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一级人力资源管理师考试要点总结第一章 人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理一战略性人力资源管理概念的理解“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、是现代人力资源管理的更高阶段。4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期经验管理时期 科学管理时期 现代管理时期2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒提出的构建激励性工资报酬制度实行职能制或直线职能制坚持例外原则进行有效的监督控制劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。4.哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。5.美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立的“激励保健”双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y理论等，被称为后期的行为科学。7.人力资源管理经历了三个具体发展阶段：传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人资源管理由初阶向高阶发展的阶段 8、现代人力资源管理的特点（P7）人事管理的范围继续扩大各级直线主管和人事部门一样需要承担员工的责任企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责雇主接受了人力资源开发的新观念，把人力当做财富的价值观。【能力要求】一战略性人力资源管理的基本特征的分析（3个特征，5个理论4个转变）1.战略性人力资源管理的基本特征P7-8将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标集当代多学科多种理论研究的最新成果于一身人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变2.战略性人力资源管理的5种理论基础一般系统理论行为角色理论人力资本理论 交易成本理论资源基础理论：3种资源：物质资源，人力资源，组织资源一般系统理论：这个系统是开放的，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。3.人力资源管理到战略性人力资源管理转变过程特点P9组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变管理角色的转变：从管理程序、对象、期限、管理性质四个维度剖析（见图1，P11）管理职能的转变：人力资源管理具有经营性和战略性双重职能，战略性人力资源管理职能的扩展有纵向和横向之分，纵向扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面；横向由过去。发展到企业的社会职能即企业的社会责任方面。管理模式的转变：1管理的开放性和适应性2管理的系统性和动态性3管理的针对性和灵活性。第二单元人力资源战略规划的设计与实施 (二)企业战略的一般特点 P14目标性(6个基本要素)全局性计划性长远性纲领性应变性、竞争性和风险性二人力资源战略的构成(一).企业战略分类1.按照管理范畴P18总体战略，也称公司战略业务战略，也称竞争战略、经营战略。一般指单一企业中职能战略，是总体战略实现的分支战略2、从时限上分:长期（5年以上）与中短期战略规划（3-5年）3、从层级和内容上：a人力资源总休发展战略b组织变革与创新战略c员工培训开发战备d专才培养选策略e员工招聘策略f绩效管理策略g薪酬福利与保险策略h员工激励与发展策略i劳动关系管理策略等。4、从性质上可区分为:P19-20A吸引策略B参与策略C投资策略。5.按照企业战略学的观点区分P19外部导向战略内部导向战略 三人力资源策略与经营策略的关系P19-241.企业可以采取两种（实际是三种）竞争策略P20廉价型竞争策略独特型竞争策略：创新竞争、优质竞争策略2.人力资源管理策略种类： P20吸引策略投资策略参与策略3.企业竞争策略与人力资源策略对应关系P24/29廉价性竞争策略吸引策略 创新竞争策略投资策略优质竞争策略参与策略 （详见图2，P23）【能力要求】P25一.人力资源战略规划的主要影响因素2.影响人力资源战略规划的因素P25-27（见图3，P25）(1)企业外部环境和条件：本行业发展状况与趋势 劳动力市场的完善程度 劳动法律法规的健全程度 工会组织健全完善程度(2)企业内部环境和条件 ：P27企业竞争策略的定位 企业文化建设的情况生产技术条件与装备 企业资本与财务实力3.企业文化种类P28（图4，P28），（图5，P29）(1)按照内向性和外向性，灵活性和稳定性分为四种类型家族式发展式市场式官僚式企业文化是以企业精神为内核，最外层是物质文化层，也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层，最内层是企业精神文化层，也称企业软文化。(2) 企业文化的特性:P28整体性稳定性开放性可塑性独特性。(3)企业文化的功能P28：凝聚的功能规范的功能激励的功能渗透功能革新功能二.人力资源战略规划设计的要求P29（8个内容，3个环节，5个基本要素）1.企业战略管理的主要内容P29 （8个）2.人力资源战略规划的三个环节：P29设计与形成战略规划的实施战略规划的评价与控制3.企业人力资源战略规划的基本要素 信念远景任务目标策略三.企业人力资源内外部环境的分析P30(一)人力资源外部环境分析1.外部环境分析的内容P30社会环境分析劳动力市场的环境分析对劳动力市场功能的分析劳动力供给来源的分析法律政策的环境分析产业结构调整与变化对人力资源供给与需求的分析同行业各类劳动力供求分析竞争对手分析 (二)人力资源内部能力分析P311.内部能力分析的内容：企业人力资源的现状分析企业组织结构分析规章制度以及相关的劳动人事政策分析企业文化的分析四.企业人力资源战略的决策（图6，P32），（图7，P33）1.为确保人力资源战略的整体性、一致性和正确性，需从以下六个方面做出评析和综合平衡： 人员招募、甄选、晋升和替换的模式员工个体与组织绩效管理的重点员工薪资、福利和保险制度设计员工教育培训与技能开发类型劳动关系调整与员工职业生涯发展计划企业内部组织整合、变革与创新的思路。第二节 企业集团组织规划与设计一.企业集团的概念P36企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。1.企业集团的发展阶段：卡特尔辛迪加托拉斯康采恩二.企业集团的基本特征P37是由多个法人企业组成的企业联合体是以产权为主要连接纽带是以母子公司为主体具有多层次结构三.企业集团的作用和优势 (二)企业集团的独特优势（8）P39规模经济优势分工协作优势集团的舰队又是垄断优势无形资产资源共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势四.企业集团的产权结构P391.产权：是所有权经营权转让权分配权等一系列权利总称2.产权结构的两个层次：法人股东和个人股东之间的结构法人股东内部的结构3.产权结构设计的两个目的：为了对公司进行控制为了选择公司的治理结构五.企业集团的治理结构P401、企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。六.企业集团的管理体制P41 (三)国外企业集团管理体制的类型1.欧美型P45三级组织结构形式:母公司-子公司-工厂集团本部-事业部-工厂2.日本型P46三级组织结构形式：经理会-公司-工厂2.国外企业集团的组织结构类型P47直线组织 职能组织直线职能（参谋）组织 委员会组织(五)国外企业集团内部集权与分权P47 2、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权1.首先，事业本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格集中管理，起着投资中心的作用，集团本部控制事业部的措施有四：。其次，事业部具有较大的自主权，事业部长负责一切经营活动，与集团本部的职能部门不是垂直的被领导关系。2.集团本部控制事业部的主要措施P48：资金控制计划控制分配控制人事控制七.企业集团的组织结构P49 (二)企业集团组织结构的层次P491.组织结构的三个层次：核心企业控股子公司协作企业2.企业集团的核心企业通过资本参与人事结合（派遣兼任董事）提供贷款等多种方式控制子公司3.协作企业受到核心企业控制的表现企业系列化人事参与提高协作企业的素质【能力要求】P54三企业集团职能机构的设计P59-62 1企业集团职能机构的形式 依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，也就所谓： “两块牌子，一套管理人员”的管理体制独立型的职能机构智囊机构及专业公司和专业中心四.应用实例分析 1钱德勒在他的看得见的手一书中，阐述了现代企业的两个特征，一个是领取薪水的中高层管理人员，二是多单位构成的企业。前者说明了现代企业中所有者与经营者的分离，后者描述了现代企业的内部结构和运行机制，即科层制。2威廉姆森进一步把科层制分为三种形态：集中的、按职能划分部门的一元结构，简称U型结构控股公司，简称H型结构多分支单位结构，实行最多的事业部制，简称M型结构。DK企业集团的管理层次设计P65-68五.企业集团组织机构的有效运行P671.集团人力资源管理部门对组织机构运行情况监控的措施P67对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查对各级组织机构的工作效率进行评定对组织中横向管理和纵向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。2.企业集团人力资源对各级组织机构工作效率考评的具体指标P67决策机构的反应速度决策机构的效率与效果机构的执行能力和执行效率公文的审批效率公文的传递效率第三节 企业集团人力资本战略管理P69一人力资本的含义和特征2.人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。人力资本是活的资本由一定的费用投资转化而来人力资本的价值可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。3.人力资本的7个特征：人力资本是一种无形的资本具有时效性 具有收益递增性具有累积性 具有无限创造性具有能动性 具有个体差异性。【能力要求】P79一企业集团人力资本战略的制定P79-85(1)制定人力资本战略的基本方法双向规划过程（包括自上而下和自下而上的方式）并列并联过程单独制定过程三人力资本战略实施的模式（5个）指令型变革型合作型文化型增长型第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的基本概念1.胜任特征定义 ：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标 ，并能够区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。P88胜任指的是卓越要求而不是基本要求胜任特征是潜在的 深层次的 必须是可衡量与可比较的 可是单个的也可以是一组指标，含有对个体或组织的基本要求。2.胜任特征模型的概念及内涵 P89定义：是指采用科学的研究方法，已显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。3.含义：1）反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优劣的标志，是建立在卓越标准基础上的结构模式 2）是在区分绩效优异组的基础上经过深入调查研究而建立起来的3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标二、岗位胜任特征及其模型分类P89（一） 岗位胜任特征分类 P901按运用情境分（A技术 B人际 C概念胜任特征） 2.按主体分（A个人 B组织 C国家）3.按内涵分（A元胜任 B行业通用 C组织内部 D标准技术 E行业技术 F特殊技术胜任特征）4.按区分标准分（A鉴别性 B基础性）（二）岗位胜任特征模型的分类P911.按结构形式分：A指标集合式带权重的集合方式不带权重的集合方式B结构方程式2.按建立思路不同分：P92层级式（某个岗位或角色）对于识别某个省人水平的工作要求或角色要求很有效，还有助于人与工作更好的匹配簇型（职业群体），适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息。盒型（绩效管理），锚型（具体模块）实用性强，适用于具体的工作模块三 研究岗位胜任特征的意义和作用P921人员规划：岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。 2.人员招聘 3.培训开发：为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性4.绩效管理(低于KPI/ 达到KPI/ 达到且超过KPI)【能力要求】一. 构建岗位胜任特征的基本程序和步骤P961.定义绩效标准:绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定2.选取效标分析样本3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料(1)可以采用的方法：行为事件访谈法专家小组法问卷调查法全方位评价法专家系统数据库观察法，(2)以行为事件访谈为主，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈的内容：被访谈者的基本资料被访谈者列举自己三件成功的事件和三件不成功的事件对访谈者的综合评价。4.建立岗位胜任特征模型：建立模型时应考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠，能区分，易理解”的建模原则。5.验证岗位胜任特征模型:可以采用回归法或其他方法二.构建岗位胜任特征模型的主要方法P991.定性研究：编码字典法专家分析法（德尔菲法为主）频次选拔法编码字典法的步骤：1.组建开发小组。至少包四名成员，须由专家构成。2.建立能力清单。一是资料正理，可以是文献查询结果或访谈结果。二是归纳和汇总能力指标。三是对被调查对象进行进一步分析完善和充实能力清单。3.能力指标的删减。4.能力指标的概念界定。5.能力指标的分级定义。2. 定量研究：T检验分析法相关分析法聚类分析因子分析回归分析（一般在因子分析之后进行）第二节.人事测评技术的应用 第一单元 沙盘推演测评法 一沙盘的起源P106早期的沙盘用于儿童心理疾病的治疗，沙盘游戏作为人事测评的重要手段之一，适用于针对企业高层管理人员的测评和选拔二 沙盘推演测评法的内容(6)P107三沙盘推演测评法的特点 (5)P107场景能够激发被试的兴趣 被试之间可以实现互动 直观展示被试的真实水平 能使被试获得身临其境的体验能考察被试的综合能力【能力要求】沙盘推演法操作过程P109 1.被试热身2.考官初步讲解3.熟悉游戏规则(控制在1小时之内)4.实战模拟 5.阶段小结6.决战胜负7.评价阶段第二单元 公文筐测试法二.公文筐测试的特点 : P1101五个特点：适用对象为中高层管理人员,常被作为选拔和考核的最后一个环节使用公文筐测试从两个角度对管理人员测试, 技能角度和业务角度对评分者要求较高 考查内容范围十分广泛情境性强 2公文筐的不足:评分困难不够经济书面表达能力限制被试能力发挥试题本身对被试能力发挥影响较大【能力要求】一.公文筐试题的设计程序 P1121.工作岗位分析2.文件设计3.确定评分标准二.公文筐测试的基本程序 P1121.程序：向被试介绍有关的背景材料，告诉被试他/她现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料。向每一位被试发一套（515份）公文最后把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价。2常见的测评维度有：个人自信心组织领导能力书面表达能力分析决策能力风险态度信息敏感性等。 三.公文筐测试的具体操作步骤P113 应用公文筐测试法时应注意的问题P115(1)被试的书面表达能力是关键的测试因素之一(2)被试常犯的错误是不理解模拟的含义 第三单元 职业心理测试 一.心理测试及其相关概念P116(一)心理测试:是指在控制情境的情况下向被试提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对个人行为作出评价. (二)人格特征与形成 1.个性具有的基本特征（四点）P117A独特性 ，每个人都有自己独特的个性。B一致性，具有某种个性特征的人，在很多情况境下将表现出一致的行为。C 稳定性 D特征性 ，对外界刺激的一种习惯性反应。2.个性的形成(人与人个性差异)取决的要素:A遗传因素 B环境因素 C 重大生活经历3.能力的含义: 是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件,并直接影响着绩效的个性心理特征,是一种内在的心理品质.P118二.心理测试的特点 P118 A代表性B间接性C相对性三.职业心理测试的种类(五种)P118-1201.学业成就测试(适用于选拔专业技术人员,科研人员) 例如:利用水电专业成就选择水电技工2.职业兴趣测试(大量应用于职业咨询和职业指导中) 对预测销售人员的可培训度及职业潜力有较高的效度3.职业能力测试(通过测试个人非生活经验积累形成的能力来预测个体成就及发展潜能，分为一般能力测试和特殊能力测试) 一般能力（智力）为预测个体在职业领域的成就高低提供依据特殊能力（能力倾向）评价个体在某一方面的发展潜能4.职业人格测试(自陈量表和投射技术)P120人格测试即个性测试，对人的稳定态度和习惯化的行为方式测试用于测试人的性格、气质等方面的个性心理特征，美国心理学家霍兰德提出的六种职业类型P122表2-7常规型现实型研究型艺术型管理型社会型5.投射测试(有限地用于高级管理人员的选拔，更多的用于临床心理诊断)【能力要求】一. 心理测试的设计标准和要求P1221.具有良好使用价值的心理测试应满足的四个基本条件: (1)标准化: 题目/施测/评分/解析的标准化 (2)信度: 重测信度高同质性信度高评分者信度高(3)效度: 结构效度内容效度效标关联效度(4)常模: 集中趋势(平均数表示) 离散趋势(标准差表示)二.选择测试方法时应考虑的因素P124时间费用实施表面效度测试结果四. 投射测试应用举例 P126根据投射测试中被试的反应方式可将投射测试分为五种方法(1)联想法(2)构造法(3)绘画法(4)完成法(5)逆境对话法第三节 企业招聘与人才选拔一.制定招聘规划的原则 P1301.充分考虑内外部环境的变化2.确保企业员工的合理使用3.组织和员工共同长期受益二 . 招聘规划的分工与协作P1311.高层管理者:审核工作分析,制定招聘的总体政策,批准招聘规划,确定招聘录用的标准等2.部门经理:掌握有关用人需求信息,向人力资源部门提供本部门空缺岗位数量,类型和要求,参加对本部门应聘者的面试和甄选 3.人力资源经理(1)同相关部门负责人一起研究员工需求信息,(2)分析内外部因素对招聘的影响和制约(3)制定具体的招聘策略和程序(4)进行具体的招聘初选工作(5)培训缺乏经验的部门招聘者 【能力要求】一.企业人员招聘的环境分析P1311. 发生招聘的情况组织自然减员组织业务拓展人员配置不合理(一)外部环境分析:P131-1331.技术的变化 2产品、服务市场状况分析3.劳动力市场 4.竞争对手的分析(二)内部环境分析P133-1341.组织战略 2.岗位性质：岗位的挑战性和职责岗位的发展和晋升机会3.组织内部的政策与实践(影响因素有人力资源规划内部晋升)二.企业吸引人才的因素分析(5) P1351.良好的组织形象和企业文化2.增强员工工作岗位的成就感3.赋予更多、更大的责任和权限4.提高岗位的稳定性和安全感5.保持工作、学习与生活的平衡四 .人才选拔的程序和方法P1361.筛选申请材料(应关注的问题7条):学历经验和技能水平职业生涯发展趋势履历的真实可信度自我评价的适度性推荐人的资格审定及评价内容的事实依据书写格式的规范化求职者联系方式的自由度2.预备性面试(关注5各方面的问题) 对简历内容要进行核对注意求职者仪表气质特征,服饰通过谈话考察求职者的概括化的思维水平注意求职者非语言行为传递的信息 与岗位要求的符合性3.职业心理测试4.公文筐测试5.结构化面试6.评价中心测试(主要特点是情境模拟性)7.背景调查(遵循5项原则) :只调查与工作有关的情况,并用书面记录重点调查核实客观内容慎重选择第三者评估调查材料的可靠程度利用结构化表格,确保不遗漏重要问题 第四节 人力资源的流动 一.人力资源流动的种类P1391.人力资源的流动：地理流动职业流动社会流动 企业层次的流动：流入 流出 内部流动2.人力资源流动的社会方向：水平流动垂直流动3.国家之间和国家内部人力资源流动4.按市场主体分：企业内部和外部人力资源市场企业内部流动分为流入企业和流出企业。按照流出意愿：自愿流出非自愿流出自然流出二.晋升的定义和作用2.晋升的作用：P141(1)由现有老员工接替更高级别岗位工作，能减少雇用新员工所耗费的人力物力财力，节约时间和管理成本(2)构建和完善内部正常的晋升机制，最大限度激发各级员工的积极性主动性和创造性，更加努力工作(3)科学合理的内部晋升机制，可保持晋升路线畅通，避免各类人才流失，同时有利于吸收优秀人才(4)企业内部晋升机制，可以保持工作的稳定性和连续性，保证流失人员岗位得到及时填补。但也有不利方面。三.员工晋升的种类P1421.晋升制度： 内部晋升制，外部聘用制内部晋升幅度：常规晋升和破格晋升内部晋升待遇上：职务工资同晋升职务升工资不升工资升职务不升2.按晋升的选择范围，内部晋升制还可以分为为：公开竞争型晋升封闭型晋升【能力要求】四.选择晋升候选人的方法(5) P147配对比较法 主管评定法评价中心法: 适用管理人员，特别是高层管理者的晋升升等考试法 综合选拔法第二单元 员工调动与降职管理P148【能力要求】一.员工调动的管理P151异地调动管理 跨国调动管理二.员工处罚的管理 P152(一)员工工作过程中出现以下情况时企业可能采取处罚措施 不按规定时间上下班 不服从领导，拒绝执行上级正确指示或蔑视上级权威。 干扰正常工作（打架斗殴，性骚扰） 偷盗行为 违反安全操作规程 其他违反规章制度 。一般，可采用以下处罚措施：谈话,批评 警告惩戒性调动和降职暂时停职（有薪或无薪）第三单元 员工流动率的计算 二.员工变动率主要变量的测量与分析P1551.从员工角度出发，常见的测定员工变动率的变量P155-157对员工工作满意度的测量与分析评价员工对其在企业内未来发展的预期和评价。员工满意度是员工对现在及过去工作的感觉和评价。企业要全面掌握 员工流动的原因，还需要分析和估计员工对其将来在企业内发展机会的预测和评价。过去在进行企业员工柳东路的分析时，很少有人会具体的考虑员工自身在企业内未来晋升或发展的预测和评价。无论是从理论的角度来看，还是从实践的角度来看，对员工自身发展提高这一变量的测度和分析，在企业员工流动率研究中具有十分重要的意义。员工对企业外其他工作机会的预期与评价非工作影响因素及其对工作行为的影响员工流动的行为倾向第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训开发体系的构建第一单元 员工培训开发系统的总体设计一.员工培训开发系统的构成P162-163图3-1/3-2员工培训开发需求分析系统员工培训开发规划系统员工培训开发实施管理系统员工培训开发评估反馈系统二.培训开发职能部门的组建模式(5) P165-1671.学院模式 2.客户模式 3.矩阵模式：培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责，其优点是有助于将培训和经营需要联系起来培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识 由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新和完善。其缺陷是：培训师将遇到更多的指令和矛盾冲突因为要向两个经理汇报工作，职能经理和培训主管。 4.企业办学模式:利用企业办学组建职能部门适用于范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者。 5.虚拟培训组织（VTO）:遵循三个原则：P167员工对学习负主要责任 在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习 经理与员工的关系对培训成果转换城工作绩效起着重要的作用三 .企业经营战略种类对应培训重点:P168表格3-1(1)集中战略：团队建设交叉培训特殊培训项目人际交往技能培训在职培训(2)内部成长战略：企业文化培训创造性思维和分析能力培训工作中的技术能力对管理者进行的反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧培训(3)外部成长战略：判断被兼并公司员工的能力联合培训系统合并公司的方法和程序团队建设(4)紧缩投资战略：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训。四员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系的四种情况对应四种结果 P169 图3-31对企业期望和对自己期望都高结果：实现员工和企业双赢，双方都得到发展，从而增强各自的竞争优势。2对企业期望高，对自己期望低结果：缺乏人才优势，企业发展不可能持久3对企业期望低，对自己期望高结果：导致员工跳槽和人才的流失4对企业期望和对自己期望都低结果：影响企业和个人的发展，于双方都不利的双输。造成员工对企业发展不抱期望的原因有两个，一个是企业不识“才”，没有给员工提供机会，二是员工个人“身在曹营心在汉”。五企业人力资源的质量分析P170企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面的开发，而质量方面的开发对员工了来说，就是“心（心理品质），脑（智力水平），手（职业技能）”的开发。三者都处于高水平时属于发展型，都处于低水平时属于衰退型，其他则是限制型。六.培训文化发展过程的三个阶段P177萌芽阶段（目标较短）：将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只扮演实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者，可考虑单独设立培训部门成熟阶段（有规划）：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训部门独立于人力资源之外，“超前培训，供应领先”为目的七学习型组织的特征：P178-180学习型组织与传统组织相比有以下特征1.远景驱动型组织 2.组织由多个创造型团队组成 3.自主管理的扁平型组织 ：充分授权，实现自主管理 4.组织的边界将被重新界定 5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6.领导者扮演新的较色 7.善于不断学习的组织员工个人终身学习 全员学习学习工作化 团体学习终身学习的四个属性A个体属性 B社会属性 C中介束性 D发展属性8.具有创造能量的组织八学习型组织的构建： P181彼得.圣吉在第五项修炼提出了学习型组织的五项内容：自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考九.组织学习力的培养，影响组织学习力的要素P1821对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。2对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。3对信息的传递速度，沟通是否畅通：信息传递能力是组织学习力的有一个重要环节。4对变化的调整能力，应变是否及时：组织预警，掌握信息，传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。第二节 创新能力培养（思维创新） P183 一常见的思维障碍（8种）P184-1861. 习惯性思维障碍（思维定式2. 直线式思维障碍（死记硬背现成答案）3. 权威性思维障碍（迷信权威）4. 从众式思维障碍（懒于独立思考，不敢标新立异） 5. 书本型思维障碍（迷信书本上的理论，不敢提出质疑） 6. 自我中心型思维障碍(以自我为中心,局限于自身知识成果范围)7. 自卑型思维障碍（自卑心理） 8. 麻木型思维障碍（对问题习以为常，不能创新）二想象思维的类型P1871.无意想象2.有意想象 再造型想象(不具有明显的创新性)创造型想象（具有新颖性）幻想型想象（分有意幻想和无意幻想）三 .联想思维的类型P188接近联想（时间接近联想：遇到老师想到讲课；空间接近联想：走到学校门口想到学校里面）相似联想（外形：小船到军舰；色彩：菜系到鲜花；性质：风吹树叶到乐器；意义：质量守恒到能量守恒）对比联想（背逆性，挑战性，批判性；黑白，水火，无有，苦乐） 因果联想（双向的联想）四逻辑思维在创新中的积极作用P189发现问题 直接创新 筛选设想评价结果推广应用 总结提高其在创新中的局限性是，常规性，严密性，稳定性【能力要求】 各种思维训练一. 发散思维训练：P191材料性能选择 形态位置的选择数量的选择 方式方法选择五收敛思维训练P192 判断属于收敛思维训练方法选择汽车油泵喷嘴加工方法老牛肉很难炖烂，有何办法选择一种远途回家省时省钱的好办法寻早经济实惠的练习计算机的办法设计家庭生活困难的硕士30岁前毕业的好方案为无法提供学费生活费的家庭困难生设计完成学业方案帮一位出差在外遇到困难的厂长想办法判断坦白与否的两罪犯，最可能出现的结果如何合理使用的到的500元奖金钟表模型的分时针在什么位置最好六逻辑思维训练的具体方法P197严格遵循逻辑法则结合案例，深思熟虑熟能生巧，举一反三第二节 第一单元 方法创新P203一.智力激励法的基本原则(5)P203-204智力激励法又称头脑风暴法自由畅想原则延迟批评原则以量求质原则综合改善的原则限时限人的原则二. 组合技法（4）P208主体附加法：适于对产品做不断完善改进时使用二元坐标法：焦点法：可以是发散式也可以是集中式结构形态分析法：广泛用于新技术新产品的开发以及技术预测等许多领域，实施时可在小组中应用，也适于个人使用。实施步骤: 明确问题要素分析形态分析方案综合选择三. 逆向转换技法P210就是缺点逆用法，利用事物的缺点，化弊为利的创新方法，步骤：寻找缺点判断缺点的可利用性研究利用驾驭缺点的方法四.分析列举型技法/ 缺点列举法P212特性列举法缺点列举法希望点列举成对列举法1收集缺点的常用方式：会议法用户调查法对照比较法2.收集希望点的常用方式：。 书面搜集法会议法访问谈话法第三节 企业员工培训开发成果的转化P215问题 ：如何推进培训成果的有效转化？1 争取环境支持机制2 确保激励机制3掌握具体有效的成果转化方法4 注意成果转化的技巧（一）环境支持机制1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者2.同事支持 3.受训者的支持 4.应用所学技能的机会 5.技术支持 （二）激励机制P2201美国心理学家弗隆的期望理论M=V*EM：某一活动对一个人的激发力量V：所能得到结果的全部预期价值E：他认为达成该结果的期望概率2促进激励发挥作用的三种关系：P220个人努力与取得的绩效绩效与奖励 奖励与满足(三)巩固培训成果转化方法(5) P2201.建立学习小组2.制定培训后的行动计划3.采取短阶段的培训方案（适合管理培训需要上下级共同设计）4.制作应用表单，使受训者可自我指导（适合技能类培训）5. 营造支持性的工作环境(四) 促进培训成果转化的技巧P2211.关注培训讲师的授课风格2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3.培训讲师建立适当的学习用用目标4.在课程进行期间，讨论在工作中如何让应用培训内容5.建立合理的考核奖励机制问题：1.影响管理者对培训支持水平的因素（10）P217我知道本门课是关于哪方面的有可靠的办法证明培训会对员工有所帮助有可靠的办法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进我明白组织为什么愿意提供培训在绩效评价中，我能对员工在培训班上所学内容进