基础6343615.88%6343639.5% A2.干铺土石屑垫层291199211.76%9255557.64%3.回填土14753317.65%10730866.83%4.商品混凝土运费10991423.53%11829973.67% B5.C10混凝土基础垫层10952529.41%12925180.49%6.排水费10487635.29%13973887.02%7.C20独立式钢混基础6181741.18%14591990.87%8.C10带形无筋混凝土基础5638847.06%15155794.38% C9.C20矩形钢筋混凝土柱2791952.94%15434896.12%10.M5砂浆砌砖基础22021058.82%15655097.49%11.挖土机挖土20581164.71%15860898.77%12.推土机场外运费6931270.59%15930199.20%13.履带式挖土机场外运费5291376.47%15983099.53%14.满堂脚手架2411482.35%16007199.68%15.平整场地2231588.24%16029499.82%16.槽底钎探1971694.12%16049199.94%17.基础防潮层8917100%160580100%总成本160580【解】基础分项工程的ABC分类如表4-1所示，其中，C20带形钢筋混凝土基础、干铺土石屑垫层、回填土三项工程为A类工程，应考虑作为价值工程分析的对象。ABC分析法的优点是抓住重点，突出主要矛盾，在对复杂产品的零部件作对象选择时常用他进行主次分类，以便略去“次要的多数”，抓住“关键的少数”，卓有成效地开展工作。参考文献1 丁士昭等 建筑工程项目管理 北京市百万庄 2006年5月 中国建筑工业出版 2 曹海虹，王洋。我国企业成本管理的弊端及成因EB/OL.，2007年12-22. 3 丁峰. 浅议建设单位工程造价管理人员在施工阶段如何控制工程成本J. 煤矿现代化, 2007(3): 66-674 龚维丽.工程造价的确定与控制M.北京：中国计划出版社，2006年5 吴金来. 浅析施工阶段的工程造价管理M科技信息，2006: 118-1186 王寅东。“成本策划”法在我国的产生济南钢铁集体总公司钢铁总厂经验的理论分析7Emblen D, 1944, Competitive bidding for corporate securities, ph.D. Dissertation, Columbia University, New York 8黄康.刘剑.施工企业工程项目成本控制浅论.山西建筑.2007年第33期9陈国刚.低利润空间下的工程项目成本控制.建筑施工.2007年第29期10王若.孙然.浅谈工程项目成本控制.建筑与预算.2007年第4期11谭德精，杜晓玲，吴宇红.工程造价确定与控制M.重庆：重庆大学出版社，2007.80120致 谢 踉踉跄跄地忙碌了两个月，我的毕业设计课题也终将告一段落，基本上达到预