餐饮成的本控制.doc

餐饮企业成本管理餐饮企业成本管理系统的建设 信息化对于餐饮企业的主要意义集中体现在“提升运行效率、提高管理效益”两个方面，一方面，借助信息平台通过规范运行流程，实现运行与服务流程的流畅与高效; 另一方面，通过数据分析和流程控制，实现管理效益。实际上，成本控制正是餐饮信息化的重要价值所在，也是实现管理出效益的主要手段，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算体系，可以科学化管理物资的进、销、存。     如何建设成本管理系统    成本管理信息系统的建设不是孤立的，企业需要从产品选择、资源配置、制度建立、执行监督等多方面扎实工作，只有这样，才能将餐饮成本信息化管理工作引向深入并最终取得成功。    首先，选择稳定、适用的产品是关键。以中餐为主要业态的中国餐饮，具有独特的业务流程，行业特点明显。照搬国外或采用国内通用的解决方案行不通。专业的软件公司推出的专业化解决方案是长期结合中国餐饮运行实际需求形成的，因而更适合企业的现实需求。目前，国内具有完整解决方案的软件公司并不多，多数小软件公司或软件工作室的产品只停留在前台运行流程层面，对于后台管理乃至连锁化管理还缺乏成熟的产品。餐饮企业在选择产品时，应多调查、多研究。产品选择不当，不仅造成投资损失，更重要的是一旦实施受阻，会打击企业信息化的信心和决心。    其次，需要优化人力资源配置和岗位调整。餐饮企业在信息化建设时需要进行投资，也就是需要花钱，这点大家都非常容易理解，但是，面对信息化建设需要设立一些新的岗位、增加一些人力成本时，有人不理解。实际上这并不矛盾，新的管理手段需要通过优化人力资源和岗位调整来适应，这样才能保证良好的执行，这个优化的过程就是优胜劣汰的过程和效率提升的过程，最终会节省人力资源。    比如，成本管理信息系统的实施需要增加“成本信息管理员”专职人员，来协调前厅经理、后厨总厨、仓库管理员及财务人员，确保成本系统的正常运行。后厨开发出的新菜，在销售前需要定价，厨师长需要向“成本信息管理员”提交菜品成本卡，由信息系统根据当前材料价格计算出该菜品的成本，这才能给该菜品科学定价，同时，只有在电脑中完成菜品添加和成本卡的输入，所销售的菜品才能执行自动减库操作，如果没有专职岗位，则职责不明，系统一旦不能做到实时更新，则运行结果的准确性便得不到保证。    再者，建立规范化的制度非常重要。必须围绕成本信息管理，制定合适的运行流程，并通过制度确定下来。制度执行集中体现在，发生的物资流转应及时反映到电脑系统中去，也就是说，购入的材料在入库的同时，需要进入电脑系统; 领用出库的材料在领用的同时，需要体现在信息系统中，以从根本上杜绝材料的任意流转，或只记手工账，而信息系统无记录的状态。还要严格执行材料定期盘点制度，并及时将盘点数据输入信息系统。成本管理信息系统的有效运行，必须建立在能确保物资流转得到忠实记录、物资库存状态得到有效确认的基础上，否则，成本管理信息化将成为空谈。切记，流程制度化是成本管理信息化的先决条件。    最后，需要强调的是成本管理信息化需要建立奖惩机制，更需要执行监督。具体来说，第一，要全员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位上的员工是成本费用的直接有效控制者，全体员工要从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围。第二，建立全面的责任考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨进行责任考核。同时将各项指标分解到区域和班组，把考核与经济利益挂钩，做到有奖有罚。第三，餐饮管理人员要定期（如每月）召开成本分析会，并寻找原因。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。    餐饮成本管理的主要内容    餐饮成本管理主要涉及采购管理、供应商管理、验收管理、库存管理、付款管理、配菜管理、成本核算及报表分析等。    采购管理的主要功能是，餐厅采购部门根据经营需求，结合材料库存状况完成采购申请编制，并根据供应商价格选择供应商，执行材料采购审批;    供应商管理的主要功能是，在管理供应商基本信息的基础上，对供应商的历史供货情况进行分析，如果是同类型材料，可以对供应商供货价格进行对比，优化供货渠道，降低采购成本;    验收管理的主要功能是，对供应商所供应材料的质量、数量、价格等进行把关，对不符合质量要求的，执行退货处理;    库存管理的主要功能是，记录材料的入库、领用、退库、调拨、损益和盘点，对材料流转进行记录，并保证库存状态信息的实时性和准确性;    付款管理的主要功能是，财务人员对采购入库材料的账款管理;    配菜管理的主要功能是，生成菜品成本卡，对每道菜品所使用的材料组份进行设置，是实现前厅销售与后台库房联动的纽带;    成本核算的主要功能是，通过菜品销售、自动减库和盘点，分析厨房理论用料与实际用料的差异情况，通过数据分析，找到导致差异的问题所在，制订整改措施，使用料更加准确，减少材料浪费;    报表分析的主要功能是，对材料入库、领用、退库、调拨、损益和盘点记录等进行报表查询; 对库存状态、材料消耗、销售毛利等进行报表查询; 对一段时间内的进、销、存进行报表查询等。    一个设计良好的餐饮管理系统通常会为餐饮成本管理提供一套成熟的成本控制理念和可以完全独立运行的成本管理软件模块。以笔者所在的石川科技推出的无线餐饮管理系统为例，其中的成本管理模块主要思想是，将酒店的库房按两级进行设置，即: 大库和小库。大库为一级库，酒店可以根据自身的管理需要将大库设置成单一库房，即: 酒店总库房，也可以设置成多个大库，如: 固定资产库房，用于管理酒店的固定资产; 低值易耗品库房，用于管理办公用品和营业通用材料; 厨房库房，用于管理直接用于菜品制作的原材料等。小库为二级库，一般按厨房进行设置，如冷菜库房、热菜库房等，多数酒店会设置许多小库，用于对生产单元进行成本管理与考核。    餐饮成本管理中的厨房成本管理是核心。考核厨房可以按三项指标进行，一是销售额，二是毛利率，三是用料准确度。销售额反映的是厨房对餐厅的销售贡献，毛利率则直接影响到餐厅的赢利情况，用料准确度既体现了成本控制，又是出品质量好坏的反映。三者相辅相成，是厨房成本管理的精髓。    多年从事餐饮信息化的经验告诉我们，餐饮信息化前台运行比较容易实施，而后台管理，如本文所讨论的成本管理，实施的难度非常大。究其原因，前者属于实时运行，因为点菜、分单、出菜、结账等过程是服务于客人的过程，完全是实时的，信息系统可以带动起来实现运转，而后台管理，受非实时性和人力资源投入不够等因素的影响，系统运行容易流产。实际上，造成该问题的主要责任在餐厅负责人，其中管理意识淡薄是主要原因   （一）餐饮业成本控制的内容餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。（二）餐饮业成本的特点餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购验收贮存发料加工切配和烹调餐饮服务餐饮推销销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。 中小餐馆企业也可以通过联合采购来降低采购成本. 中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。控制餐饮成本源头是实行价格成本否决制价格成本否决制是指餐饮部有权选择材料来源渠道，当采购部供应的材料质低价高时，有拒绝接受，进行向外采购权得的制度，价格成本是指买价、运杂费、途中合理损耗等费用在内的材料取得成本。实施价格成本否决制的前提是餐饮部有权选择材料来源渠道、充分了解市场信息。为了真实有效地提高餐饮业绩，餐饮部应享有选择材料供应来源渠道的权利。尽管所有的经营管理者都明白由于材料价格上升而导致辞餐饮成本上升，但不能选择货源，餐饮部却不得不承担利润下降的结果。在有权选择材料来源渠道的情况下，若物资供应部门提供的材料价格高于外部市场价格，或内部供应材料价格低于外部价格但质量更差时，将拒绝使用内部供应材料，有权自行外购材料。这种价格成本否决制的优点是：从根本上抵制采购人员吃回扣、抬高材料价格的问题。激活采购部经营机制，有利于采购部走出餐厅成为区域内的配送中心。成本控制及费用节约的分析 费用类分为以下明细:房租费用水电费用人工工资燃料费用洗涤费用维修费用物品费用电话费用办公费用福利费用服装费用培训费用广告费用公司管理费用行政事业费用折旧费用装修待摊费用业务费用员工餐费用及营业费用的其它费用 以下费用为不可控制费用的为:房租费,福利费用,培训费用,公司管理费用,行政事业费用,装修待摊费用, 广告费用及业务费用(公司按收入的百分五的进行计提为固定费用),折旧费用.以上的费用为每个月的不可控制的费用,要针对我们的对我们费用降低到5%,那么,我们只能对我们的变动费用(可控制费用)进行控制 我们的可控制的成本类为:餐厅水电费用工资费用燃料费用洗涤费用维修费用物品费用电话费用办公费用服装费用员工餐费用及营业费用类的其它费用.对九月份的的费用进行分析:二分店的不可控制的费用占总费用 的46.87%,那么53.13%为我们的可控制费用,我们只能在53.13%费用中降低费用的5% 餐厅水电费用:餐厅的水电费用占总费用12.02%,餐厅的水电费用主要集中在餐厅电方面主要为空调及餐在照明灯的耗用量,及平时办公用电,针对餐的用电,在顾客满意的情况下,在营业期间合理天气变化及营业情况对空调进行开放,餐厅午餐过后期间,及时关掉不必要的用电设备,办公室用完电脑后要及时关机,用水方面:要加强后堂部的员工节约意识,可以合理利用部分的回收水,进行清洁地方,清洁地毯,等等回收利用方法 员工工资费用:工资占总费用的25.59%,工资为我们费用最大的费用方面,由于新的工资标准的制定,我们可以根据各分店实际情况对部分部门的员工数量进行一个控制,前堂部的服务员可以减少1-2个服务员(地喱服务员), 在营业员期间较忙的时候后勤部的员工可以到前堂去进行支持工作,可以增加两个清洁工,可以清洁,可以传菜,还可以收台,合理利用人力资源,可以降低我们的员工工资费用 燃料费用:由于燃料费用为变动费用类变动较频繁的一种费用,它可以根据我们的营业情况的好与差进行变动,也可发根据我们是否合理利用我们的燃料资源而进行变动,关于燃料费用这一块,我主要为我们前堂部火锅耗用及后堂部炒菜这两大耗用,后堂的耗用,我们只要掌握一定的方法,合理利用煤气及柴油,关于前堂的耗用的煤气,我们要加强服务员的调火意识,当顾客不需要烫菜时,顾客没有自行调火,作为服务员将其火调小 洗涤费用:洗涤费用占总费用的0.98%,接近一个点左右,洗涤费用也是根据我们的营业情况来决定的,但洗涤费用我们可以从清洁精的价格及洗洁精耗用量来进行控制 维修费用:维修费用占总费用的0.19%,从维修费用这一块来看,我们的维修费用金额不是很大,维修情况来看,主要为灯具的维修,但我们还是要保持我们的机器设备的的保养及爱护,要做到降低我们的机器设备的维修率,延长我们机器设备的使用期限 物品费用:物品费用主要总费用的2.33%,物品费用分为公司配送给我们每个月下单物品,及我们购买的物品类的费用,日常开销的物品 每个做老板的都希望自己的饭店生意兴隆，希望厨师们把成本降得更低。这就给现代厨师们出了个严峻的课题。 成本降到什么程度为好？怎样去降低成本而又不影响饭菜质量？     一、少买、勤买。有经验的厨师都知道自己饭店正常的客座数。根据这一点，要做到心中有数。每天需要多少原料就采购多少原料。遇到生意特别好的时候，就应多去采购几次。    二、库存的货尽量用完再进,以免久放变质。    三、采购部门应随时了解市场信息及菜价的变化，及时通知主厨或厨师长。    四、对有些因季节或别的原因影响而容易涨价的原料，可以选择那些较耐贮存的提前在低价时多采购一些，但一定要保存好。餐饮成本控制任何成本控制都是人的某种做出的结果，只能由干预或者直接参与的人来控制，不能靠局外人来控制。这样做的目的是有效的影响到直接参与作业的人。让员工自发的进行自我控制。所以任何员工都有负有成本责任所以成本控制是全体员工共同的责任如何让员工积极的参与到成本控制中来。主要是一个餐厅的领导是否负起这个责任来。领导重视，自然员工也重视了。还有我们的领导要制定一系列可实行的措施。让每个操作的人员都熟悉自己的操作标准。员工知道了操作标准还不行，领导还要不断的去跟进与抽查。对做得好的及时的大会表扬。不断的跟进现场抽查。直到让每个参与操作人员养成一个习惯。这样员工也在不知不觉中也参与到成本控制里来了。从而也有效的控制好成本我看到不少的伙伴们就财务对库房管理大多是及时盘点，查出入记录是否有异等等，我个人认为如果仅仅是这样的话，只能算是对库房的初步管理，我们在实际工作中，如果可以的话，能否再一步对库房以下几个方面进行管理呢？1、库房保管物资措施与方法，我们会计工作不仅仅是一种事后工作，在库房保管中防鼠和防潮是否采用措施，何种措施，措施是否得当，是否无法避免等，也可以提出相应的方法、要求与建议；2、库房管理中还有一条就是库存进货下单的检查，如李践在12把砍刀中所说的砍库存，如何砍库存，其中之一就是要严把进货数量关，特别是餐饮业，如有配送的话就特别要注意，一旦有菜品结构变化，就会形成分店物资无法使用，以致到后来因为超过保质期或受潮等进行报损，还有就是进货时一次进货太多也会形成这样的情况，而这种情况在很多时候是可以避免的。而会计做为监管人员之一，所以我认为会计不仅仅只是查进出货数量对不对得上，有没有问题，还应有几个问题，用不用进这么多，原因是什么，这也是库存下单必须附有前期领用统计的原因和效果所在。3、出货领用的管理，很多时候大部分财务人员会忽略这方面的问题，但是如果做好，将非常有利于一个企业的正规化财务建设，为什么我这样说呢，我举个例子来说吧，一个鱼餐厅10天就要用20把左右鱼刷，一个餐厅一周要用30把以上的拖帕，这样的数字就会让大家觉得是否需要人来跟进呢？同时在很多企业中开始实行的计划开支，如何进行计划开支，以何为基数，以何为标准进行申报，如何审查费用计划是否合理，有无浪费等情况，都是和出货领用的后续跟进息息相关的，我们也许达不到黄河实业的一年来某人报了多少差旅费，其中出租车费多少，其中多少是可以坐公车的之类的财务审查水平，但是跟进出货领用后续统计管理应是做得到的。4、物资配置管理，现在不少企业因为工作原因为不同岗位的员工都配置了不少的物资或办公设备，但是这其中有相当的企业没有建立相关的设备及物资的配发记录，往往在这个员工离开时，应交回什么东西，什么物资就有凭人良心了，但这种情景是否是企业管理者可以容忍的吗?显然这不是的，哪么作为会计应做什么呢，其实也就是针对配置物资的人员建立领用册，一本随员工，一本随相关档案或财务，在领用物资时两份同签，退回物资时也是两份同签，这样可以很清晰的了解在员工的物资，也不会形成物资流失 浅谈人力成本控制如何有效的控制人工成本，应该说是人力资源管理重大内容，因为人力成本不单事关公司的整体成本。成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。我们知道，在整个人力成本中，其最大的支出是工资部分，也包括了企业必须的福利。一般来说，企业发展的各个阶段，人力成本投入是不一样的，企业建立阶段，由于组织的相对年轻，岗位分布、职位等级一般来说幅度较小，企业支付的人力成本较少，而当企业发展在成熟阶段。企业人力支付成本就增加，所以把人力成本控制在合理或企业可以接受的范围就显得必要。具体在人力资源细致作业里面也如此。       当地工资水平与行业水平是工资制定的参考，而企业发展则是工资制定的依据。所以，在这里人力资源规划就显得尤为重要。必须得考虑企业未来发展因为岗位职位等的变化。在一般的情况下，很多人一想到减少人力成本支出就首先想到的以降低工资来降低工资总额，以及造成社会不良影响的降低或干脆不发生的福利，还有就是想到裁减员工，而这里探讨的主要是在正常情况下，如何通过人力资源管理手段或管理技术操作来进行人工成本的下降，所以，前述方法与财务控制中如把人力成本分摊在各个作业或产品中心的过程化管理等不是本文探讨的内容。下面就工资以及福利上如何有效控制人力成本，并基于岗位工资制来进行探讨。 关于人力成本与员工满意度的平衡关系的探讨 餐饮企业应把平衡员工满意度与企业人工成本控制视为企业发展要解决的优先任务。首先，着眼于全局，将人工成本控制纳入企业成本中宏观分析，明确企业对员工利益的投入是应被控制的成本还是应投资的资本？企业降低成本必须以提高企业利润及其竞争优势为目的。科学控制人工成本亦是如此，如果将降低成本作为企业最终目的去实施，必将打击员工对企业的信心，起到挫伤员工积极性、降低忠诚度甚至诱发敌对心理等负面作用。解决这个问题，关键是寻求一个平衡点，在不损害员工利益的前提下，合理利用每一分成本，将企业的每一种资源都做到物尽其用 正如大多数餐饮企业所为，直接将企业资源投入到物质奖励，发放奖金，礼品或购物券等。无疑，物质激励方式是提升员工满意度的一项有效方法，但是缺点也是显而易见的。企业可提供的物质奖励是有限的，而人对于物质的需求则是无限的，且达到一定程度后，会出现对物质刺激的倦怠现象，难以有所突破，所以仅靠物质奖励并不是餐饮企业的最佳措施，也很难做到成本的有效控制。因此要获得较高的员工满意度，实现对员工的持续激励，应将物质与精神相结合，长期看来，精神激励应更重于物质激励 综上所述，餐饮企业急需找到其适合的动态平衡点，在合理控制人工成本的同时，提升员工满意度，使员工真正成为餐饮企业的核心竞争力，以保障在市场的长足发展  对人力资源控制的感想   作为我们餐饮行业,人才的流动性很大,而流失性很大,我们的要控制好我们人力资源的成本,就要把我们的人员的思想,及员工的相关福得做好,做好相关的培训制度,让员工实现出自己我价值,人力资源成本,和我们的工资费用相关联,提高工工作积极性,及稳定员工的思想工作,让员工的态度稳定下来,让员工的工资与其他的工作的价值成正比.   在当今社会作为人力资源,也是一项重要的资本,企业的发展主要是靠的是员工团结,如果一个企业的员工心态呈现不稳定,那么我们的人力资源成本就会提高,例中当我们的营业销售情况很好的情况下,但我们的员工流失性很大,那么,一企业在就要从中重新招新的员工进企业,从中流失的销售可能会更多,从中花的时间也会更多,要给新进员工进行培训,新员工适应新的环境也需要一段时间,而这一段时间做为企业也是一笔损失,对于老员工的流失,对我们的也是一笔损失,作为一个企业培养一个员工出来不容易,如果老员工离开,也是会创成人力资本的上升,使我们隐形的费用增加      任何一个企业可以根据企业人力结构的特征来对企业的人力进行管理,例如企业对人员的结构进行一了解对其进行来分配工作,这样他可以把自己最好的一方面发挥出来,让工作上面有一个突破,例台一个员的一方面发展的好,也可以让他在多方面进行发展,让期成本一个多方面的人才,这样员工的自我价值得到了体现,让员工的心态处于一种积极的心态,这样员工和企业才能共同的进步,及共同的发展  例如我们的餐饮行业,我们人力资源具有一个同性,人员的流失率比例很大,如平均一个月如一个较大的餐饮行业,他的员工流失率是5%左右,不管理管理层次,技术层次,还是基础员工层次,那么对种企业,必须要有自己对人力的管理方法,来减少员工的流失性,多对员工进行培训,创造好员工的福利制度及工资侍遇,多与员工进行心灵上的沟通,多与员工进行交流,从切身实际上对员工进行考虑,让员工内心上对自己的人生目标与企业目标结合在一起,体现一种双赢现象！ 人力成本的可塑性比材料成本的可控性要大得多，如果发挥得好，完全可以起到事半功倍的效果  人力成本管理的要点在于培训、管理，要在日常时间花更多的心思来跟进，因此，这个过程中的唠叨就会很多了，要不停地唠叨，不断地唠叨，直至将这些要求化作其行为的意识为止。 人员流动性过大，对于人力成本的管理是一种挑战，你刚把一个员工给培训出来了，结果，人家不干了，那么，我们先前所做出的种种努力都将是白费了，接下来又是要重新开始。因此，从人员管理制度的设计方面，也该留有适当的员工发展的空间，让员工感觉得到希望，从而达到人员稳定的效果 人力成本的控制人力成本控制的拓展空间很大的。为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：（1）关于人的心理、行为及其本性的一些认识；（2）心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；（3）职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。管理者掌握了以上方面的知识，了解了企业的员工。那么都能让每个员工在合适的岗位上尽其所能。又能让员工感到自我价值的体现和经济的收益平衡。让员工在企业找到归属感。这样既减少了员工的流失。企来也达到了人力成本控制的目的。 餐饮成本控制要点随着市场环境的变化，竞争对手越来越多，以及宏观经济形势的影响，餐饮市场也在发生的较大的变化：市场竞争日趋激烈，高利润时代已经成为过去。从内部管理抓利润。加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强餐饮管理的出发点和归宿。采购环节 -计划采购，预先控制餐饮及厨房采购的特点是：品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。特别是食品原料的采购工作，是厨房成本控制的重点也是难点。建立原材料采购计划和审批流程。餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料，要按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计划采购。对于计划外及大件物品则必须通过呈报总经理批准进行采购。建立严格的周期性询价报价制度。目前，酒店餐饮的直接进厨房原料大都实行每10天为一个定价周期，对于日常价格相对稳定的品种则实行旬价、月价制。餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实。以及时发现市场的价格变动情况。同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜食品种。执行分级定价方案。目前，酒店成熟运用的分级定价，有效制约了投标人、定价人及采购部三方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共同开箱，采购部输入投标价，餐饮部和采购部从另一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价，三方不见面。编制标准市场定单。为了使制定的各种食品原料的规格既符合市场供应，又满足厨房生产需求，厨房管理人员必须严格编制本企业的采购明细单。食品原料的品种与规格繁多，其市场形态各不相同，因此，必须按照自己的经营范围，制定本企业的采购规格，即原料规格，作为供货商和验收人员共同遵守的标准和验收依据。验收环节-严把进货关验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应于市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日都要求由厨房专门的验收人员，采购验收人员对原料的数量、质量标准，与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”：对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收；未经批准采购的物品不收；对于价格和数量与采购单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，如果以后发现质量问题，第一责任人要承担责任。贵重原材料标签，专人管理。对于一些贵重的物品，应该建立标签制，并由管事组专人管理。如燕、鲍等，不仅要有斤，还要记录只数，量、份控制。对于一些贵重的海鲜，如龙虾、象拨蚌等也要求记录只数，以便于财务核算和控制。验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并作好相关分析，每10天（定价前）要进行总结分析并将报告交餐饮部、财务部和总经理室。库存环节-有效降低库存成本库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。在我们对酒店总经理的考核中，也有关于库存的具体指标，其目的就是降低库存，加大现金流量。完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。以最低的资金量保证营业的正常进行。严格控制采购物资的库存量。每天对库存物品进行检查（特别是冰箱和冰库内的库存物品），对于不够的物品及时补货，对于滞销的物品，减少或停止供应，以避免原材料变质造成的损失。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天由二级厨房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的保质质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。做好发货管理工作。发放控制是贮存控制的重点之一。发放控制的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量，从源头上来控制成本支出。建立严格的出入库及领用制度。仓库应设立签字样本，特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原料出入的台帐登记工作，这样可以很明显的看到每日经营情况与原料领出的数量比。要做到：没有领料单，发放人员不得发放、领用；领料单填写是不清楚，主管领导没签字或不符不发放；数量、金额不相符，填写的内容与形式不符合酒店财务管理制度的要求不发放等等规则。对于一些贵重的酒水，则可以采用“瓶换瓶”的方法予以控制。保质期的管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。某酒店曾发生一起投诉，原来客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为不好的印象。建立严格的报损丢失制度。对于原料、烟酒的变质、损坏、丢失制订严格的报损制度，如餐具等制订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门奖金考核挂钩。月底盘点要点。盘存是一项细致的工作，是各项分析数据的基础。盘存的准确与否，也影响了成本的准确度。某酒店当月餐饮毛利率发现异常，公司财务部去检查时发现，该酒店餐饮部在盘仓时只准确地统计在库材料，而对在用材料只是毛估估，造成毛利率变化较大。所以在做盘存时，首先一个原则是先对实物后对帐；其次是要盘存在库的原材料数量，更要细致盘点在用的食品原材料数量；其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水（如开瓶已用未用完的数量）。生产环节-标准化作业控制损耗对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差， 达到控制管理的效能。标准成本与标准菜单。标准成本的制定，为了保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定，可以保证厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。标准成本和标准菜单，是高星级酒店的质量保证。编制厨房生产标准食谱。编制厨房原料生产加工的标准净料率和熟制率。对新购进、从未使用过的原材料，应测试其净料率和熟制率是否符合成本管理的要求和需要。标准食谱的内容应包括菜点名称、制作份数、份额大小、投放原料的名称、规格、数量，需要的生产设备，详细的制作程序、时间、温度和方法等。标准食谱不仅控制了各种原料的投放数量和规格，还严格控制了产品质量。关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。针对不同季节的原材料价格变动情况，定期预报价格变动并提前调整出品价格，有效稳固了毛利率。从某些方面来说，一家成熟的饭店，其毛利率的控制水平，体现了餐饮管理的成熟度。操作过程中的监控。建立生产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制订有效可行的控制方法。对某些经常容易出现生产问题的环节重点管理、重点检查。提高各种原材料的综合利用率，如目前我们多家酒店建立的二级厨房，就可以对各种半成品的利用率，物尽其用，降低损耗；对边角料加以再利用，使原料的利用率达到最大化，更有效的控制成本。宴会、婚宴、会议团队标准化菜单。菜肴制作的科学性是餐饮控制成本和毛利率的关键。酒店应对于宴会、婚宴、会议团队制订标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新。如宁波开元大酒店，针对“会议之都”的品牌经营，制订了“春夏秋冬”四季菜单，成功地稳定了餐饮经营。现在，一些原材料价格变化大，而一些会议、婚宴预订时间长，很难预测将来的原材料价格波动情况。所以他们对婚宴和会议预订有一条成文的规定，就是只预订场地，而菜单一般要求提前一个月或半个月确定，避免了企业在遇到市场价格变化大的情况下利益受损。同时要注意常年菜单与季节性菜单的搭配。降低原料成本与烹调师效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。萧山宾馆在平时杜绝浪费这一点上抓住一个关键把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制，有利于使使加工技术更加合理，减少原料加工过程中的浪费，以及有利于加强原料加工及菜肴制作过程的控制，减少了短少的机会。控制餐具破损和易耗品成本。餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。制定了三级流程控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具，洗涤间不收破损餐具，前台服务不出破损餐具，抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。餐具的破损率大大减少，取得了良好的效率。对于一些易耗品等，则实行旧换新。销售环节-加强培训提高销售水平销售环节的控制。点菜信息到厨房-收款台；厨房产品到餐台-收款帐单到餐台的关键环节控制点要建立操作规范。零点销售，巧妙搭配，提高满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜肴知识的培训。尤其是新菜推出都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训，以提高前台的销售。销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。某酒店开业近4年，电脑中竞有近8千道菜，而经过分析发现，平均每月出售的品种只有900种，而平均每月出售在6份以上的只有450种。如此造成备料量大、销售量低、特色不明显。建议酒店每季度（或每二个月）进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。成本差异的确定和分析餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作。每月食品饮料成本核算。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。所以部门应每日做好成本报表工作；每10天对毛利率报表进行分析；每月进行食品饮料成本核算，计算出食品成本率、饮料酒水成本率。召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、餐饮成本控制员、市场部代表一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。全员管理- 全面考核加强能源控制-降低能耗。培养全员节能意识。基层管理人员加强巡查力度，风机、空调都根据季节的不同和经营的需要制订开启时间，在燃气和水的使用方面也尽量控制浪费。一些酒店针对能耗控制编写了能耗控制知识手册，全员学习，养成习惯，降低能耗。餐饮部还应制订明细的歇业检查表，对每日歇业后进行检查，每日应要求工程